5 ключевых вызовов медицинского бизнеса в моногороде: кейсы и решения

Михаил Власов 13 лет развивает медицинскую сеть в Северодвинске. Сегодня это клиники общей медицины, стоматология всех направлений, многопрофильный детский центр, проект диспансера и частной скорой помощи. За каждым направлением — решение конкретного вызова. Ниже — пять таких вызовов.

1. Кадровый голод и текучка молодых специалистов

Проблема:

Региональный рынок труда не может обеспечить нужный уровень специалистов. В Северодвинске, как и в большинстве малых городов, наблюдается критический дефицит по ряду специальностей. Удержать специалистов после обучения трудно: уезжают в мегаполисы.

Решение:

Ставка на молодых специалистов из местного вуза. Но не просто адаптация, а внедрение карьерной модели: участие в принятии решений, наставничество, возможность развивать собственное направление.

В 2020 году была внедрена карьерная модель с возможностью роста до партнерства. Врачи получили не просто перспективы повышения зарплаты, но и участие в управленческих решениях, долю в развитии направлений.

«Удерживать врачей патриотизмом к малой родине не работает. Работает профессиональная среда, возможность развиваться и влиять на процессы», — объясняет Михаил логику.

Сегодня часть специалистов, пришедших молодыми выпускниками, остается в клинике более пяти лет. Не все — текучка кадров сохраняется. Но появилось ядро команды, которое обеспечивает преемственность и передачу корпоративной культуры.

2. Как использовать ОМС без зависимости от него

Проблема:

ОМС может показаться удобным способом расширить пациентский поток, особенно в малых городах, где значительная часть населения ориентируется на бесплатную медицину. Однако при неосторожном подходе система превращается в ловушку: клиника становится зависимой от государственных тарифов, а врачи — от гарантированного потока без мотивации развивать платный приём. В результате страдает экономика учреждения и его устойчивость.

Решение:

С 2013 года Михаил Власов использует ОМС не как финансовую опору, а как стратегический инструмент. Пациенты получают базовые услуги — например, профилактическую чистку — бесплатно, но попадают в профессионально выстроенную экосистему, где выстраивается доверие и выявляются потребности, не покрываемые полисом. Это позволяет органично переводить часть аудитории в коммерческий сегмент.е На старте врачи получали высокий процент с ОМС-приёмов — почти как за платные. Но когда тарифы выросли, это привело к перекосу: специалисты теряли мотивацию работать в коммерции. Михаил пересмотрел модель: установил лимит по доле ОМС в общем обороте (не более 40%) и сбалансировал систему вознаграждений так, чтобы врачи были заинтересованы в росте именно коммерческого приёма.

«ОМС — это точка входа. Если сервис выстроен правильно, человек остаётся и без полиса», — комментирует Михаил.

3. Репутационные риски: почему маркетинг в малом городе — это не реклама, а доверие

Проблема:

В небольших городах продвижение медицинских услуг традиционными способами — через наружную рекламу, радио, ТВ — почти не работает. Люди выбирают врача по личным рекомендациям, а негатив распространяется в десятки раз быстрее, чем любая реклама. Один недовольный пациент может дестабилизировать поток — даже при отсутствии медицинской ошибки.

Особенность малого города в том, что цифровая и офлайн-репутация сливаются. Комментарий в мессенджере или обсуждение в школьном чате может вызвать локальный кризис доверия. При этом реклама не успевает компенсировать эффект, как в крупных городах.

Решение:

После 2016 года, когда один негативный отзыв без фактических нарушений привёл к снижению записей на 15%, Михаил полностью пересобрал подход к управлению лояльностью. Вместо реакций по факту — внедрена системная работа:

• Проактивный сбор обратной связи после приёма.
• Сквозной контроль отзывов — от ресепшена до врача.
• Регламент рассмотрения жалоб: ответ в течение 24 часов.
• Обучение врачей и администраторов работе с эмоциональными пациентами.
• Вовлечение Михаила в острые кейсы, где требуется личное решение.

С 2022 года команда использует цифровой мониторинг отзывов и социальных сигналов: анализируются не только рейтинги, но и тональность, скорость реакции и фразы, указывающие на потерю доверия.

«Репутация в моногороде — это не имидж, а выручка. И управлять ей нужно не пиаром, а внутренними процессами», — подчёркивает Михаил.

4. Как выбрать новое направление и не прогореть

Проблема:

Каждое новое направление в малом городе — это инвестиция в условиях неопределённого спроса. Маркетинг не работает как в мегаполисах, спрос нельзя «создать» — только угадать. Ошибка стоит дорого: оборудование, лицензии, персонал — всё требует вложений на старте.

Неудачный кейс:

В 2020 году Михаил открыл лабораторную диагностику. Предполагалось, что жители будут готовы платить за быстрые анализы. Однако спрос оказался ниже порога рентабельности: пациенты по привычке шли в государственные поликлиники, а платный сервис оказался не востребован. Направление закрыли, часть оборудования пришлось продавать.

Успешный кейс:

В 2018 году появилось другое решение — детский медицинский центр. Толчком стал личный опыт: когда собственный ребенок пошел в детский сад, Михаил столкнулся с проблемами детской медицины. Очереди на запись к специалистам, отсутствие комплексного подхода, невозможность пройти всех врачей в одном месте.

Анализ показал: в городе высокая рождаемость (градообразующее предприятие обеспечивает стабильные доходы молодым семьям), но детских частных клиник практически нет. Запрос есть, предложения — нет.

Центр открылся с 20+ специализациями, включая реабилитацию детей с ДЦП. За первый год вышел на окупаемость. Сегодня это одно из самых рентабельных направлений.

«Перед открытием нового направления нужен не бизнес-план с красивыми цифрами, а честный анализ: есть ли реальный неудовлетворенный спрос? Если люди уже ездят за этой услугой в областной центр — значит, спрос есть. Если никто не ищет — возможно, его и нет», — делится Михаил.

5. Рост требует структуры: как выйти из ручного управления

Проблема:

Большинство медицинских бизнесов в регионах остаются в режиме «ручного контроля»: основатель лично управляет процессами, нанимает людей, решает конфликты, следит за качеством. В малом городе сложно делегировать: нет готовых управленцев, а риск потерять контроль над сервисом — слишком высок.

Но по мере роста такая модель становится тормозом: масштаб усиливает нагрузку, снижается управляемость, ошибки начинают копиться. Вместо развития предприниматель гасит пожары. И главное — теряется стратегический фокус.

Решение:

После запуска второго медцентра Михаил осознал: без чёткой структуры развитие остановится. С 2019 года началась системная трансформация:

• описаны основные процессы (от записи до закрытия смены);
• выстроена система KPI и управленческой отчётности;
• введены регулярные стратегические сессии с командой;
• отдельные сотрудники стали руководителями направлений;
• клиентский путь пересобрали как сервисную модель — не только «врач и пациент», но и вся цепочка до и после приёма.

Эта перестройка позволила Михаилу перейти от операционного участия к стратегической роли: он сосредоточился на новых проектах, развитии методического пособия и подготовке образовательной программы для других предпринимателей.

«Контроль — это не вовлечённость в каждый звонок. Контроль — это структура, которая работает без тебя», — подчёркивает он.

Медицинский бизнес в моногороде не имеет универсальных рецептов успеха. Каждое решение — результат проб и ошибок, адаптации под конкретные условия, готовности признавать промахи и менять подход.

Опыт Михаила Власова показывает: устойчивость строится не на избегании вызовов, а на системной работе с ними.

В нынешнем году у Михаила вышло методическое пособие, где он систематизирует 13-летний опыт для других предпринимателей. Это попытка сформулировать те подходы, которых не хватает в федеральной повестке развития региональной медицины — практические решения для тех, кто готов работать в малых городах несмотря на все сложности.