«Большие заказы — большие риски». Как строить отношения с крупными клиентами

В зависимости от крупных

Начинать крупный проект с нуля — значит всегда рисковать. Нужно просчитывать сроки, беспокоиться о том, получишь ли от клиента деньги за проделанную работу. Ведь даже малейшая неудача чревата банкротством компании-исполнителя. Поэтому мы только дорабатываем или сопровождаем уже готовые проекты. При такой работе наглядно виден результат.

Велика опасность остаться без денег. Клиент может взять и передумать внедрять систему спустя полгода сотрудничества, совершенно не объясняя причин. А еще есть риск войти в зависимость от крупных контрактов: если в портфеле заказов только большие клиенты, уход даже одного из них может привести к разорению.

В этой связи вспоминается несколько грустных примеров про наших коллег. Один крупный интегратор целый год работал на проекте ювелирного дома. Заказчик обанкротился, интегратор потерял более 50 млн рублей. Или, например, другой случай. ИТ-интегратор делал проект для «Татфондбанка». Когда у банка отозвали лицензию, потери подрядчика составили сотни тысяч.

Когда мы заключаем контракт с крупным клиентом, то руководствуемся твердыми принципами: реально оцениваем задачи, риски и результат. А также дробим заказ на понятные блоки и честно выставляем «часы».

ИТ-интегратор делал проект для «Татфондбанка». Когда у банка отозвали лицензию, потери подрядчика составили сотни тысяч

Избегайте экспериментов

Большие задачи мы делим на ежемесячные спринты с видимым результатом. Недавно работали с крупной эстонской компанией. Проект оценили в сотни «часов». Клиент был не готов к таким объемам, ведь это большие финансовые вложения. Тогда мы предложили клиенту идти, что называется, step-by-step. Делаем один блок — клиент принимает или не принимает выполненную работу. А потом плавно перешли на Agile — это ускоряющая методология создания проектов, при которой работа делится на короткие циклы (2—3 недели) итераций и разработки. Работаем с клиентом уже три года, и совокупный объем закрытых задач — уже более 500 часов.

Бывало и такое, что мы не могли сразу взяться за проект целиком. В таком случае каждый месяц мы показывали клиенту промежуточный результат, который оплачивался. В итоге пришли к долгосрочному сотрудничеству.

Однажды в порядке эксперимента мы решили отойти от принципа ежемесячного результата. Захотелось представить итог всей работы сразу. А клиент в середине года взял и заморозил проект, выразив готовность оплатить только завершенные задачи. Завершенных было мало, большая часть находилась в зачаточном состоянии. Наш убыток составил почти миллион рублей. Итог — мы понесли потери, а клиент не получил результата и не почувствовал ценности работы с нами.

Еще пример. Около 10 лет назад у нас был проект на десятки миллионов рублей. Мы подготовили техническое задание, функциональный дизайн. Показали, как все будет выглядеть в системе. Начали работу, но параллельно запустили еще несколько проектов, накопив большое количество незавершенных задач. И тут у компании-заказчика сменился директор, которому часть функционала проекта показалась ненужной. Путем долгих переговоров мы пришли к решению, что продолжим проект в немного другом ключе. Наши шансы на успех были 50 на 50, нам просто повезло, что мы смогли завершить проект. Я бы не советовал доводить компанию до таких рисков.

Не нужно стесняться или лениться при взаимодействии с заказчиком. Важно объяснять свою позицию, рекомендовать, как ему лучше действовать, ведь вы профессионалы. Свою ценность клиенту необходимо демонстрировать как можно чаще. Лучше всего — ежемесячно.

«Не нужно стесняться или лениться при взаимодействии с заказчиком. Важно объяснять свою позицию, рекомендовать, как ему лучше действовать, ведь вы профессионалы». Фото i-neti.ru

Платить меньше, но чаще

Еще один важный момент — условия оплаты. Их нужно четко прописать. Мы объясняем клиенту, что в данном случае риски будут минимизированы как для нас, так и для него: по итогам каждого месяца работы мы выставляем закрывающие документы и счет на оплату. Период согласования составляет примерно 20—30 дней. Если деньги не приходят, работа с данным заказчиком приостанавливается. Возобновление возможно только после поступления средств на наш расчетный счет.

Таким образом, если клиент передумал дорабатывать систему или появилась необходимость перераспределить бюджет компании, он останавливает работы, получает завершенный промежуточный результат и возвращается к проекту тогда, когда будет готов.

В случае, когда заказчик не может расплатиться, максимальный убыток компании не превысит двух месяцев работы. Ощутимо, но не угрожает существованию компании в целом. Этот принцип спасал нас много раз.

Например, компания «Микротест» — она была одним из крупнейших интеграторов, работать с ней было действительно интересно и, на первый взгляд, перспективно. Все было прекрасно, но оплата не поступала. Через несколько месяцев стало известно о банкротстве «Микротеста». Благодаря нашим принципам мы смогли избежать огромных потерь.

Другой клиент — крупная нефтяная компания из Азербайджана. Во время нашего сотрудничества случился кризис в нефтяной сфере, и последовало банкротство компании. Если бы не наши принципы, мы могли бы понести большие убытки.

С кем команде не по пути

Вся система будет работать лишь тогда, когда цели компании, топ-менеджеров, руководителей проектов и каждого сотрудника едины. Не должно быть такого, чтобы руководитель стремился как можно скорее получить закрывающие акты, а целью директора была бы только прибыль.

«Мне нравятся советы, которые предлагает автор. Приведу один из них — в компании все начинается с нужных правильных людей, ценности которых совпадают с твоими». Фото habrahabr.ru

Бывают случаи, когда руководители проектов нагружают сотрудников любыми задачами, лишь бы не было простоев. Но, к сожалению, не думают о том, когда эти задачи будут закрыты и оплачены. Это разные подходы и разные цели. Если загрузить производственные мощности по полной, не зная наверняка, получится ли все сбыть, можно обречь компанию на большие финансовые потери.

Я часто возвращаюсь к книге Good to Great. Мне нравятся советы, которые предлагает автор. Приведу один из них — в компании все начинается с нужных правильных людей, ценности которых совпадают с твоими.

Мы как-то пытались привить наши ценности незаинтересованным в этом сотрудникам. Но ничего путного не вышло. Руководитель также должен передавать свой опыт и знания команде. Не только рассказывать о результате, которого вы ждете, но и показывать путь.