Олег Стерлядев, «Добропек»: «Чистый капитализм — это яд, а приправленный социальными моментами — это благо»

«Когда Роспотребнадзор говорит о том, что оштрафовал бизнес на 48 миллионов рублей, это не достижение»

— Олег Юрьевич, вы родом из Альметьевска, но связали свою жизнь не с нефтью. Как пришли к этому бизнесу?

— С нефтью связаны определенные люди, и если они сидят на этих потоках, туда уже никто не имеет доступа. Нет конкуренции, нет социальных лифтов.

— Почему именно пекарни?

— Я анализировал, чем заняться, изучал рынок и увидел перспективы у этого бизнеса.

— Но в 2013 году, когда вы начинали, такой формат уже был на рынке Татарстана…

— Место есть для всех. Просто если изначально ты сталкиваешься с трудностями, административными барьерами, важно — может ли это тебя остановить? Меня это не остановило. Если я вложил во что-то свои силы, время и деньги, я добью этот вопрос. У меня характер такой.

— Когда вы говорите про трудности, вы имеете в виду проблемы, которые у вас возникли с Роспотребнадзором? Как обстоят дела сейчас, обращение к президенту РТ помогло?

— Малый бизнес — основной драйвер роста в развитых экономиках. Но, к сожалению, у нас он занимает небольшой процент, который не растет, а только сокращается. И подвижек к тому, что он вырастет, нет. Роспотребнадзор достаточно сильно помешал нам развиваться за пределами республики. Сейчас ситуация вроде бы разрешилась. Роспотребнадзор пожурили, но не могу сказать, что произошли системные изменения. Проверки как были, так и есть. Причем в таком ключе: «Если мы пришли, мы обязаны что-то найти и кого-то наказать». Я считаю, это неправильный подход. Когда Роспотребнадзор говорит о том, что оштрафовал бизнес на 48 миллионов рублей, это не достижение. Вместо того, чтобы показать, что нужно исправить, может быть, помочь, предпринимателей штрафуют. А предприниматель после штрафов уже думает, а стоит ли ему заниматься этим бизнесом. Когда ты что-то делаешь, нужна обратная связь, понимание, встречает ли эта инициатива поддержку или сопротивление. Нашим государственным деятелям часто не хватает обратной связи. К примеру, если мы получаем сигнал от покупателя, что делаем что-то правильно, мы набираемся уверенности и двигаемся вперед. Если нет — сдаем назад и анализируем.

Таких людей, как мы, которые борются и пытаются что-то делать, — единицы. Соответственно, новые бизнесы не появляются. Я когда открывал первую точку, согласовывал вывеску четыре месяца. Четыре месяца я работал без вывески и сразу после того, как ее повесил, у меня выручка выросла в два раза.

Я когда открывал первую точку, согласовывал вывеску четыре месяца. Четыре месяца я работал без вывески и сразу после того, как ее повесил, у меня выручка выросла в два раза

«В ретейле маржинальность выше в разы»

— Какая выручка сейчас?

— Годовой оборот в среднем 100 млн рублей.

— А сколько всего сейчас пекарен в вашей сети?

— У нас около 65 собственных объектов. Помимо Татарстана, есть пекарни в Чебоксарах, в Йошкар-Оле собираемся открываться. Партнеров по франшизе под 40 в городах-миллионниках — в Санкт-Петербурге, Москве, Екатеринбурге, Челябинске, Оренбурге.

— Долю рынка считаете?

— У меня нет понимания, что в нашем сегменте есть какой-то рынок. Если брать долю рынка в общепите, может быть, несколько процентов мы так и занимаем. А сказать, что есть жестко сегментированный рынок по пекарням и мы там занимаем какую-то часть, я не могу.

— Но конкуренты-то у вас есть?

— Конкуренты, конечно, есть. И не только в Татарстане. Это как пекарни, так и крупные хлебзаводы и магазины у дома. Но мы не смотрим на конкурентов, мы смотрим на себя.

— Чем вы отличаетесь от конкурентов?

— Наверное, тут покупатель выбирает. Если он приходит к нам и видит различия, значит, различия есть. У нас более широкая линейка продукции, есть кондитерские изделия, полуфабрикаты — пельмени, купаты.

— Сколько наименований ассортимент насчитывал в начале и сколько сейчас?

— Он сильно вырос. Может быть, на десятки процентов, если считать с сопутствующей продукцией. Сейчас ассортимент насчитывает порядка 200 товарных позиций с сопутствующими товарами. По выпечке и хлебу — около 100.

— Насколько высокая маржинальность у пекарни?

— Невысокая. В ретейле маржинальность выше в разы. Потому что у нас есть производство. И производственная рентабельность низкая.

Сейчас ассортимент насчитывает порядка 200 товарных позиций с сопутствующими товарами. По выпечке и хлебу — около 100

«Я не хочу, чтобы обо мне говорили, что я торгую несвежим хлебом»

— Полуфабрикаты продаются не во всех ваших пекарнях?

— Там, где есть возможность. У нас изначально не было понимания, что мы это будем делать, соответственно, где-то помещения подбирали не совсем подходящие. Мы улучшаем что-то в процессе работы. Людям нужны качественные, доступные по цене изделия. Мы свою миссию видим в том, чтобы продукты продавались не только в гипермаркетах по космическим ценам. Да, мы где-то делаем ошибки, как с молоком.…

— А в чем вы ошиблись с молоком?

— Мы иногда несем убытки, когда вводим новую группу товаров. Если покупатель не привык покупать у нас молоко, он не придет к нам за молоком. Пробуем. Что-то идет, что-то нет, но в целом идет.

— У хлеба срок годности небольшой. Если не распродали, что делаете?

— Проводим различные акции, скидки делаем. И списываем на следующий день.

— Но это же убытки?

— Надо понимать, что если мы один батон не продадим, это не страшно. В летний сезон или зимние каникулы бывает спад спроса, идут списания. Тогда мы уменьшаем объем производства. Главное, мы не продаем черствый хлеб. Я как-то посетил одно заведение, купил хлеб и почувствовал, что он неделю лежал. Я не хочу, чтобы обо мне говорили, что я торгую несвежим хлебом. Понятно, что бывают убытки. Но люди знают, что мы продаем качественную продукцию. Так что это одновременно и прибыль, потому что не все можно измерить деньгами. Это репутация. Большая часть наших клиентов — это постоянные покупатели.

— Кто ваши покупатели?

— Это разные люди — и молодежь, и средний возраст, и мужчины, и женщины…. Но они голосуют за нас рублем постоянно. Поэтому, уверен, наша стратегия — правильная.

Наши покупатели — это разные люди: и молодежь, и средний возраст, и мужчины, и женщины…. Но они голосуют за нас рублем постоянно

«Где будет «нефть», туда мы и пойдем»

— Сколько вы инвестируете в открытие одной пекарни и как быстро окупаете затраты?

— Порядка 2—3 миллионов рублей. Окупаются они от года до двух лет.

— Сколько пекарен в год вы открываете?

— Каждый год мы в открываем пекарен в два раза больше, чем в предыдущий. В прошлом году открыли 30 пекарен. В этом году планируем открыть не менее 50. Уже 30 открыли в республике и в соседних регионах, всего в этом году, может быть, и больше 50 пекарен откроем. Мне бы хотелось, чтобы мы не потеряли качество, число клиентов. Но если мы, соблюдая качество, сможем и количественно расти, будет хорошо.

— Этот темп будете поддерживать?

— Даже наращивать.

— Какая часть вашего бизнеса размещена в Татарстане?

— Пока 90 процентов нашего бизнеса в Татарстане.

— Как далеко за пределы республики вы готовы идти?

— А это куда нас счастливая звезда приведет. Если будет возможность открыться даже в какой-то соседней стране и я увижу там перспективы, пойдем туда. Там, где будет «нефть», туда мы и пойдем.

— Но у вас же имеется какой-то бизнес-план?

— Бизнес-план — вещь хорошая и нарисовать можно что угодно, но реальность всегда вносит свои коррективы.

— А какая-то программа-максимум у вас есть?

— Нет, потому что у нас рынок пока не структурирован, не насыщен. В Европе плотность пекарен — одна пекарня на 5 тыс. жителей. Я для себя тоже пришел к такой цифре. Казань уже приближается к этому показателю, при том что у нас еще есть крупные хлебозаводы.

— Они ваши конкуренты?

— Хлебозаводы — это пережиток советского времени, системы пятилеток, когда бизнеса не было, а просто ставили завод. В рынке хлебозаводы не могут нормально работать. У них низкая эффективность, они трудно подстраиваются под спрос.

— Но есть же какая-то конечная цифра, сколько пекарен должно быть в вашей сети?

— Я хочу, чтобы их были тысячи. Если мы не боимся о чем-то думать, это становится реальностью.

В Европе плотность пекарен — одна пекарня на 5 тыс жителей. Я для себя тоже пришел к такой цифре. Казань уже приближается к этому показателю

«С банком мы голодаем за еду»

— В открытие каждой пекарни вы инвестируете 2—3 миллиона рублей. Это только ваши средства?

— Мы привлекаем деньги от франчайзинга и берем небольшие кредиты. Наш бренд становится известен в Казани, поэтому с банками стало легче взаимодействовать. Считается, что человеку для открытия бизнеса нужно иметь активы.

— Конечно.

— Это плохо. Должно быть достаточно человека и его энтузиазма.

— А у вас как было?

— У меня был стартовый капитал, накопления. На фондовом рынке я играл… Меня нельзя считать эталоном.

— Сколько средств вы вложили на первом этапе?

— Около 3 миллионов рублей. Но сегодня, если у человека нет стартовых условий, он не сможет заняться бизнесом. А ему надо дать эту возможность. Потому что если он возьмет кредит, обязательства на себя, скорее всего, чего-то добьется. Надо дать людям реальную возможность развиваться!

— Какова сегодня у вас доля заемных средств?

— Очень незначительная. Мы, грубо говоря, с банком голодаем за еду. Сегодня развиваться на заемные средства практически невозможно. Беззалоговые программы абсолютно не работают.

— Беззалоговые программы с господдержкой тоже не работают?

— Любая господдержка должна выражаться только в строительстве инфраструктуры. Надо снижать регулятивные, административные барьеры. К примеру, чтобы получить земельный участок в городе, мне надо пройти семь кругов ада.

«Предпринимателю не надо мешать, остальное он сделает сам»

— Вы открываете пекарни не только в Татарстане, везде одинаковая стоимость инвестиций?

— Везде разная. В Москве гораздо выше, но там и средний чек выше в два раза, потому что больше покупательная способность.

— Как получилось выйти на московский рынок?

— Мы там сами не присутствуем, там наши партнеры. Но ничего удивительного в этом нет. Предпринимателю не надо помогать, ему не надо мешать, потому что остальное он сделает сам.

— То есть в Москве меньше мешают?

— Нет, я этого не скажу. У нас там несколько партнеров. Рынок сложный и достаточно насыщенный, высокие арендные ставки. Будет сложно удержаться, но, думаю, мы это сделаем.

— Как вы контролируете качество продукции у франчайзи?

— Это сложный вопрос. Работаем в этом направлении. Бывает, как тайные покупатели выезжаем, видеонаблюдение подключаем. Мы еще только отстраиваем эту систему контроля, начали заниматься франчайзингом только в конце 2016 года. Но у нас есть опыт здесь, в Татарстане, и мы его стараемся переносить на франчайзинговое направление.

— Но франшиза — это выгодно?

— Пока не вижу большой прибыли. Какой-то эффект можно получить, имея не менее сотни партнеров. Мы работаем над этим, и перспективы есть. У нас есть готовый бизнес, опыт, команда. Мы готовы это передавать.

Мы начали заниматься франчайзингом только в конце 2016 года. Но у нас есть опыт здесь, в Татарстане, и мы его стараемся переносить на франчайзинговое направление

«Приходилось работать с поставщиками, ронять цены»

— В ваших пекарнях стоит отечественное или импортное оборудование?

— Больше отечественного.

— Из-за санкций не было проблем?

— Когда мы начинали развиваться, нам нужен был тестомес. Я приобрел их четыре, и каждый раз цена была все выше и выше, потому что курс доллара рос. Мне в 2014 году казалось, что дальше ничего не будет и я не смогу открыть несколько объектов.

— Как удалось справиться?

— Потом ситуация более-менее стабилизировалась, паника спала, курс доллара снизился. Но мы зависим от курса доллара больше, чем американцы, хотя и не в Америке живем. Это неправильно. У нас массовый сегмент и мы используем в основном отечественное оборудование. Может быть, по энергосбережению оно не очень эффективно, но зато по цене для нас комфортное. Там, где мы не можем использовать отечественное оборудование, мы используем западное.

— В кризис приходилось переходить на более дешевое сырье?

— Нет, сырье дешевое не использовали. Приходилось работать с поставщиками, ронять цену. По-другому сказать — работать с ценообразованием. Мы выбивали отсрочки, добивались снижения цены. В кризис перестраивались: меняли ассортимент, выводили менее маржинальные позиции. Но не в ущерб потребителю, потому что если человек любит какой-то пирожок, мы не можем обмануть ожиданий нашего покупателя и не сделать его.

— А цены на продукцию поднимали?

— Не настолько, насколько выросла себестоимость. Может быть, на 10—20 процентов. В этом году вообще цены не повышали. Если бы мы подняли цены на тот уровень, на сколько выросли цены на сырье, покупатели бы ушли от нас. Да, какую-то часть затрат взял наш покупатель. И рентабельность мы в любом случае не стабилизировали, большую ее часть мы потеряли.

— Сырье приобретаете отечественное?

— Да, до 90 процентов.

— А мука чья?

— У нас алтайская мука. По качеству лучше ее нет.

— Почему?

— Видимо, хорошее качество исходного сырья — зерна и условия, в которых оно растет.

— Дайте совет, как выбрать в магазине хороший хлеб? На что надо обращать внимание?

— Хлеб должен быть не горелый, цвет корки — от светло-коричневого до темно-коричневого, хорошо пропеченный, вкус и запах должны соответствовать данному виду хлеба. Без посторонних привкусов.

«Будем пытаться формировать спрос»

— Сто наименований собственной продукции — этого достаточно?

— Я не думаю, что надо увеличивать ассортимент. Может быть, надо что-то пересматривать. Искать более востребованные позиции. Мы работаем над начинкой выпечки, ее вкусом. Параллельно развиваем присутствие сопутствующих товаров молочной, мясной группы. В этом я вижу перспективы. Я не боюсь, что мы перерастем пекарню и станем магазином. Главное, чтобы этого хотел рынок, люди.

— Но и о своей выгоде наверное не забываете?

— Надо находить баланс. Если мы будем делать только то, что выгодно нам, в скором времени нас не будет.

— Как вы еще развиваетесь?

— Улучшаем качество работы, качество сервиса, дизайн, ассортимент. Много факторов.

Хлеб должен быть не горелый, цвет корки — от светло-коричневого до темно-коричневого, хорошо пропеченный, вкус и запах должен соответствовать данному виду хлеба. Без посторонних привкусов

— По улучшению ассортимента что-то принципиально новое планируете?

— Мы хотим, чтобы человек с утра мог у нас позавтракать, а в обед пообедать.

— Что-то типа бизнес-ланча?

— Да. Достойно пообедать можно в центре, на Квартале, еще где-то. А где это можно получить в Авиастроительном районе, я лично не знаю. Шаурма тоже не всегда соответствует ожиданиям по цене и качеству. Будем двигаться в этом направлении и пытаться формировать спрос. Мы работаем над тем, чтобы остаться в рынке. Может быть, переживем трансформацию. Рынок меняется, меняются тенденции.

— Вашу дальнейшую жизнь вы связываете с этим бизнесом?

— Реальность покажет.

— Вы целеустремленный человек. А мечта у вас есть?

— Это вещи личные. У меня есть понимание, куда двигаться. Пока я двигаюсь в этом направлении. Может быть, медленно.

— Формат мини-пекарен, мини-кафе сегодня в России очень популярен. Как вы считает, долго ли это продлится? Каждый год в России открывается около 10 тысяч пекарен.

— Рынок находится в стадии насыщения. Когда он вырастет до определенных размеров, — а в Казани он уже на хорошем уровне, — здесь единичным игрокам будет не очень интересно. Открывать мини-пекарню стало сложнее.

«Палочные методы в долгосрочной перспективе не работают»

— Сколько человек у вас работает?

— Около ста.

— Когда берете человека на работу, на что обращаете внимание?

— Главный фактор — желание работать. Опыт имеет значение, но бывает, что человек не имеет желания реализовывать этот опыт. А если у него есть желание, он приобретет опыт и сможет себя реализовать.

— Какая средняя зарплата в ваших пекарнях?

— Она конкурентная. Наша задача — платить выше и создать все условия, чтобы люди могли комфортно работать. Если у них не будет внутреннего консенсуса и желания работать, мы ничего не добьемся. Палочные методы в долгосрочной перспективе не работают. Наша цель — создать условия для нормальной работы.

— Вы просто какой-то руководитель-социалист...…

— Чисто рыночный подход, чистый капитализм — это яд, а приправленный социальными моментами — это благо. Моя самоцель — развитие. Я хочу сделать хороший продукт и получить от этого удовлетворение.