Техника, люди и пространство: три кита производительности

Новые линии — залог повышения производительности труда

Первый серьезный фактор роста производительности труда — это оборудование. Не секрет, что инвестиции в новые производственные линии на заводе, где делают соусы и джемы знаменитой марки «Махеевъ», каждый год составляют миллионы долларов. И это себя оправдывает. В условиях пандемии техническая модернизация производства сильно замедлилась: логистика становится сложнее, перевозки — дольше, а приезд зарубежных специалистов для наладки новых линий осложняется коронавирусными ограничениями. Но даже несмотря на это, как рассказывает Роман Есаулов, заместитель гендиректора АО «Эссен Продакшн АГ» по производству, процесс технического обновления никогда не останавливается.

Поскольку в период пандемии резко выросло потребление соусов в домашних условиях, рынок потребовал от соусного производства расширения ассортиментной линейки. Два года подряд этот процесс продолжается, на полках магазинов появляются все новые и новые продукты марки «Махеевъ», и для их производства в 2021 году появились следующие технологические сектора:

• линия по изготовлению и фасовке джемов в стеклотару производительностью 20 тонн в сутки;
• 3 линии по приготовлению и фасовке майонезов и майонезных соусов производительностью от 25 до 50 тонн в сутки каждая;
• 1 линия по приготовлению и фасовке томатных соусов производительностью 25 тонн в сутки;
• дополнительная линия по фасовке соусов и приправ в стеклянную банку, ее мощность — 10 тонн в сутки.

Модернизация старых линий тоже работает

Роман Есаулов рассказывает, что для ввода нового продукта не обязательно сразу ставить новую линию: пока она придет и ее введут в эксплуатацию, пройдет слишком много времени (до пандемии на это уходило примерно полгода, а сейчас — год). Так что на первых этапах новые продукты делают на старых линиях, и для этого приходится их «подкручивать» (равно как и технологическую карту продукта, которая регулярно пересматривается, с целью максимально «идеализировать» производство). Специалист рассказывает:

— Одно дело — производить классический майонез провансаль, ведь линия под него уже «заточена». Но если мы хотим вложить в него дополнительные ингредиенты, то потребуется и дополнительное оборудование, и рабочая сила, и изменение технологического процесса. Это можно сравнить с варкой супа на вашей обычной кухне: предположим, вы варите щи, и для этого вам требуется одна кастрюля. Но вдруг вы решите сделать борщ, и придется использовать уже вторую кастрюлю, в которой надо будет варить свеклу. Трудозатраты и количество емкостей для процесса увеличится. Точно так же и с производством. Пока едет новая линия, мы «докручиваем» старые: например, можно добавить к линии простейший недорогой смешиватель — и это освобождает руки одного человека, занятого в технологическом процессе. Таким образом происходит оптимизация, снижение расходов. А мы начинаем выпускать больше нового продукта, не ломая график остального производства.

Модернизация существующих линий — процесс непрерывный. Роман Есаулов приводит пример с зернистой горчицей. Казалось бы, что здесь сложного? Смешать ингредиенты, вмешать зерно — вот тебе и продукт. Но это не так. Процесс очень трудоемкий: дело в том, что горчичное зерно нужно отмыть, прежде чем оно отправится в соус. Это не так просто: нужно обеспечить и качество, и постоянную температуру (чтобы зерно не выделило эфирное масло, не стало слишком острым или, наоборот, не потеряло весь свой вкус) и объем. В 2021 году к линии добавили аппарат для промывки зерна. В результате если раньше тонну зерна трое сотрудников отмывали 2 часа, то теперь на тот же объем нужно всего полчаса и усилия одного человека.

— И такое происходит постоянно, — рассказывает Роман Есаулов. — В каждом цехе постоянно как-то улучшаются технологические линии. Это позволяет увеличить производительность, выпускать больше продукта в единицу времени, экономить усилия сотрудников. И на это не обязательно уходит много денег: локальная модернизация существующих линий тоже дает ощутимые результаты.

Избавиться от «бутылочного горлышка»

Каждая технологическая линия состоит из нескольких разных блоков. И очень важно синхронизировать работу этих блоков: ведь работа всей линии определяется максимальной производительностью самого слабого узла. Он становится своеобразным «бутылочным горлышком», где происходит замедление производства. К примеру, если варочная установка может произвести 10 тонн соуса в смену, а фасовочного блока хватает только на 5 тонн — что-то определенно нужно менять. Так, Есаулов рассказывает:

— Мы в 1,8 раза увеличили производительность линии по фасовке горчицы, хрена и аджики. Вот как это у нас получилось. Процесс начинается с установки банки на линию, потом она моется, сушится, в нее фасуется продукт, дальше банка закручивается и пастеризуется. Мы увидели, что какие-то из этих узлов были загружены на 50%, а какие-то на 90%. Нужно было усилить узлы пастеризации и упаковки, удвоить их производительность. В один блок мы добавили дополнительный конвейер, в другой — расконсервировали дополнительную линию упаковки. В итоге на конце линии, там, где происходит укупорка банки, производительность выросла: раньше загрузка была 60%, теперь — все 90%.

Использовать не только площадь, но и объем

Не секрет, что логистика на производстве и расстановка оборудования вносят в производительность труда огромный вклад. Ведь даже один лишний метр, который сотруднику нужно пройти для совершения операции, способен серьезно сказаться на времени выполнения процесса — а значит, и на том, сколько продукта будет произведено в конечном итоге. Роман Есаулов рассказывает: в первую очередь в цехах соусного производства придумали использовать не только площади, но и объемы. Вертикальное пространство используется по полной программе:

— У нас ярусное размещение оборудования. То оборудование, которое не требует ежеминутного контроля или постоянного присутствия оператора, мы стараемся установить на вторые технические этажи. К примеру, в цехе, где производится кетчуп, мы установили сверху трубы для подачи продуктов воздуха и воды. Там же стоят емкости для хранения продукта. Они автоматически наполняются, в них автоматически регулируется уровень продукта и постоянно поддерживается оптимальная температура. Оператор к такой емкости подходит раз в час, чтобы проконтролировать, что там происходит. Так что мы убрали их с первого технического этажа на второй, — рассказывает замгендиректора АО «Эссен Продакшн АГ».

Использование пространства еще и по вертикали позволяет экономить место для установки новых линий производства. Производительность труда с одного квадратного метра увеличивается.

А еще в цехах постоянно стараются повысить эргономику труда. Сотрудник не должен совершать лишних движений, каждый его жест должен быть отточенным, и на него должно затрачиваться минимум усилий. Роман Есаулов приводит в пример ту самую линию по фасовке продукта в банки, о которой мы говорили чуть выше:

— Когда мы модернизировали эту линию, то добавили к ней гидравлический стол для оператора. Когда оператор ставит банку на линию, он не должен наклоняться (это сбережет здоровье его позвоночника). Теперь он берет банку с гидравлического стола: банка подается на него конвейером, стол поднимается к сотруднику, и он с расстояния вытянутой руки ее берет и переставляет на линию.

Таким образом достигается не только ускорение работы линии, но и сохраняется здоровье сотрудника.

Изменения приходят «снизу»

И, наконец, третий «кит», на котором держится производительность труда на любом крупном предприятии, — это сотрудники. Система их стимулирования на каждом производстве своя: где-то больше уважают кнут (в виде штрафов за невыполнение нормы), а где-то считают идеальным методом пряник. А как стимулируют тех, кто делает продукты «Махеевъ»?

Здесь, как рассказывает Роман Есаулов, широко развита система поощрений. Причем, кроме стандартной заработной платы, включающей в себя премиальную часть за нормы выработки, есть еще и особый бонусный фонд — его распределение на местах регулируют бригадиры. Они определяют вклад каждого сотрудника в повышение производительности, причем это может быть не только выработка нормативов и их превышение. Примерно каждые полгода для оценки так называемого коэффициента трудового участия (КТУ) здесь придумывают новые критерии. Например, в последний раз денежными бонусами поощряли тех сотрудников, которые 3 месяца подряд не пропустили ни одной рабочей смены (не уходили на больничные, не отпрашивались по личным делам, не отсутствовали по иной причине). А еще премируют за небольшие подсказки в улучшении технологических процессов: оператор на линии может предложить какое-то решение, которое улучшит процесс.

Вообще, изменений, которые приходят «снизу», от рядовых сотрудников, на производстве очень много. Инженеры на производстве внимательно прислушиваются к предложениям операторов линий, водителей погрузчиков и других представителей линейного персонала. А предложения, которые проходят, — уже повод для того, чтобы поощрить сотрудника. Ее размер будет зависеть от того, насколько масштабным оказалось улучшение.

Роман Есаулов приводит один из недавних примеров:

— На разных продуктах у нас используются разные упаковочные материалы, с разными принтами. На складе рулоны с пленкой для их изготовления упакованы в блоки по четыре. До сих пор забрать их со склада можно было только в блоке по четыре штуки, в систему 1С не была заложена возможность брать по одному рулону. Но это было неудобно: не все линии могут «проглотить» четыре рулона в день, и приходилось делать возврат. Тогда человек, который занимается доставкой этих рулонов к линиям, предложил ввести такую возможность: вывозить со склада не четыре одинаковых рулона пленки, а четыре разных, чтобы сразу подвезти их к машинам. Так и остатка в цехе не образуется, и возврата на склад делать не надо, и ему надо делать в четыре раза меньше рейсов. Систему усовершенствовали в 1С, раздробили заказ со склада так, что теперь штрих-кодом оснащается каждый рулон, а не каждая упаковка. Работать действительно стало и легче, и удобнее: упаковочной пленки к каждой линии доставляется ровно столько, сколько нужно.

Ничего революционного в этом не было, но это внесло свой вклад в общее увеличение производительности труда — вывозчик получил премию. А еще он предложил простой способ усовершенствования тележки, на которой подвозит рулоны к линии. Благодаря этому оператор теперь может зарядить рулон на конвейер в одиночку, с использованием этой тележки. А раньше для этого ему приходилось звать напарника, и они вдвоем поднимали пленку на конвейер. Как рассказывает Есаулов, теперь на соусном производстве этим пользуются на всех линиях.

Из таких, казалось бы, мелочей составляется работа большого предприятия. Итоги года подводить еще рано. Но по данным за первое полугодие, производство майонеза и майонезных соусов в «Эссен Продакшн», выросло на 4,4% относительно 2020 года. По данным НО «Масложировой Союз России», в первом полугодии 2021 года «Эссен Продакшн» сохранил лидерство в России по объему выпускаемой продукции среди производителей майонезов, майонезных соусов и кетчупов российских производителей.

Материал подготовлен совместно с компанией «Эссен Продакшн АГ»