Анастасия Татулова, «АндерСон»: «Казань — единственный случай, когда мы забрали франшизу»

«У нас такой бизнес-культуры, как в Японии, нет и неизвестно, будет ли»

— Анастасия, не могли бы вы рассказать о том, как вы пришли в предпринимательство? Все началось с «АндерСона» или это не первый ваш проект?

— Я глубоко убеждена в том, что не бывает так, что человек сидел-сидел, а потом решил: «Я работал на дядю, а теперь буду работать на себя — стану предпринимателем». Как правило, эти истории ничем не заканчиваются, потому что предпринимательство в человеке либо есть, либо его нет. Мне кажется, его сложно воспитать в человеке или же заставить самого себя стать предпринимателем.

Мой первый предпринимательский опыт случился не с «Андерсоном» — первый бизнес появился, когда мне было 19 лет. Но какие-то предпринимательские моменты со мной случались еще в школе: к примеру, я делала газету, потом мы эту газету продавали. Естественно, это произошло не внезапно. Я занималась бизнесом, затем на какое-то время пошла работать по найму, потому что поняла, что не могу двигаться дальше в предпринимательстве, так как мне не хватает ума, сил, квалификации и так далее. Так что я захотела попробовать что-то другое и мне тогда было интересно работать на тех людей — я получала какой-то дополнительный опыт. Со временем я поняла, что больше не хочу заниматься маркетингом, а хочу отвечать за какую-то цельную историю. Так и случился тот проект, которым я занимаюсь в течение последних 7 лет.

— Согласны ли вы с тем, что женщине сложнее заниматься предпринимательством? Вы сами совмещаете роль мамы и бизнесвуман, что, я думаю, непросто.

— У женщин вообще нагрузка по жизни больше, хотя в каких-то вещах нам, может быть, и проще. На мой взгляд, в том бизнесе, которым занимаюсь я, женщине значительно проще, потому что женщины более детальны — я не совершаю над собой усилие для того, чтобы видеть различные детали, разбираться в них. Для мужчин это сложнее, потому что они обладают более стратегическим видением. Женщина — больше тактик, что может стать неким преимуществом в таком бизнесе, как мой. А вообще, сложно сказать однозначно. Предпринимательство — это тяжелая штука, а в нашей стране она дважды тяжелая, и неважно, женщина ты или мужчина.

Вокруг меня очень много женщин-предпринимателей, которые делают достойное дело и делают его хорошо

— Про тяжелую жизнь предпринимателя в России я вас еще спрошу, а пока хотелось бы закрыть «женский» вопрос: возможно, у вас есть ролевая модель среди российских бизнес-леди?

— Вообще, вокруг меня очень много женщин-предпринимателей, которые делают достойное дело и делают его хорошо — это и Наталья Касперская, и Анна Цфасман со своим «Даблби» и многие другие. Но с ролевой моделью, конечно, сложно. Вместо этого у меня есть четкое определение того, как я точно не хочу делать бизнес.

В качестве примера такого «не хочу» могу привести достаточно популярную модель, когда люди не выращивали бизнес и он им просто достался каким-то образом: «Я немножко царица, а вы немножко пчелы, и я сейчас буду вами командовать». Я в такой модели не живу, и если я даю человеку какую-то задачу, то я стараюсь в первую очередь разобраться в ней сама. А во-вторых, я никогда не делегирую, если я сама не понимаю, как это сделать. Я вообще не фанат делегирования, считаю, что в нашей стране это не очень эффективно работает, может быть, в силу того, что у нас частному бизнесу, по-честному, всего 25 лет.

Все эти популярные американские книжки про делегирование выстраиваются на вековой истории развития отношений предпринимателя с его работником — они все эти вещи проходили уже давно, а мы жили в парадигме, когда у нас есть государство, которое наняло нас на работу, и оно нам должно. Мы продолжаем жить в этой парадигме — человек, который нанял нас на работу, нам должен, а мы ему не должны ничего, и мы можем у него воровать, хаять компанию, в которой работаем, и при этом чувствовать себя правыми. Должно пройти много времени, прежде чем ситуация поменяется кардинально и на глубинном уровне. Все эти сравнения России с Японией бесполезны, потому что там другая, выращенная веками бизнес-культура, и там совсем иное отношение к работодателю и сотрудникам. Нет у нас такой культуры и не знаю, будет ли. Я до этого момента уже, наверное, не доживу.

«Если ребенка, не дай бог, обидели или ему что-то не понравилось, то не будет тебе прощения»

— В Казани складывается довольно печальная ситуация в сфере общепита: эксперты говорят о стагнации, на продажу выставляются даже известные в городе точки. А в целом по России вы какую ситуацию наблюдаете?

— Общепиту стало тяжело. Во-первых, надо понимать, что это никогда не было… Хотя, стоит признать, что в 90-х годах даже на одном ресторане можно было делать бешеные деньги, но сейчас ситуация сильно изменилась. Общепит очень сильно подкосили санкции — это и подрожавшие продукты, и их низкое качество, и отечественные производители, почувствовавшие дефицит, и начавшие использовать его в свою пользу.

Мы сами всегда работали на прибалтийских сливках очень высокого качества. Для нас это больной вопрос, потому что хорошей молочки в стране мало, а хорошей молочки со стабильным качеством, так, чтобы ты мог покупать ее большими объемами, вообще крайне мало. Производители могут позволить себе каждый месяц поднимать цену — это до сих пор происходит, поэтому ты постоянно находишься в поиске новых поставщиков, новых решений. Оборудования, которое можно использовать на кухне или на фабрике, у нас в стране тем более нет — оно плохое. Российское оборудование — это плохое оборудование. Если говорить о посуде, то ни один общепит не работает на российском фарфоре, потому что его не существует. Есть конечно, «королевский» или «императорский» российский фарфор, но там такая цена, что выгоднее купить английскую посуду, которая при этом точно будет более качественной.

В 90-х годах даже на одном ресторане можно было делать бешеные деньги, но сейчас ситуация сильно изменилась. Общепит очень сильно подкосили санкции — это и подрожавшие продукты, и их низкое качество, и отечественные производители, почувствовавшие дефицит, и начавшие использовать его в свою пользу

Эта индустрия очень сильно зависима от курса евро, плюс, со стороны спроса, эта индустрия одной из первых страдает в кризисы, потому что она не является предметом первой необходимости. Есть статистика, которую, кажется, публиковало РБК, о том, что сейчас ресторанов закрывается больше, чем открывается — такого никогда не было. Этот рынок всегда был привлекателен своей внешней интересностью, плюс есть много людей, которые хотят работать в этом сегменте даже не из-за денег, а просто потому что им хочется быть причастными к этой истории, но статистика показывает, что ситуация серьезно поменялась.

— Анастасия, правда ли, что детский сегмент хорошо выживает даже в кризис, потому что на детях не экономят?

— Конечно, так сказать нельзя. Может быть, нам существовать чуть легче, потому что у нас выше гостевая лояльность, у нас не настолько конкурентный сегмент рынка, так как он реально очень сложный и в нем очень тяжело работать — его очень тяжело построить, а особенно без посторонней помощи. Когда мы открывали первые кафе… Если бы я сейчас второй раз делала то же самое, я бы даже не связалась с этим.

Общепит — в принципе очень сложный бизнес, а наш сегмент заметно тяжелее, потому что это непростая целевая аудитория. Взрослый человек тебе может простить какие-то вещи, но в тех вещах, которые касаются детей… Если ребенка, не дай бог обидели или ему что-то не понравилось, то не будет тебе прощения. Ответственность у нас в два раза выше.

Также надо понимать, что когда в стране кризисная ситуация, то спрос с тебя в три раза выше, потому что у гостя, который к тебе приходит, есть ощущение, что он из своего кошелька, который довольно заметно ужался, тебе последние деньги приносит, и он с тебя за это спрашивает по максимуму.

«У нас выживает в основном только сетевой бизнес — это, к сожалению, особенность нашей страны»

— Если «взрослый» общепит в большей степени выживает за счет алкоголя, то на чем больше всего зарабатывает «детский» сегмент?

— Мы все-таки семейный сегмент, не детский. Но вообще, мне кажется, что наш успех в том, что у нас идет совмещение сразу нескольких форматов. Мы проводим очень много праздников, и это не так, что ты взял, повесил вывеску и, когда никого нет, вы проводите детские праздники (это такая популярная тема в ресторанах: если ресторан начинает загибаться, то первое что он делает — вешает на себя табличку о том, что теперь он проводит детские праздники). Мы специализированно этим занимаемся, у нас есть большая команда, мы автоматизируем этот процесс.

У нас есть вот этот «кусок», у нас есть «кусок» обычного посещения с ребенком, где мы делаем все, чтобы и ребенку, и родителю было хорошо. Это вообще сложно — совместить две эти несовместимые вещи, потому что потребности ребенка и потребности родителя кардинально отличаются. Плюс большая часть нашей прибыли и выручки — это кондитерка, которую мы отдельно делаем на своей фабрике. Очень много людей покупают нашу кондитерку, в принципе, без привязки к тому, есть у них дети или нет. То есть у нас есть несколько сегментов, которые поддерживают друг друга в разных ситуациях.

К примеру, самое сложное время для детского бизнеса (общепита, розницы или чего-то другого) — это с середины июня и до конца августа. Дети уехали, все, их нет. И надо понимать, что в этот момент детскому бизнесу очень тяжело и, если ты занимаешься только этим специализированным направлением, есть большая доля вероятности, что ты вообще не проживешь лето, как это случается со многими детскими форматами. Тот сегмент, который связан с праздниками, летом тоже очень сильно просаживается, так что мы «выезжаем» на чем-то еще.

Мы тратим деньги на оборудование детских пространств, на их обеспечение, плюс, надо понимать, что игрушки ломаются, пространству нужен человек, который не просто сидит и смотрит за детьми, но и играет с ними

— А насколько затратно работать с детьми — все-таки вам нужны площади под детские зоны, игрушки, горки, с организацией уборных тоже не все так просто?

— Это очень затратно и по открытию, и по операционной части. Мы тратим деньги на оборудование детских пространств, на их обеспечение, плюс надо понимать, что игрушки ломаются, пространству нужен человек, который не просто сидит и смотрит за детьми, но и играет с ними. Помимо этого, мы делаем комнаты для кормления, есть пеленальные столы, детские стулья и так далее. Все эти вещи очень объемные по затратам.

Сказать, что в таком формате может работать какое-то отдельно взятое заведение — не в сети — очень сложно. Либо речь должна идти о самозанятости, когда владелец открывает ресторан, и он в нем стоит, работает и является директором — такой формат успешный и хороший, такими форматами развивается Европа. У нас выживает в основном только сетевой бизнес — это, к сожалению, особенность нашей страны, потому что те накладные расходы, которые ты несешь, очень высокие, и когда ты «размазываешь» их на сеть, это еще хоть сколько-то имеет смысл.

«Казань — это единственный случай в нашей сети, когда мы забрали франшизу у партнера»

— К слову о сети: что случилось с казанским кафе «АндерСон»?

— На вопрос о казанском заведении я вам отвечу так: мы ошибочно выбрали партнера, которого через полгода работы кафе лишили франшизы, потому что кафе не выполняло стандарты ни по качеству, ни по обслуживанию. При этом оно зарабатывало хорошие деньги — экономически у нас не было никаких причин лишать человека франшизы. Пока Казань — единственный случай в нашей сети, когда мы забрали франшизу у партнера.

— А вы не планируете предпринять еще одну попытку с открытием в Казани?

— Не знаю, посмотрим. Нам очень жалко потерянную Казань, потому что у вас реально очень интересный регион, позитивный, с крутыми изменениями — вы почти на Сингапур похожи. Но пока прошло не очень много времени, так что пока нет. А вообще, я думаю, если будет какой-то хороший франчайзи, то мы, конечно, откроемся.

— Как часто случается, что франчайзи учатся у вас, а потом просто отказываются от франшизы и на другом месте открывают что-то свое? Это распространенная ситуация?

— У нас пока история франшизы не очень большая, но действительно защита прав франчайзера пока очень плохо функционирует в стране. Многие коллеги, с которыми я общаюсь, подтверждают, что это действительно распространенная ситуация, когда франчайзи говорит: «Я все понял, я сам все могу, вы мне не нужны». Реально, если человек не дурак, у него хорошо идет бизнес, то я вообще не понимаю причины принятия такого решения. Ты ведь не приобретаешь какой-то продукт, который ты купил один раз и с ним больше ничего не происходит — жизнь очень быстро идет вперед. Человек думает, что он все сможет сам, но надо понимать, что мы для каких-то разработок привлекаем людей даже не внутри сети, мы постоянно внедряем что-то новое, и после обкатки это передается франчайзи. Я считаю, что все это стоит тех денег, которые франчайзер получает в виде роялти. Так что мне подобные решения непонятны и я, если честно, не знаю ни одного случая, когда человек, отрываясь от франчайзера, получал успешный бизнес.

«Нам очень жалко потерянную Казань, потому что у вас реально очень интересный регион, позитивный, с крутыми изменениями — вы почти на Сингапур похожи». Фото Романа Хасаева

«Если у тебя есть собственный бизнес, то Гоа тебе не светит»

— Мы в самом начале разговора затронули тему тяжелой жизни предпринимателя в России, и, действительно, довольно много жалоб поступает от представителей бизнеса на то, что им не дают нормально работать и развиваться. А как вы лично оцениваете бизнес-климат в России?

— Я вообще не люблю нытиков — ныть неконструктивно. Это нытье у нас почему-то стало почти национальной идеей: все плохо, Собянин — плохо, погода — плохо и так далее. Ну плохо — переезжай в другую страну. А позитивные изменения реально есть. Есть открытое правительство, где есть инициатива — они активно общаются с предпринимательским сообществом, они за каждым бегают и говорят: «Дайте, пожалуйста, поправки. Скажите, что вас не устраивает в этом законе». Мы все замученные операционкой, нам некогда этим заниматься, где-то мы просто не верим в то, что это имеет какое-то значение, а на самом деле это реальная возможность менять ситуацию собственными руками. Если тебе не лень и если тебе важно, если твой бизнес уже такой, что ты хочешь менять ситуацию не только в нем, но в принципе в индустрии, то для этого есть все возможности — нужно делать. Раньше такого не было.

Так как мой бизнес связан с индустрией гостеприимства, я замечаю, что сейчас имеется определенный перекос — уделяется очень много внимания тому, что говорят жители в городе, а у нас сейчас любой человек может пожаловаться. Это, конечно, хорошо, что у каждого есть право голоса, но разумность этих вещей не всегда имеет место. Если какой-то бабушке не нравится, что здесь стоит ресторан, а не аптека, ну, к этому честно невозможно прислушиваться. Сейчас с этим есть перебор, конечно. Хорошо, что государство развивает эту активность граждан, просто сейчас такой период, когда эта активность периодически идет во вред предпринимательству.

Возвращаясь к позитивным моментам, скажу, что сейчас в Москве есть тендерные процедуры получения недвижимости в аренду по городским расценкам, и этот процесс значительно облегчился — в аукционах сейчас реально может участвовать любой. Есть механизмы, которые можно использовать, надо просто пробовать. То же самое касается процедур согласования летних веранд или вывесок. Многое меняется, на самом деле. Просто люди склонны видеть больше плохого, нежели хорошего.

Вообще, мне про Москву, конечно проще говорить, но про Казань вообще чудеса рассказывают, что у вас там «город-сад»: у вас и поддержка бизнеса, и льготы. Мы бы вообще к вам все эмигрировали (смеется).

— Анастасия, не могли бы вы напоследок дать буквально три-четыре совета для предпринимателей, планирующих зайти на рынок общепита?

— Вообще, неважно, в какой именно рынок заходит человек — советы очень простые. Во-первых, надо точно отмерить себе ту сумму, которую ты точно потеряешь. Идя в бизнес, нужно быть готовым к тому, что ты можешь потерять эти деньги, и с ними нужно заранее проститься. Если ты понимаешь, что тебе для этого нужно заложить квартиру, машину, дачу, собрать денег по всем друзьям, и ты рассчитываешь, что тогда бизнес «взлетит», то этого делать не надо. Предпринимательство — это довольно серьезный риск, а риск должен быть таким, который ты можешь себе позволить. Надо правильно рассчитывать силы.

То, что мы видим как гости, приходя в ресторан, и то, что из себя представляет общепит изнутри, со стороны компании – это диаметрально противоположные вещи. Чтобы у людей был праздник, за кулисами идет тяжелый, энергозатратный труд

Вторая вещь — это адаптивность и готовность к быстрым изменениям. Третья вещь, которую надо понимать, — твоя жизнь больше никогда не будет прежней. Если у тебя есть желание открыть что-то, чтобы через пять лет лежать на Гоа, то проще на это заработать деньги по найму или вложить в депозиты, потому что, если у тебя есть собственный бизнес, то Гоа тебе не светит. Тебе даже нормальный отпуск если и светит, то не скоро — не в первые 10 лет точно. Эти вещи очень важно понимать, если ты в принципе идешь в предпринимательство.

Что касается общепита, то это тяжелый, человекозависимый бизнес, который пока плохо автоматизирован — каких-то удачных IT-решений для общепита (в отличие от розницы, где много таких программ) пока нет. Надо 100 раз взвесить свое решение, получить объективную информацию, к примеру, поработав в этом сегменте у кого-то, чтобы своими глазами посмотреть, как все устроено. То, что мы видим как гости, приходя в ресторан, и то, что из себя представляет общепит изнутри, со стороны компании — это диаметрально противоположные вещи. Чтобы у людей был праздник, за кулисами идет тяжелый, энергозатратный труд. Человек должен понимать, куда он идет.

Мы сами, к слову, сейчас очень трепетно отбираем франчайзи — буквально из ста пришедших к нам заявок мы можем заключить договор только с одним человеком. Выбор франчайзи очень важен, как минимум для того, чтобы не угробить регион, как это произошло в Казани.