Лариса Усманова: «В деловых переговорах «уломать» японцев практически невозможно»
Колумнист «Реального времени» рассказывает об особенностях ведения деловых переговоров в Японии
В понедельник, 8 августа, в рамках делового форума в Казани высадился японский «технический десант», часть которого должна работать на крупнейших совместных проектах. Во время мероприятия глава АИР Талия Минуллина, раскрывая особенности сотрудничества с японскими партнерами, назвала японцев «непростыми переговорщиками». Известный востоковед Лариса Усманова в своей авторской колонке, подготовленной для «Реального времени», решила объяснить, на чем основывается высказывание Минуллиной, и подробно рассказала о японских традициях ведения деловых переговоров.
«Рыхление корней»
В японской модели деловых отношений есть определенная ритуальность. В первую очередь, необходимо четко понимать, какого типа ведутся переговоры — либо просто переговорный процесс, который может идти годами, либо дело реально дошло до подписания конкретного договора.
Еще до начала переговорного процесса с японцами очень сложно войти в контакт. Все начинается с написания письма, в котором потенциальный деловой партнер ставит компанию в известность о том, что именно он хочет получить от сотрудничества. Так просто они с вами на переговоры не пойдут. Любопытно также и то, что в японских компаниях имеется особая техника внутреннего согласования решений. На переговорах внутри компании выясняется, нужна ли им встреча с потенциальным партнером, кто это такой, что он из себя представляет. Внутри компании идет достаточно сложный подготовительный процесс. Если вы смогли эту подготовительную работу сделать очень хорошо, и японцы сказали, что готовы с вами встретиться, то это уже половина успеха.
«Есть такая японская фраза, которая переводится, как «рыхление корней»: прежде чем что-то начнет расти, надо долго рыхлить землю, то есть со всеми обсудить». Фото Максима Платонова
Далее назначается встреча, цель которой — узнать вас лично, выслушать вас и сложить свое впечатление. На этом этапе первое лицо обычно не встречается с партнером. Скорее всего, с вами встретится заместитель или начальники отделов, которые потом донесут информацию до главы компании. Вообще, решение о назначении переговоров и личной встрече компания принимает на совете директоров — это коллективное решение, а не решение начальника. Есть такая японская фраза, которая переводится, как «рыхление корней»: прежде чем что-то начнет расти, надо долго рыхлить землю, то есть со всеми обсудить, проговорить этот вопрос со множеством отделов, а потом понять, нужна ли вообще встреча.
Что значит японское «да»?
Переговоры — это один из бюрократических процессов, которые даже ритуально должны пройти очень красиво. Часто японцы составляют специальные списки, в которых поминутно указано, кто будет выступать, что именно каждый спикер будет говорить, какое время выделяется для переговорного процесса и презентации. При этом выходить за рамки возможно, но нежелательно. Японцы ведут переговоры в достаточно жестких процедурных рамках. Первые лица в переговорах не участвуют — они только заключают и подписывают договоры, одобренные коллективным решением. В самих переговорах они достаточно жесткие, четко обозначают свою позицию. «Уломать» японцев практически невозможно.
Вместе с тем японцы очень добрые, мягкие и милые люди. Они обязательно выслушают собеседника. У японцев есть такая особенность — они всегда поддакивают. Американцы, которые когда-либо имели с японцами коммерческие дела и вели с ними переговоры, отмечали, что японцы на предложения иностранных партнеров всегда отвечали: «Да-да-да». Американцы были уверены в том, что «да» значит «да, я согласен», однако ничего подобного. Это означает лишь: «Я услышал то, что вы мне сказали».
«Опыт взаимоотношений с японскими компаниями за последние 20 лет после распада Советского Союза показывает, что у нас практически нет среднего и малого японского бизнеса, хотя он есть и в Корее, и в Китае». Фото poli.ru
«У России с Японией работает только крупный бизнес»
Очень часто бывает так, что иностранные компании, желая встретиться с японцами, отправляются в Японию совершенно «с нуля» — придем в офис, и все решится. Но, поверьте, их никто не встретит. Никто так не делает бизнес, а в Японии — тем более. Не понимая особенностей построения японской компании, невозможно с ними договориться о сотрудничестве. Это нереально, практически невозможно.
Опыт взаимоотношений с японскими компаниями за последние 20 лет после распада Советского Союза показывает, что у нас практически нет среднего и малого японского бизнеса, хотя он есть и в Корее, и в Китае. Мелкие и средние японские компании, которые работают в области продуктов питания или химии, косметики, пытаются наладить деловой контакт, но возникают определенные трудности, и в первую очередь, с нашей стороны – к примеру, те же налоги. Также японцы не хотят работать в стране, где действуют другие методы работы и нет достаточной прибыли в порой сложных условиях. Так что у России с Японией работает только крупный бизнес.
Также японцы всегда рассчитывают на долгосрочные проекты. Они мыслят большими временными категориями. Если они идут на сотрудничество, то они хотят, чтобы это было надолго, а не так: сорвали куш и побежали дальше. Кстати, социальная ответственность бизнеса очень важна в Японии, она очень ценится. Бизнес интегрирован в локальные сообщества, и так получается, что он всегда чувствует ответственность, а для японских предпринимателей важна не только личная прибыль. Возьмем в качестве примеров такие крупные автомобильные компании, как «Тойота» и «Мицубиши» — это государствообразующие предприятия, на огромные налоги которых живет Япония. У любого японца, который работает в международной компании, всегда будет очень сильное патриотическое, я бы даже сказала, националистическое отношение к собственной стране. Где бы он ни работал, он всегда знает, что работает на свою страну и гордится этим.
«Тойота» и «Мицубиши» — это государствообразующие предприятия, на огромные налоги которых живет Япония. У любого японца, который работает в международной компании, всегда будет очень сильное патриотическое, я бы даже сказала, националистическое отношение к собственной стране». Фото insideevs.com
«Иногда человек, входящий в компанию, заключает с ней договор на всю жизнь»
Если говорить о том, что повлияло на бизнес-этику, существующую в Японии, стоит вспомнить, что Япония — маленькая страна с очень высокой степенью коммуникации, а с другой стороны, там очень тесно. Как они сами говорят, у них островной менталитет. Это значит, что люди не должны мешать друг другу, они должны сосуществовать на одном пространстве таким образом, чтобы у них не было конфликтов и войн.
Япония в свое время уже прошла период войн, принесших огромные человеческие потери, после которых настал период стабильности, затянувшийся на целых четыре века. Все в этой стране друг друга знали и научились успешно договариваться. И теперь компания для японцев представляется большой семьей.
Иногда человек, входящий в компанию, заключает с ней договор на всю жизнь. Работа у японца на первом месте, а семья иногда оказывается на втором, потому что именно от компании человек получает зарплату, пособие, через компанию люди иногда женятся, разводятся, их дети учатся в каких-то специальных школах. В компании осуществляется организация всего пространства жизни японцев.
«Иногда человек, входящий в компанию, заключает с ней договор на всю жизнь. Работа у японца на первом месте, а семья иногда оказывается на втором, потому что именно от компании человек получает зарплату, пособие, через компанию люди иногда женятся, разводятся». Фото vc.ru
«В японской бизнес-культуре сохраняется жесткая иерархия»
Также для японцев важна иерархия — младший всегда уважает старших, а старшие должны поддерживать младших как будущую смену поколений. Эта иерархия очень жесткая и она сохраняется в японской бизнес-культуре. Там невозможно встретить молодого 30-летнего банкира, как у нас — в Японии это вообще нереально. Японцы, которые к нам приезжают, бывают шокированы, когда видят наших молодых руководителей предприятий.
В японской культуре вопрос даже не в знаниях или практических умениях конкретного человека. Очень большую роль играет опыт: сколько человек проработал в компании, как хорошо он знает сотрудников, каким социальным капиталом он обладает и сколько у него связей.
Также замечу, что государственные служащие, как и руководители многих крупных компаний в Японии, обычно не задерживаются на одном месте больше трех лет. Они постоянно переезжают с одного места на другое, из одного филиала или отдела в другой, что как раз-таки позволяет ознакомиться с работой своей компании, узнать огромное количество людей. При этом у людей нет возможности привязаться к одному месту, что исключает коррупционную составляющую. За счет этого японцы проникаются идеями компании. Вот в этом и есть деловая этика.