Опрос предпринимателей: как удержать сотрудника, которого не получается повысить

В компании есть сотрудник, который уже перерос свою позицию. Однако в силу объективных причин карьерного роста в его случае быть не может. Как руководителю поступить в этой ситуации? Нужно ли искать для работника дополнительную мотивацию?

• 

  Азат Хаким председатель совета директоров ГК «Тулпар»

  Если руководитель не может поднять сотрудника по вертикали, нужно передвигать его по горизонтали, чтобы сохранить интерес человека к работе. Иначе рано или поздно он все равно уйдет. Одними деньгами не откупишься, сотрудник должен еще и профессионально расти. Поэтому нужно искать симбиоз.

  Можно порекомендовать перспективного работника в другую компанию, но перед этим нужно поставить условие, чтобы человек подготовил себе достойную замену.

• 

  Артур Баширов генеральный директор компании «Технократия»

  Во-первых, нужно понять, стремится ли сотрудник к расширению функционала. Самое грамотное, что может сделать руководитель, — выйти с этим человеком на открытый диалог. В компании всегда есть процессы, которые нужно улучшать, потому что ими не занимаются из-за нехватки ресурсов. Как вариант, предложить сотруднику взять на себя эти задачи. Например, увеличить продажи, улучшить качество персонала, найти способы экономии средств. Если сотрудник будет выполнять дополнительно установленный KPI, значит, сможет рассчитывать на дополнительный денежный бонус.

  Другое дело, когда вопрос именно в статусе, в самой должности. Бывает, что сотрудники перерастают компанию. И тогда, к сожалению, приходится с ними прощаться. В нашей практике было такое. Мы откровенно поговорили с сотрудником, после чего он проработал в нашей компании достаточно долго. Позже он все равно ушел от нас, но мы до сих пор поддерживаем с ним общение. Бывает, что рекомендуем некоторых ребят партнерам или клиентам, с которыми у нас выстроены хорошие отношения и где видим точки роста для наших сильных специалистов. Случались и обратные ситуации, когда компания перерастала сотрудников. В таком случае расставание тоже неизбежно.

  У всех разные темпы роста, уровни развития. Это касается как юрлиц, так и сотрудников. Просто нужно грамотно выстраивать HR-направление и соизмерять набор кадров с реалиями.

• 

  Азат Ислаев генеральный директор «Гурмэ груп»

  Если человек — профессионал, а расти некуда, то нужен дополнительный функционал, расширение полномочий. Единого подхода у меня нет. Человеческие отношения — тонкая материя, нужно учитывать индивидуальные качества сотрудников. В любом случае надо стараться удержать профессионалов в компании. Если не получается это сделать, тогда следует дать возможность уйти, но при этом сохранив отношения с человеком.

  Бывают ситуации, когда сотруднику кажется, что он перерос свою позицию, и человек уходит. А потом у него возникает желание вернуться. У нас случались такие ситуации. Мы людей возвращали, но уже на позиции ниже тех, с которых они уходили. Таким образом мы пытаемся донести, что человек всегда должен взвешенно принимать решения и нести за них ответственность. Нельзя просто так уйти, а потом легко вернуться. Придется потрудиться.

• 

  Рим Сафиуллин директор «Генезис групп»

  Точно нужно что-то делать. В хороших компаниях всегда есть формы наподобие IDP (индивидуальный план развития, — прим. ред.), где сотрудник вместе с руководителем планирует профессиональное развитие. Там, как правило, прописываются карьерные ожидания сотрудника в ближайшие несколько лет. В системе видно, когда сотрудник достигает определенного потолка. Тогда нужно обсуждать его дальнейшие намерения. Для этого между руководителем и подчиненным обязательно должны быть доверительные отношения.

  У нас именно так. Если у работника заканчиваются перспективы развития в нашей компании, мы обсуждаем это с ним. Нужно быть смелее и допускать разговоры на тему, интересен ли сотруднику собственный бизнес, чтобы дальше реализовывать компетенции. Если да, то мы как компания готовы обсуждать и принимать участие в качестве наставников, эдвайзеров или стать соучредителями. В здоровой компании руководство и коллектив должны быть счастливы от того, что у кого-то из коллег получилось вне компании. Не нужно никого держать в золотой клетке и пытаться остановить зарплатами. У всех свой путь.

• 

  Тарас Кожанов заместитель директора ЗАО «Сернурский сырзавод»

  Конечно, можно поискать дополнительные пути мотивации. Но надолго ли они задержат человека в компании и будет ли он работать эффективно?

  В таких случаях стоит пообщаться с самим работником и понять его дальнейшие стремления, потенциал и интересы. Возможно, вы обнаружите направление, которое даст вашей компании новый виток развития и дополнительный доход. В этом случае он может раскрыть свой потенциал и использовать накопленный опыт. Как правило, если человеку дорога работа в компании, он сам готов предложить взаимовыгодные варианты. Поскольку он лояльно настроен к организации.

  Если же вы не нашли компромиссных решений, то лучше оставить выбор за ним. Скорее всего, он решит попробовать себя на другой работе, рекомендуя вашу организацию. Ведь адекватное отношение к решению специалиста, которому вы в силу обстоятельств не можете предложить карьерный рост, будет воспринято только положительно. В конце концов это его право.

• 

  Зуфар Исмагилов директор ателье «Йолдыз»

  Если ценный сотрудник действительно перерос позицию, для него нужно создавать новое подразделение, отличное от его деятельности. Тем самым человек получит новое направление работы. Возможно, стоит отдать ему долю в бизнесе.

  Можно использовать еще какие-то бонусы и фишки, чтобы подбодрить сотрудника. Я, например, однажды на время своего отпуска отдаленному сотруднику оставил свою машину премиум-класса. Как вариант, оплатить работнику путевку в отпуск. Всегда можно что-то придумать. Ценными кадрами точно не стоит разбрасываться.

• 

  Михаил Шарипов генеральный директор «Кафе Сказка»

  Такое бывает. В этом случае мы даем сотруднику развиваться профессионально. Определяем человека в кадровый резерв и обучаем на управленца. Затем потихоньку начинаем включать его в работу, привлекать на руководящую позицию во время отсутствия действующего руководителя. Если открытой вакансии в данный момент нет, ребята ждут, потому что зарплата у нас хорошая и нет смысла уходить.

  Ну а если амбиции у человека настолько высоки, что он не может ждать, то он, скорее всего, уйдет. Если у нашего сотрудника получится выстроить карьеру даже вне нашего заведения, мы будем за него только рады.

• 

  Камиль Вильданов генеральный директор Rise 24.RU

  Не понимаю, что это за причины, не позволяющие расти. Если сотрудник невероятно ценный, то он получает дополнительный опцион или долю в компании. Если уровень не дотягивает, можно переориентировать человека в другой отдел. Или дать возможность построить свое подразделение.

  У нас был случай, когда сотрудник ушел из компании, чтобы заниматься смежным видом деятельности. Просто ему это было интереснее. Он не просил прибавки или чего-то такого, хотел именно сменить профиль. Нам ему нечего было предложить. Поэтому человек ушел в другую компанию. Так бывает.

  Вообще, все такие вопросы решаются еще до их появления. Для этого с каждым сотрудником раз в полгода-год обсуждается его дорожная карта роста. Там прописывается, какие курсы или профессиональная литература нужны сотруднику, каких показателей он должен достичь для его повышения. После этого вопросов не возникает. Состояние неопределенности предупреждено до его появления.