Галина Ахмерова: «Задача лидеров сейчас — излучать уверенность и оказывать поддержку»
Эксперт рынка труда — о роли руководителя компании и работе HR-директоров в условиях мобилизации
Российские работодатели пустили в ход новый инструмент в рамках привлечения кадров — компании завлекают сотрудников возможностью отсрочки от мобилизации. На сайтах по поиску работы уже более 150 вакансий с указанием этого бонуса. Соискателям предлагают устроиться на предприятия оборонно-промышленного комплекса, в IT-компании и силовые структуры. Как быть остальным организациям, где решают кадровый вопрос в условиях мобилизации части сотрудников, в авторской колонке для «Реального времени» рассуждает основатель фонда развития доступности современного образования «Дарвин», бывший топ-менеджер «БАРС Груп» и создатель мобильного приложения по профориентации подростков Round Галина Ахмерова. «Сейчас важно перестроить работу с учетом повестки и работать с пониманием друг к другу», — рекомендует эксперт.
Излучать уверенность и оказывать поддержку
Жить в эпоху перемен — это то, что с самого рождения досталось нашему поколению. И наверное, поэтому при любой неопределенности или стрессовой ситуации мы достаточно быстро собираемся.
У Альфрида Лэнгле, психолога и психотерапевта, есть метафора для жизни (и работы) при таких обстоятельствах — мост над бездной. Когда ты переходишь мост над бушующим потоком и знаешь, что он крепок и надежен, доверяя своим ногам, переходить реку не так страшно. Главное — рискнуть и проверить что-либо на надежность.
Уверенность и чувство безопасности кроется в трех вещах.
- Найти что-то, на что можно опереться, — работа, семья, друзья, хобби.
- Двигаться маленькими шагами, не останавливаясь, — продолжать делать обычные действия: готовить кушать, гулять, читать, заниматься спортом.
- Быть частью сообщества — не замыкаться, помогать другим.
На мой взгляд, задача лидеров и руководителей сейчас в первую очередь излучать уверенность и оказывать поддержку.
Команда должна видеть, что вы с ними в одной лодке
1. Про уверенность.
Для этого нужно сначала уравновесить самого себя и построить план. Как говорится, надень маску сам, а затем ребенку.
При этом я слышу от многих довольно опытных руководителей возражение: «Как же я построю сейчас план и что говорить сотрудникам, ведь планирование невозможно?» Увы, другого варианта нет, необходимо собраться и первостепенно проработать чувство тревоги с самим собой.
Под планом я подразумеваю: проиграть в голове все возможные сценарии, даже самые неприятные. Пройтись мысленно по каждому из них и понять, что делать в каждом случае. Когда ты их уже проиграл и эмоционально прожил, тебе становится не страшно. А сотрудникам нужен не сам план как таковой, а вера в слова лидера. И если руководитель говорит, что есть план А и план Б, то за ним пойдут дальше.
2. Оказывать поддержку.
Команда должна видеть, что вы с ними в одной лодке, у вас тоже есть переживания, но вы со всем можете справиться вместе. Кому-то важно услышать слова от вас, кому-то выговориться, а кого-то нужно просто обнять. Вопрос материальной поддержки адекватные руководители, думаю, и так разделяют. И тут опять же важно проговорить это самому, а не ждать, что что-то там подразумевается по умолчанию.
Согласно исследованию «Культуры инноваций+», к которому привлекли такие крупные компании, как «Сбер Маркетинг», «Яндекс», «Росбанк», «Сколково», «Пятерочка», «Теле2», «Ростелеком» и другие, сотрудники в условиях неопределенности выбирают одну из 10 моделей поведения. И у каждой есть свои цели и потребности, боли, мотивация и способы справляться с неопределенностью.
Сформировать иную повестку и сфокусировать команду на миссии компании
Роль компании в период неопределенности:
- Максимально создать среду профессиональной и взаимной помощи для сотрудников. Это не должно быть только формальное и официальное доведение информации и разъяснений. Людям нужно выговориться, и не в курилках или открытых платформах, а именно в закрытой безопасной среде, где будет оказана в том числе и квалифицированная помощь (юридическая, психологическая и просто человеческая). Сейчас время, когда лучше делиться своими эмоциями и переживаниями внутри коллектива. Работайте с энергией людей и ведите ее в положительное русло.
Зерокодер Кирилл Пшинник, например, предлагает не оценивать события, а сосредоточиться на формировании стабильности и предсказуемости для сотрудников. - Сформировать иную повестку. Сфокусировать команду на миссии компании. И хорошо бы, чтобы эта миссия была про человеческие ценности для общества, близкие и достижимые каждый день. Сейчас не время для долгосрочных лозунгов. Людям нужна зарядка от того, чем они занимаются в моменте.
Основная работа не уйдет на задний план. Решения и инструменты по оптимизации процессов в периоды неопределенности хороши у той же «Культуры инноваций+». Сейчас важно перестроить работу с учетом повестки и работать с пониманием друг к другу. Пусть основными драйверами и точками опоры в условиях неопределенности станут рутина, работа и быт, общение с близкими, ограничение входящей информации, возможность быть опорой для других, поддержка сообщества единомышленников, физическая активность и психологические практики.
Справка
Мнение автора может не совпадать с позицией редакции «Реального времени».