Премиум-стандарты в эпоху масок и дистанции: как научить сотрудников заботиться о клиентах по-новому

«В 2020 году мы столкнулись с парадоксом, — рассказывает Наталья. — Клиенты стали более требовательными к сервису, а возможности его обеспечить сузились. Нельзя улыбнуться во весь рот — лицо закрыто маской. Нельзя подойти близко — социальная дистанция. Но люди как никогда нуждались в человечном отношении».

Когда опыт элитного сервиса встречается с массовой реальностью

До прихода в корпоративный сектор Наталья Галабурда работала в сфере высшего образования и санаторно-курортной отрасли. Несколько лет она преподавала экономику и менеджмент туризма, а затем семь лет отвечала за подготовку персонала и развитие стандартов сервиса в санатории «Русь» — одном из наиболее известных курортных комплексов страны.

Кульминацией стали Олимпийские игры 2014 года, когда санаторий «Русь» принимал официальный прием Президента России в честь высокопоставленных иностранных гостей Олимпиады. Среди приглашённых были председатель КНР Си Цзиньпин, премьер-министр Японии Синдзо Абэ, король Нидерландов Виллем-Александр и другие главы государств и правительств. Всего в официальном приёме приняли участие около 150 приглашённых гостей.

«На практике я увидела, что именно эти „невидимые детали“ формируют большую часть впечатления гостя — гораздо сильнее, чем сами регламенты и инструкции».

В 2018 году Галабурда перешла в FMCG, став директором по персоналу и организационному развитию ООО ПК «Красота и здоровье», выпускающего продукцию под брендом «Лошадиная сила». Бренд, уже переживший период стремительного роста и федеральной известности, продолжал масштабироваться. Главным вызовом стало создание такой системы обучения персонала, которая могла бы расти вместе с бизнесом и обеспечивать единые стандарты работы во всех регионах.

В течение последующих лет Галабурда последовательно усиливала стратегическую роль HR в компании. Вместо традиционного кадрового сопровождения акцент был сделан на построении системы обучения, адаптации и развития персонала, напрямую связанной с задачами масштабирования бизнеса и качеством клиентского сервиса.

«Мы росли в среднем на 40-50% в год, открывали новые регионы каждые три месяца. При такой динамике классические HR-процессы просто не работают — пока составишь job description, уже нужно нанимать в два раза больше людей», — объясняет специфику своей работы Наталья.

Ее главным достижением стало создание системы, которая позволяла масштабировать количество персонала без потери качества сервиса. В условиях пандемии эта система оказалась очень важной — компания сохранила темпы роста и укрепила позиции на рынке.

Пандемия как катализатор инноваций в HR

Когда весной 2020 года страна ушла на карантин, команда «Лошадиной силы» оказалась перед выбором: свернуть активность или адаптироваться к новым условиям. Галабурда выбрала второй путь.

«Одним из первых шагов стал перевод значительной части корпоративного обучения в онлайн. Но мы не просто заменили очные тренинги видеозвонками — мы переосмыслили саму логику обучения», — объясняет она.

Особое внимание уделялось практическим инструментам, которые сотрудники могли применять сразу после обучения. Вместо многочасовых семинаров Галабурда разработала систему коротких учебных модулей, каждый из которых был посвящен одному конкретному навыку. «Мы учили не просто рассказывать о продукте, а помогать клиенту представить его. Как описать текстуру, аромат, ощущения после применения — чтобы человек мысленно уже понимал, что получит», — говорит Наталья.

Параллельно Галабурда переработала систему адаптации новых сотрудников. Вместо того чтобы концентрировать обучение в первые дни работы, была внедрена поэтапная модель адаптации «60/90»: в течение первых 60 дней сотрудники осваивали базовые навыки, а к 90-му дню переходили к более сложным компетенциям.

«В ритейле высокая текучесть — это реальность отрасли. Поэтому нам было важно, чтобы новый сотрудник как можно быстрее начинал уверенно работать, не снижая при этом качества обслуживания», — объясняет Наталья.

Системный подход к премиальности в условиях ограничений

Галабурда выделяет несколько принципов, которые позволили адаптироваться к пандемийным ограничениям, создав новый стандарт обслуживания:

— Системность вместо точечности.
«Многие компании в кризис начинают латать дыры — научили консультанта говорить «спасибо» и думают, что сервис улучшился. Мы пошли другим путем: встроили стандарты во весь процесс работы с персоналом», — объясняет Наталья. Изменения коснулись всего — от критериев отбора кандидатов до системы адаптации новичков и регулярных проверок качества.
— Ограниченность для воспроизводимости. В элитных отелях сотни нюансов обслуживания, но в массовом сегменте, особенно при высокой текучести кадров, работают только самые важные. «Я выделила 8-10 ключевых стандартов, которые создают ощущение премиальности, но при этом легко запоминаются и контролируются. Больше — сотрудники не усваивают, меньше — эффекта нет», — делится опытом эксперт.
— Измеримость как основа управления. Каждое изменение в обучении персонала Галабурда связывает с бизнес-показателями. Время адаптации новых сотрудников, процент ранней текучести, индекс удовлетворенности клиентов — всё фиксируется и анализируется. «Если стандарт нельзя измерить, то им нельзя управлять. А если нельзя управлять — зачем он вообще нужен?» — резюмирует она.

Эти базовые стандарты из luxury-сектора, адаптированные под реалии массового рынка и встроенные в систему подготовки персонала. «По сути, я делаю премиальность бренда воспроизводимой через людей — независимо от того, где они работают и какой у них опыт», — формулирует свою миссию эксперт.

Уроки для всей индустрии

По мнению Галабурда, эти базовые принципы, являющиеся ядром— универсальны и могут применяться в самых разных сферах — от аптечных сетей и ритейла до банковского обслуживания.

«Пандемия показала, что качество сервиса — это не привилегия премиального сегмента, а базовое ожидание клиентов, которое особенно важно в период неопределенности, — считает Наталья Галабурда. — Люди готовы с пониманием относиться к задержкам поставок или временному отсутствию товара. Но равнодушие и безразличие к своим потребностям они не прощают».

Наталья Галабурда развивает собственную методологию. Ее ключевая идея заключается в том, что компании не нужно внедрять десятки стандартов одновременно — достаточно определить ограниченный набор наиболее значимых практик, которые можно быстро внедрить, последовательно развивать и поддерживать на высоком уровне.

«Не каждая компания может позволить себе сервис уровня luxury. Но каждая может внедрить ограниченный набор стандартов, которые формируют у клиента ощущение внимания и заботы», — отмечает Наталья.

Что дальше

«Сегодня клиент сравнивает не только компании внутри одной отрасли. Он сравнивает лучший опыт, который получил где-либо. Поэтому внимание к человеку становится универсальным стандартом, а не конкурентным преимуществом отдельных брендов», — убеждена Наталья Галабурда.

«Мы не вернемся к прежним стандартам. Планка поднялась, и это хорошо. Компании, которые это поняли и адаптировались, получат преимущество», — считает она.

Цифровые инструменты позволяют встроить обучение в ежедневную работу. Сотрудник получает необходимые материалы именно в тот момент, когда они нужны: перед началом смены, при запуске нового продукта или во время адаптации.

«Мы переходим от модели «обучил и забыл» к модели постоянного развития. Сотрудники учатся в процессе работы, получают обратную связь в реальном времени, корректируют подходы».

«Помню, как в мае 2020 года коллеги из других компаний жаловались: мол, как теперь работать, когда все дистанционно? А я думала: отлично, у нас появился шанс научить консультантов тому, чему раньше не учили — работать голосом, интонациями, паузами. Кризис дал нам время остановиться и подумать о том, что действительно важно в общении с клиентом», — подводит итог Наталья.

Пандемийные ограничения постепенно уходят в прошлое, но принципы, сформировавшиеся в тот период, сохраняют свою актуальность. Оказалось, что гибкое обучение, короткие образовательные модули и единые стандарты сервиса не заменяют традиционный подход, а делают его более эффективным.