Удаленные сотрудники: вынужденный шаг или расширение возможностей?

В целях оптимизации трудовой деятельности компания решила перевести некоторых сотрудников на «удаленку». Можно ли на расстоянии сохранить эффективность работы компании на должном уровне? Как это сделать?

• 

  ​Елена Уточкина директор по развитию компании «Ди энд Эл Оценка»

  У нас есть такой опыт. Он был продиктован жизненными обстоятельствами ряда наших сотрудников, которых мы очень ценим. Работники на «удаленке» находятся внутри нашей информационной системы. Продуманные IT-решения позволяют определять зоны, доступы и контроль за людьми. Одновременно мы внедрили все возможные формы отчетности и точки контроля. В офисе также есть кураторы работы удаленных сотрудников. Этот опыт позволяет нам не только сохранить квалифицированные кадры, но и оставаться гибкими. Уровень работоспособности при этом не снижается, а иногда даже увеличивается. Единственное, нужно понимать, чтобы сотрудник перешел на такой тип работы, он должен обладать достаточным опытом, квалификацией, порядочностью и уметь себя организовывать. Обычно период адаптации сотрудника при переходе с основного места работы на удаленное место занимает около двух месяцев. За это время принимается решение, можно ли на таких условиях сотрудничать с человеком или нет.
  

• 

  ​Антон Медведев руководитель агентства Co-Versia (Санкт-Петербург)

  На опыте построения нашего коллектива, я убедился: удаленный формат — не только способ оптимизировать деятельность, но и шанс повысить авторитет компании для поколения. Опыт показывает, что специалисты, например, 90-х годов рождения ценят личное время и свободу. При этом они ответственны, если видят отдачу. Им не нужно быть с 9 до 18 часов на рабочем месте и для них «удаленка» — это повод для благодарности работодателю. Сложнее обстоят дела с сотрудниками старше 35. Им становится сложнее организовать себя без поездок в офис по расписанию. У них есть сложившийся опыт рабочего процесса, и на «удаленке» они чувствуют себя отстраненными от дел компании. Ключ к сохранению эффективности — внедрение электронной системы управления клиентами и проектами (CRM, PM). В них есть учет времени по каждому сотруднику, постановка задач, диаграммы Ганта. Они позволяют руководителю оценивать загрузку удаленного сотрудника, видеть динамику его активности и работоспособности.
  

• 

  ​Владимир Дорофеев директор компании «Инфо-оберег»

  Скажем откровенно, если человек работает не эффективно, не выполняет свои задачи или не компетентен, то, скорее всего, вы ошиблись при его найме. А работает ли он с вами в одном здании или подключается по удаленному доступу из своей квартиры не так принципиально. Организация удаленного доступа является довольно тривиальной технической задачей, а если вы хотите контролировать сотрудника техническими средствами, то это также несложно: отслеживать время его активности в «сессии», выгружать и анализировать отчет об использованных приложениях, просматривать «скриншоты» рабочего стола и так далее. Обращу внимание на необходимость минимизации рисков информационной безопасности. Необходимо проработать вопросы защищенности удаленных подключений и аутентификации пользователей. Но, на мой взгляд, если вы предоставили сотруднику возможность работать удаленно и сделали это осознанно, то необходимо сделать и следующий шаг, а именно: выдать кредит доверия и ждать результатов. Если рассматривать нашу сферу деятельности и опыт работы, то многие заказчики для оптимизации и оперативности выполнения поставленных задач (в большинстве случаев в нерабочее время) готовы предоставлять удаленный доступ к своим информационным ресурсам, а мы, в свою очередь, готовы предоставлять такую возможность своим сотрудникам. Вообще в современном мире расстояние для IT-технологий не является помехой, а эффективность при удаленной работе можно не только сохранить, но и увеличить.
  

• 

  ​Владимир Виноградов президент группы компаний Pro-Vision (Москва)

  При современном развитии технологий компаниям уже не обязательно держать всех сотрудников в офисе. Если есть планшет или мобильный телефон с выходом во всемирную паутину, то компьютер, привязанный к конкретному месту, зачастую не нужен. В PR-сфере это особенно актуально, поскольку мы, пиарщики, работаем в области коммуникаций и активно используем новые технологии для оптимизации бизнес-процессов. Некоторых из наших сотрудников мы уже перевели на удаленную работу, и для многих из них это стало даже толчком к большей продуктивности. Однако такой режим не всем подходит. У некоторых удаленных работников мы отмечали проблемы с самоорганизацией. Например, у нас трудился менеджер, которому в какой-то момент пришлось работать за пределами офиса, и ему было трудно себя дисциплинировать. В итоге он нашел необычный выход из положения: чтобы работать так же эффективно, как раньше, ровно в 10.00 он и дома надевал деловой костюм и снимал его только в 19.00, в конце рабочего дня. Таким образом, он психологически помогал себе создавать офисную атмосферу.
  

• 

  ​Дмитрий Арсентьев генеральный директор компании «ОКБ Авиарешения»

  Пойти на такой шаг — скорее вынужденная мера. Значит компания по какой-либо причине больше не может себе позволить работать в офисе. Эффективность сохранить, думаю, можно. Правда все зависит от специфики работы организации. В любом случае для поддержания трудоспособности на прежнем уровне руководству придется потратить больше сил. Дополнительно рабочий процесс помогут проконтролировать современные средства менеджмента — IT-системы управления. Такие, как, например, «Мегаплан» или «Битрикс 24», сервисы распределения задач. Эти системы помогу оптимально распределить и выполнить задачи. Если пользоваться данными программами, то разница в том находятся сотрудники в офисе или работают на расстоянии будет, практически, незаметна. Кроме того, раз в несколько недель необходимо проводить общие собрания, чтобы сотрудники не потеряли связь с компанией и друг с другом. В противном случае в течение нескольких месяцев все неформальные связи будут потеряны.
  

• 

  ​Сергей Ожегов генеральный директор компании «СерчИнформ» (Москва)

  В нашей компании удаленно работают больше 20 процентов сотрудников — от пиарщиков до программистов. При этом офисы расположены в разных часовых поясах — от Москвы до Хабаровска. Опыт показывает, что распределенная команда может быть эффективной, но есть несколько условий. Прежде всего, это четкий график. У нас — восемь рабочих часов с перерывом на обед. Причем графики сотрудников из разных регионов должны пересекаться хотя бы на четыре-пять часов в день, чтобы коллеги без проблем поддерживали связь. Дальше — организация условий работы: доступ всех сотрудников к CRM, единому хранилищу файлов и так далее. Отдельное внимание нужно уделить контролю: реальную картину занятости сотрудников показывают специальные программы. Еще один нюанс — безопасность. Защищать коммерчески важную информацию за пределами корпоративной сети нам помогает собственная DLP-система. И, конечно, специалист должен видеть результат работы и ощущать себя частью команды. Мы серьезно относимся к вопросу внутренних коммуникаций: организуем регулярные «митинги», работаем над корпоративными рассылками, дважды в год собираем всех сотрудников для личного общения.
  

• 

  Максим Булатов генеральный директор компании Alto Vision

  Наша работа — это дизайн, разработка и запуск сайтов, и большой вопрос — так ли сильно поможет студии перевод сотрудников на «удаленку». Мы все в профессии больше десяти лет и прошли этапы фриланса и удаленной работы. Сложилось понимание, что лучше всего мы работаем вместе. Из дома, по семейным обстоятельствам, временно работает лишь наш контент-менеджер. У ежедневных заданий, которые приходят через систему управления проектами, есть алгоритм, а темп и качество работы контент-менеджера не зависит от присутствия в офисе. У основной команды другой характер работы. Они — наш отряд быстрого реагирования. Случись что страшное с проектом, например, когда запущенный сайт вдруг перестал открываться или обезумела верстка, мы не станем тратить время на перебрасывание сообщениями в планировщиках и мессенджерах. Конечно, стараемся не провоцировать аврал в студии и научились предугадывать типичные форс-мажоры, но всего не предсказать, хоть обложись соломой, договорами и канбан-досками. Поэтому нам во много раз спокойнее, когда вся команда в офисе — при живом общении легче и приятнее получить проработанный со всех сторон результат.

• 

  ​Дмитрий Червяков генеральный директор компании «ТЕСТПРОДУКТ» (Екатеринбург)

  Существует, по крайней мере, две группы сотрудников с различной мотивацией. Первые это те, которые, где бы ни были, будут работать с полной самоотдачей. С такими сотрудниками проще всего взаимодействовать. Такие люди — мечта любого работодателя. Однако есть и вторая группа — те, которым всегда требуются внешние стимулы для плодотворного выполнения обязанностей. Для таких людей драйверами могут послужить: контроль за выполнением заданий, введение поощрений и наказаний. На «удаленке» такие инструменты также неплохо работают. Результатов помогут достичь повседневная (еженедельная, ежемесячная) отчетность о выполненном объеме поручений, установление плана работ и последующая отчетность его реализации. Кроме того, не помешает внедрить оплату за результат или за вклад в достижение целей компании. Тот или иной инструмент, в зависимости от специализации, можно применять в сочетании или в отдельности.
  

• 

  ​Рашит Хайруллин генеральный директор «Максат-РУС»

  Сохранить эффективность на прежнем уровне можно, используя различные управленческие системы, чтобы можно было контролировать постановку задач и их исполнение. Но в большей степени здесь все зависит от степени ответственности сотрудников. Наиболее ответственные люди не потеряют связи с компанией и сохранят трудоспособность. Вообще, считаю, что на «удаленку» можно переводить только не критически важных сотрудников, поскольку на них завязан основной процесс.
  

• 

  ​Владимир Миролюбов руководитель компании EPICSTARS (Москва)

  В нашей компании на «удаленке» работают пять человек. И вопрос эффективности таких сотрудников связан, в первую очередь, не с местом, из которого они работают, а с тем, как выстроен процесс работы и результатом, которого они достигают. Если в вашей компании четко выстроена воронка продаж товара (услуги) и каждый сотрудник, находящийся в ней, знает и четко понимает, что он делает и по каким критериям оценивается его эффективность, то расстояние удаленности этого сотрудника от руководства не играет абсолютно никакой роли. Результат работы все равно будет зафиксирован в выполнении или невыполнении плана.