Новости раздела

Айрат Баширов, ГК «Данафлекс»: «В Европе к российским компаниям не относятся как к первоклассным поставщикам»

Холдинг запустит третье по счету производство в «Алабуге» для обеспечения крупных поставок на экспорт в начале следующего года

Айрат Баширов, ГК «Данафлекс»: «В Европе к российским компаниям не относятся как к первоклассным поставщикам» Фото: Максим Платонов

Осознав, что не хочет связывать жизнь с военной службой и мотаться по гарнизонам, Айрат Баширов на последнем курсе бросает Тюменское военно-инженерное училище и на два года уезжает в Ригу, пробовать себя в бизнесе. Все больше уходя в финансовую область, основывает в Казани инвестиционную компанию «Диалог-инвест», куда в начале нулевых и приходит его друг Азат Габидуллин с идей открыть «Данафлекс». Через год после запуска Баширов выкупает компанию у партнера, инвестирует свои основные активы, чем и обеспечивает развитие производства гибкой упаковки. Все больше занимая лидирующие позиции в отрасли, вместе с «Роснано» Баширов запускает в 2011 производство высокобарьерных пленок — «Данафлекс-Нано». И спустя пять лет выкупает у госкорпорации ее 49% акций, рассчитывая уже в текущем году заработать 10 млрд рублей выручки. Как обеспечить рост компании более чем на 40%, выйти на консервативный европейский рынок и конкурировать с транснациональными компаниями, основатель и президент группы компаний «Данафлекс» Айрат Баширов рассказал в интервью «Реальному времени».

Рост на 43% и 10 млрд рублей выручки

— Айрат Робертович, с какими показателями компания перешагнула 15-летний рубеж?

— В этом году мы ожидаем выручку без НДС около 10 млрд рублей по двум предприятиям — «Данафлекс» и «Данафлекс-Нано».

— И по отношению к прошлому году какова динамика?

— Если прошлый год мы закончили с показателем около 7 млрд рублей, то рост составляет 43%.

— Какие у вас производственные мощности?

— Мощности у нас каждый год увеличиваются, потому что мы ежегодно инвестируем около 1 млрд рублей в новое оборудование. Сейчас по гибкой упаковке у нас около 30 тысяч тонн производственной мощности, по пленкам — тоже порядка 30 тысяч тонн.

— По вашим оценкам, какую долю рынка вы занимаете?

— На российском рынке мы занимаем около 15%. В Татарстане мы — крупнейший поставщик, тем не менее реализация здесь не превышают 20% от общего объема наших продаж.

В этом году мы ожидаем выручку без НДС около 10 млрд рублей по двум предприятиям — «Данафлекс» и «Данафлекс-Нано»

— А экспорт сколько составляет?

— Не больше 5%. Мы только еще начинаем поставки на экспорт. Пока в основном в СНГ и начали выходить на европейский рынок, стали продавать в Ирландию, Англию, Германию, Италию.

— Это в этом году? Потому что ранее вы говорили, что сложно выйти на европейский рынок.

— Да, мы начали активную экспансию в Европу только в этом году. Этот рынок достаточно консервативный. Компании, привыкшие работать долгое время со своими поставщиками, очень трудно идут на работу с новыми компаниями, особенно из России. Все-таки в Европе к российским компаниям не относятся как к первоклассным поставщикам. Приходится ломать эти барьеры. Доказывать, что мы не только не хуже, но можем быть и лучше.

— В Европе для каких производств вы поставляете продукцию?

— Пока мы пошли туда с техническими пленками, то есть с достаточно простыми продуктами, допустим, с поликарбонатными листами. Но уже активно работа идет и по пищевой упаковке с компаниями из десяти крупнейших мировых лидеров по производству продуктов питания. А по пленкам — с английской компанией Brett Martin; итальянскими Naster, Lamiplast, Menzolit, Gi Plast, Dott Gallina; румынской Carboplak; польской WZD, болгарскими Az-Pack, loco Packaging — Lithuania.

«Ни в каком бизнесе нет уверенности, что он будет успешен»

— Сейчас, бесспорно, у компании идет динамичное развитие, и вас поддерживает правительство, но старт был не таким уж радужным, не так ли?

— Как и у многих компаний, старт был трудный, да. Мы начали производство с нуля: у нас не было ни знаний, ни технологий.

— А вообще в 2001 году вы пришли в компанию как доп.инвестор в сложный период старта, или в запуске вы принимали непосредственное участие?

— Участвовал в старте.

— Вы инвестировали равными долями?

— Я изначально инвестировал 75% и 25% было у другого партнера. Но он потом отказался и вышел из проекта.

Мы начали активную экспансию в Европу только в этом году. Этот рынок достаточно консервативный. Компании, привыкшие работать долгое время со своими поставщиками, очень трудно идут на работу с новыми компаниями, особенно из России

— Расскажите, как это было: к вам пришел ваш знакомый и попросил вложиться в этот проект?

— Да, рассказал, что есть вот такая интересная идея. Это был мой хороший знакомый Азат Габидуллин. У него была своя компания «Тафлекс», которую он продал. И после этого какое-то время работал у нас директором по развитию и инновациям, потом уехал в Москву.

— Как вы поверили в успешный исход этой затеи?

— Как-то поверил, даже не знаю. Ни в каком бизнесе нет уверенности, что он будет успешен. Всегда есть риски и нужно на них идти.

— Сколько времени прошло до того момента, когда вы решили выкупить долю?

— Практически сразу, через год после запуска.

— Почему?

— У нее были убытки по деятельности. И это объяснимо: с одной-двумя производственными линиями далеко не уедешь. Нужно было резко увеличить вливания в компанию, занять еще большую долю рынка, чтобы какую-то критическую массу объема набрать. В то время у партнера не было лишних денег, и к тому же были свои инвестиционные планы. А вкладывать дополнительно нужно было несколько миллионов долларов. Поэтому я и выкупил оставшийся пакет.

— И на сегодняшний день компания 100% ваша?

— Мне сегодня принадлежит большая часть акций. Оставшаяся — у менеджмента компании. У нас была договоренность, что при достижении определенных результатов, менеджмент получит акции, что и произошло.

«Новое дело, перспективы — все это захватило»

— Сложно было перестроиться? Ведь до этого вы занимались финансовой деятельностью, совсем другая область.

— Нет, несложно. Интересно было. И я тогда был существенно моложе, чем сейчас (смеется). Новое дело, перспективы — все это захватило.

Мы не стараемся выпустить очень много новых продуктов. Главное — конкурентоспособных, с которыми можно добиваться максимальной доли на рынке

— А свою инвестиционную компанию «Диалог-инвест», которая была до «Данафлекса», не жалко было продавать или там дела шли не очень хорошо?

— Там дела шли хорошо. Считаю, что она была наиболее прибыльной компанией на рынке в то время. И я ее не продавал, просто вся деятельность сошла на нет, потому что энергия и силы уходили сюда, и через несколько лет мы закрыли компанию. Прошел этап активного роста той компании, и появилось новое интересное дело.

— Много человек у вас там работало?

— Нет, человек 20, и все они перешли в эту компанию.

«Правдами-неправдами обеспечить возможность работы»

— С момента запуска с технологической точки зрения «Данафлекс» сопровождает немецкая компания W&H. Как завязалось ваше знакомство?

— Сегодня уже сопровождают и итальянские, и японские, и компании других стран-поставщиков. Но у W&H мы чаще всего закупаем, да. Так получилось, что во время старта именно у них купили первую установку. Понравилось, купили еще одну. Потом уже установились дружеские взаимоотношения с менеджментом компании. Они начали советовать, помогать.

— А первых помните своих заказчиков?

— Конечно, я же сам ходил продавал. Сейчас уже каких-то из этих компаний нет на рынке. Например, компании «Холод», у которой мы взяли первый заказ. Сейчас их вынесло с рынка, а тогда у нас была мечта — взять у них заказ. Приходили, уговаривали.

— Цены понижали?

— Да, всякое было. Надо же было как-то взять первый заказ, загрузить машину. Правдами-неправдами обеспечить возможность работы, наладить технологический процесс.

Более 300 компаний заказчиков и конкуренция с транснациональными компаниями

— Вы говорили, что каждый год обязательно вводите ряд новых продуктов. Какие это в этом году?

— Да, но мы не стараемся выпустить очень много новых продуктов. Главное — конкурентоспособных, с которыми можно добиваться максимальной доли на рынке. В этом году большую работу мы провели, чтобы запустить упаковку по детскому питанию. И это был очень сложный проект.

Также в этом году запущен большой контракт с компаний Frito-Lay, производитель чипсов Lay's и крупнейший в мире потребитель упаковки. Только подготовка к контракту шла три года. Все это время упаковка для их чипсов полностью импортировалась с запада.

У нас более 300 компаний заказчиков. Если мы пойдем в супермаркет, и я буду перечислять заказчиков — вы все их там увидите. Это все крупные предприятия России пищевого производства

С виду кажется, что продукт простой. Но процесс производства, начиная с дизайна, сложный. Несмотря на то что там мало красок, их совмещение сложное. Так, дизайн мы делаем совместно с иностранной компанией, которая им по всему миру делает графику для упаковок. И сама структура продукта сложная, потому что требуются специальные пленки барьерные, которые мы везем из Франции. Далее мы используем поливную экструзию, где склейка происходит не путем клея обычного, а путем расправленных полимеров — вот это как раз и дает нужный для них эффект шуршания и барьеров, чтобы чипсы лучше сохранялись. Никто в России больше такую упаковку делать не может.

Вот это два больших текущих проекта. И я не беру еще десяток в области производства пленок, где мы добились интересных результатов по специальным спецификациям.

— Кто ваши основные потребители?

— У нас более 300 компаний заказчиков. Если мы пойдем в супермаркет, и я буду перечислять заказчиков — вы все их там увидите. Это все крупные предприятия России пищевого производства.

— А все-таки, реализация каких продуктов преобладает в доле выручки?

— Мы стараемся занимать доли во всех сегментах пищевой упаковки. Это кондитерская область, масложировая, чай, кофе. В любой области пищевой продукции мы имеем свою долю.

— С кем вы конкурируете на рынке?

— Всего в России более 200 компаний производит упаковку. Есть крупная компания на Украине. Из-за политических событий она ослабла, конечно, и сократила объем деятельности, но тем не менее еще присутствует на рынке России. Мы главным образом конкурируем с транснациональными компаниями, которые открыли в России свои производства. Это «Амкор», «Констанция», «Монди».

Мы главным образом конкурируем с транснациональными компаниями, которые открыли в России свои производства. Это «Амкор», «Констанция», «Монди»

«Роснано» уже вышел из состава акционеров»

— По одному из предприятий — «Данафлекс-Нано» — вы работаете с «Роснано». Как выстраивается модель управления со стороны госкорпорации?

— «Роснано» уже вышел из состава акционеров. По тем 49% акций, которые им принадлежали, состоялась сделка купли-продажи. Еще остался долг за акции, но собственниками они уже не являются. Мы изначально договорились о такой модели. Они входили как финансовый инвестор на 5 лет, и в 2016 году должны были выйти. Надеюсь, что до конца года выкупим.

Вообще же, как и в любом сотрудничестве, были и плюсы, и минусы. С одной стороны, мы были скованы в скорости принятия решения — все нужно было согласовывать. Но в то же время нас приучили к тому, что все сделки нужно хорошо продумывать и просчитывать. Если говорить о пользе этого, то мы рванули вперед. Если вспомнить то время, когда они заходили, у нас выручка была меньше 2 млрд рублей. Сейчас, когда они уходят, выручка близится к 10, то есть мы выросли в пять раз за 6 лет. Считаю, что для нас это было очень положительно. Хотя специфика есть, и очень серьезная, и к этому нужно быть готовым.

— Как удалось заинтересовать «Роснано» этим проектом?

— Сначала мы привлекали их, да, но, когда столкнулись со всей это бюрократией, решили отказаться. Потом уже они заинтересовались, тогда и Рустам Нургалиевич [Минниханов, — прим. ред.] подключился, чтобы эта сделка все-таки состоялась. Сложно было на входе, да и на выходе тоже — с трудом договаривались. Но все же пришли к соглашению, вновь Рустам Нургалиевич помог.

Опционная программа для стратегии развития компании до 2022 года

— Как по поводу кадрового вопроса. Есть текучка кадров?

— Нет.

— А среди рабочих?

— Она есть на первом этапе, когда приходят молодые сотрудники, поработают, понимают, что это не их и уходят. А те, кто остался, кому понравилось, такие потом не уходят.

Мы понимаем, что, работая с крупными транснациональными компаниями, мы, как поставщик, тоже, в первую очередь, должны быть глобальной компанией, и быть способными обеспечивать своими решениями по упаковке не только в рамках отдельного рынка России, но и в других странах

— Сколько человек работает на двух предприятиях?

— Сейчас более 900 человек.

— А кадровая проблема вообще стоит перед вами?

— Да. Рабочих, операторов хватает, но очень сложно подбирать менеджеров отдела продаж и сотрудников R&D отдела [от англ. research and development, то есть отдел, который занимается исследованиями и разработкой, — прим. ред.] со знанием иностранных языков. У нас очень высокие требования и сложно туда найти ребят.

— Какой на предприятии уровень зарплат без учета топ-менеджмента?

— Более 40 тысяч рублей.

— Какие предусмотрены мотивационные схемы для сотрудников?

— Это ежеквартальные премии, которые зависят от результата компании, который привязан к показателю EBITDA. А для стратегии развития компании до 2022 года будет разработана опционная программа, как было лет пять назад, когда успешные сотрудники стали собственниками акций.

«У меня был всегда демократичный стиль управления»

— Вы отошли от решения оперативных вопросов. Как изменилась ваша личная модель управления?

— Да, последние несколько лет я уже больше занимаюсь вопросами не операционного управления компанией, а стратегического. Последние пять лет веду разработку стратегии развития, привлечению новых сотрудников, занятию новых рынков. Вообще же, у меня был всегда демократичный стиль управления, не авторитарный. С командой давно сложились взаимоотношения. И все хорошо знают, что у нас идет управление по целям: ставятся задачи и оцениваются результаты, а больше ты проработал в процессе ее решения или меньше — это мало кого волнует.

— Замыкая на себе вопросы стратегического развития, какой вы видите свою компанию через 5 — 10 лет?

— Глобальной, в первую очередь. Безусловно, мы активно работаем на российском рынке, и наши планы по развитию достаточно агрессивные. Мы хотим занимать все большую и большую долю рынка. Но мы понимаем, что, работая с крупными транснациональными компаниями, мы, как поставщик, тоже, в первую очередь, должны быть глобальной компанией, и быть способными обеспечивать своими решениями по упаковке не только в рамках отдельного рынка России, но и в других странах.

С «Данафлекс-Нано» и «Данафлекс», которые расположены в Казани, мы не сможем обеспечить крупные поставки на экспорт, для этого мы и планируем запуск новой производственной площадки

— То есть свое международное развитие вы рассматриваете не только с точки зрения продаж, но и с запуском собственных производств?

— Да, в основном с точки зрения физического присутствия в других странах, в Европе в том числе.

— А в нашем регионе каким будет дальнейшее развитие?

— Мы в ОЭЗ «Алабуга» будем открывать завод. Сейчас получаем статус резидента и ждем одобрения от минэкономразвития. Обо всех условиях уже договорились, но договор пока не подписали. В «Алабуге» не будет пока производиться пленка, только гибкая упаковка.

— Когда планируется запуск, и каков объем инвестиций?

— В начале следующего года. Часть оборудования уже куплена. Туда мы вложим более 3,5 млрд рублей. Эта сумма будет вкладываться постепенно, но без привлечения заемных средств.

Производственные мощности будут на 20 тысяч тонн продукции, и планируется принять на работу около 300 человек.

В наших планах более половины продукции, которую мы будем производить в «Алабуге», как раз-таки отправлять на экспорт. С «Данафлекс-Нано» и «Данафлекс», которые расположены в Казани, мы не сможем обеспечить крупные поставки на экспорт, для этого мы и планируем запуск новой производственной площадки.

«Россия занимает на мировом рынке менее 2%»

— Какова, по вашим оценкам, емкость рынка по гибкой упаковке в России?

— В России небольшая: порядка 1 млрд евро весь рынок. По Европе — 14 млрд, а мировой рынок — более 50 млрд долларов. Соответственно, Россия занимает на мировом рынке менее 2%. Вот почему для нас перспектива роста связана не только с Россией, но и другими странами.

В последние годы драйвер российского рынка — импортозамещение. В Россию поступало порядка 15 — 20% упаковки, а сейчас импортируется около 10%

— Что сегодня выступает драйверами на рынке гибкой упаковки?

— Продолжается развитие сетей, которые требуют практически любой продукт представить в упаковке. Следующий момент — увеличение периода сохранности продуктов. Также сейчас началось развитие сельского хозяйства и потребление внутреннего продукта здесь, для которого тоже нужна упаковка, и это тоже драйвер роста.

И в последние годы драйвер российского рынка — импортозамещение. В Россию поступало порядка 15 — 20% упаковки, а сейчас импортируется около 10%. Помимо того что упаковку завозили сюда, завозили упакованную продукцию, и очень много. И сейчас завозят. Я даже не берусь оценить масштабы.

— С какими рисками вы сталкиваетесь при ведении бизнеса?

— Хочется верить, что экономика России будет развиваться, и не будет продолжаться сокращение потребления, из-за которого ушло с рынка очень много мелких компаний. Мы видим, что у нас, к сожалению, идет развитие не только за счет развитие рынка, которое сейчас и вовсе приостановилось, а именно потому, что мы отъедаем у кого-то часть рынка. И не только у иностранных импортеров, но и у более мелких конкурентов. У многих бизнесов нет средств для вливания в оборот. Нам удается пока эти вопросы решать благодаря тому, что у нас клиентская база хорошая, состоящая из крупных компаний.

«Не хотел ехать служить куда-то в Сибирь»

— Расскажите, пожалуйста, и о себе. Вы закончили военное училище?

— Да, я поступал в Тюменское высшее военно-инженерное командное училище. Но я ушел с последнего курса. Не хотел быть военным.

— К последнему курсу поняли?

Проучился четыре года и собирался уехать служить в Германию. Но в тот год, когда я заканчивал училище, все войска вывели из Германии. И я больше не видел для себя перспектив, а ехать служить куда-то в Сибирь не хотел.

Участвовал в жизни Общественной палаты в течение двух лет. И убедился, что работа общественная — это не мое. У меня там никакого не было результата, кроме знакомства с интересными людьми

— То есть если военным, то только в Германию, а если на Дальний Восток, то нет?

— Да, такой у меня был тогда менталитет. Соседские ребята учились в военном училище и уехали в Германию. Мне мальчишкой тоже хотелось. Для себя я нашел такой путь. И в то время романтика еще была, люди сами хотели идти в армию.

А когда ушел с училища, уехал работать в Ригу. Там у меня учился двоюродный брат, и он начал свой бизнес, позвал меня к себе. В итоге поработали мы вместе, и он уехал потом, а я там остался. Заграница — все интересно, все не как у нас.

— Каким бизнесом вы занимались в Риге?

— В Риге я занимался разным: от купли-продажи «Сникерсов» до конвертации военных российских зарплат, то есть занимался валютными операциями. Поэтому первое, что я сделал, когда вернулся в Казань — открыл пункт обмена валют. Курс в начале 90-х рос каждый день, интересно было работать.

«Когда уже был «Данафлекс», понял, что я где-то это уже видел»

— Вы входили в состав Общественной палаты РФ и планировали тогда обозначить стоящие перед российским бизнесом проблемы. Что-то удалось?

Меня пригласил президент Дмитрий Медведев тогда. И я принял приглашение, потому что мне было просто интересно. Участвовал в жизни Общественной палаты в течение двух лет. И убедился, что работа общественная — это не мое. У меня там никакого не было результата, кроме знакомства с интересными людьми. А пользу от своего присутствия для себя и окружающих я не видел.

— У вас трое детей. Каких принципов воспитания вы придерживаетесь?

— Все трое абсолютно разные и каждый должен пойти по своему пути. Старюсь, чтобы они выросли честными, порядочными людьми, за которых мне не будет стыдно, и которые овладеют востребованной профессией. А захочет кто-то из них пойти в бизнес — это уже от них будет зависеть.

Меня тогда очень впечатлило то производство, все эти бобины с полиэтиленом. А вспомнил свои ощущения я это только потом, когда уже был «Данафлекс». Понял, что я где-то это уже видел

— А кто ваш главный советчик в бизнесе?

— Во-первых, супруга. По многим вопросам советуюсь с ней. У нее самой есть свой бизнес в области образования, детский центр «Глобус». И еще один советчик — папа. Он мне вообще много в жизни помогал. У него есть большой производственный опыт, и когда я только начинал «Данафлекс», он мне советовал, каких людей подобрать, как вести себя в тех или иных моментах. И сейчас я часто с ним советуюсь по многим вопросам.

И есть один удивительный момент, я только потом это осознал. Когда я был маленький, он работал начальником цеха на заводе «Полимиз», который производит полимерную тару и упаковки. Пару раз, возвращаясь со школы, я к нему приходил. Меня тогда очень впечатлило то производство, все эти бобины с полиэтиленом. А вспомнил свои ощущения я это только потом, когда уже был «Данафлекс». Понял, что я где-то это уже видел (смеется).

Альсина Газизова, фото Максима Платонова
Справка

Президент группы компаний «Данафлекс» Айрат Баширов родился 6 сентября 1972 года в Казани. Поступал в Тюменское высшее военно-инженерное командное училище, но ушел с последнего курса. В 1998 году закончил Челябинский государственный университет по специальности «Финансы и кредит». С 2001 по 2003 проходил программу МВА. Женат, воспитывает двоих дочерей и сына.

В группе (ЗАО «Данафлекс» и ООО «Данафлекс-Нано»), специализирующейся на производстве гибкой полимерной упаковки и высокобарьерных полимерных пленок, работает более 900 человек. Выручка за 2015 год составила 7 млрд рублей. Две производственной площадки расположены на ул. Родина, д. 7 и ул. Восстания, д. 142. Компания «Данафлекс» была основана в 2001 году, «Данафлекс-Нано» — в 2011.

ПромышленностьБизнес
комментарии 8

комментарии

  • Анонимно 03 окт
    Молодцы! Хорошие вопросы
    Ответить
  • Анонимно 03 окт
    Молодцы
    Ответить
  • Анонимно 03 окт
    Хороший рынок, растущий. Но стоимость вложений относительно выручки и рентабельности слишком высокая - окупаемость слишком длинная выходит. Для Европы с их стоимостью денег - срок окупаемости не самый важный критерий, но в России один из основных.
    Ответить
  • Анонимно 03 окт
    во всем мире к нам не относятся серьезно
    Ответить
    Анонимно 03 окт
    Получаем по заслугам, пожалуй. И каждый производственник по одиночке борется теперь с этим. А Баширову только успехов! Хорошее интервью.
    Ответить
  • Анонимно 03 окт
    про Алабугу не знал. удачи!
    Ответить
  • Анонимно 04 окт
    зарплаты ложь, хороших спецов не ценят
    Ответить
  • Анонимно 09 янв
    Хвастуны.Рабочие как получали копейки так и осталось.Ведь там очень вредное производство.
    Ответить
Войти через соцсети
Свернуть комментарии

Новости партнеров