Премиум-стандарты в эпоху масок и дистанции: как научить сотрудников заботиться о клиентах по-новому

«В 2020 году мы столкнулись с парадоксом, — рассказывает Наталья. — Клиенты стали более требовательными к сервису, а возможности его обеспечить сузились. Нельзя улыбнуться во весь рот — лицо закрыто маской. Нельзя подойти близко — социальная дистанция. Но люди как никогда нуждались в человечном отношении».

Когда опыт элитного сервиса встречается с массовой реальностью

Профессиональный путь Галабурда начался в индустрии курортного дела Сочи. После защиты диссертации по экономике и управлению в туризме она семь лет работала в санатории «Русь» — одном из самых престижных курортов страны. Здесь Наталья отвечала за подготовку персонала к обслуживанию гостей самого высокого уровня.

Кульминацией стали Олимпийские игры 2014 года, когда санаторий принимал официальный прием Президента России в честь иностранных делегаций. Среди гостей были Си Цзиньпин, Синдзо Абэ, король Нидерландов — всего около 150 мировых лидеров.

«Тогда я поняла: настоящее качество сервиса — это не только процедуры, но и мельчайшие детали поведения персонала, — вспоминает эксперт. — Тон голоса, длительность зрительного контакта, способ подать воду или указать направление. Эти «невидимые детали» формируют 80% впечатления от обслуживания».

В 2018 году Галабурда кардинально сменила сферу — перешла в FMCG, став HR-директором компании «Лошадиная сила». Бренд стремительно рос, охватывая новые регионы и каналы продаж. Задача звучала амбициозно: сохранить премиальность при массовом масштабе.

За три года в «Лошадиной силе» Наталья превратила HR из обслуживающей функции в стратегический инструмент роста. Когда она пришла в компанию, бренд представлял собой классический FMCG-стартап с амбициями выйти за пределы аптечного канала. К нынешнему году «Лошадиная сила» закрепилась как один из самых динамично развивающихся косметических брендов с присутствием в e-commerce, ритейле и региональных сетях.

«Мы росли в среднем на 40-50% в год, открывали новые регионы каждые три месяца. При такой динамике классические HR-процессы просто не работают — пока составишь job description, уже нужно нанимать в два раза больше людей», — объясняет специфику своей работы Наталья.

Ее главным достижением стало создание системы, которая позволяла масштабировать количество персонала без потери качества сервиса. В условиях пандемии эта система оказалась очень важной — компания сохранила темпы роста и укрепила позиции на рынке.

Пандемия как катализатор инноваций в HR

Когда весной 2020 года страна ушла на карантин, команда «Лошадиной силы» оказалась перед выбором: свернуть активность или адаптироваться к новым условиям. Галабурда выбрала второй путь.

«Первое, что мы сделали — полностью перевели обучение персонала в онлайн. Но не просто заменили живые тренинги видеозвонками. Мы переосмыслили саму логику обучения», — объясняет она.

Особое внимание уделялось практическим инструментам, которые можно было внедрить быстро и повсеместно. Вместо длинных семинаров Наталья создала систему микромодулей — каждый по 10-15 минут, посвященный конкретному навыку. «Консультант изучает, как правильно работать с возражениями в чате, или осваивает технику «трех касаний» — описание текстуры, аромата и эффекта продукта так, чтобы клиент мысленно его «попробовал»», — приводит примеры эксперт.

Параллельно перестраивалась вся система адаптации. Привычные недельные тренинги заменила программа «60/90» — базовые навыки за два месяца, углубленные компетенции за три. «При высокой текучести в ритейле нам нужно было, чтобы человек начал приносить пользу максимально быстро, но при этом соответствовал нашим стандартам качества», — поясняет логику Наталья.

Системный подход к премиальности в условиях ограничений

Галабурда выделяет несколько принципов, которые позволили адаптироваться к пандемийным ограничениям, создав новый стандарт обслуживания:

Системность вместо точечности. «Многие компании в кризис начинают латать дыры — научили консультанта говорить «спасибо» и думают, что сервис улучшился. Мы пошли другим путем: встроили стандарты во весь процесс работы с персоналом», — объясняет Наталья. Изменения коснулись всего — от критериев отбора кандидатов до системы адаптации новичков и регулярных проверок качества.

Ограниченность для воспроизводимости. В элитных отелях сотни нюансов обслуживания, но в массовом сегменте, особенно при высокой текучести кадров, работают только самые важные. «Я выделила 8-10 ключевых стандартов, которые создают ощущение премиальности, но при этом легко запоминаются и контролируются. Больше — сотрудники не усваивают, меньше — эффекта нет», — делится опытом эксперт.

Измеримость как основа управления. Каждое изменение в обучении персонала Галабурда связывает с бизнес-показателями. Время адаптации новых сотрудников, процент ранней текучести, индекс удовлетворенности клиентов — всё фиксируется и анализируется. «Если стандарт нельзя измерить, то им нельзя управлять. А если нельзя управлять — зачем он вообще нужен?» — резюмирует она.

Все эти подходы Наталья объединяет в концепцию «премиум-ядра сервиса». Базовые стандарты из luxury-сектора, адаптированные под реалии массового рынка и встроенные в систему подготовки персонала. «По сути, я делаю премиальность бренда воспроизводимой через людей — независимо от того, где они работают и какой у них опыт», — формулирует свою миссию эксперт.

Уроки для всей индустрии

Опыт Галабурды оказался востребованным далеко за пределами косметической отрасли. Ее подходы постепенно начинают применяться в аптечных сетях, банках, ритейле.

«Пандемия показала: качество сервиса — это не роскошь для элитных сегментов. Это базовая потребность людей, которая становится еще острее в кризисных условиях, — размышляет эксперт. — Клиенты готовы прощать многое — задержки поставок, ограниченный ассортимент, высокие цены. Но не готовы терпеть равнодушие».

Сейчас Наталья работает над систематизацией своего опыта. Она разрабатывает методологию, которая позволит любой компании адаптировать элементы премиального сервиса к условиям массового рынка. Ключевая идея — выделить ограниченное «ядро» стандартов, которые можно быстро внедрить и легко контролировать.

«Не каждая компания может позволить себе индивидуального консультанта для каждого клиента, как в люксовом сегменте. Но каждая может научить своих сотрудников нескольким базовым принципам, которые создадут ощущение заботы», — отмечает Наталья.

Что дальше

Изменения в сервисе, вызванные пандемией, останутся надолго — так считает Галабурда. Клиенты привыкли к новому уровню внимания — персонализированным сообщениям, быстрым ответам в мессенджерах, бесконтактным решениям.

«Мы не вернемся к прежним стандартам. Планка поднялась, и это хорошо. Компании, которые это поняли и адаптировались, получат преимущество», — считает она.

Будущее HR, по мнению Натальи, в создании образовательных экосистем. Обучение персонала становится непрерывным процессом, а не разовыми мероприятиями. Цифровые инструменты позволяют персонализировать программы, отслеживать прогресс каждого сотрудника, быстро внедрять изменения.

«Мы переходим от модели «обучил и забыл» к модели постоянного развития. Сотрудники учатся в процессе работы, получают обратную связь в реальном времени, корректируют подходы».

«Помню, как в мае 2020 года коллеги из других компаний жаловались: мол, как теперь работать, когда все дистанционно? А я думала: отлично, у нас появился шанс научить консультантов тому, чему раньше не учили — работать голосом, интонациями, паузами. Кризис дал нам время остановиться и подумать о том, что действительно важно в общении с клиентом», — подводит итог Наталья.

Сегодня её подходы изучают коллеги из разных отраслей. Пандемийные ограничения постепенно уходят в прошлое, а стандарты, выработанные в тот период, остались. Оказалось, что это не временная замена, а улучшенная версия прежнего сервиса.