«На связи 24 на 7»: зачем топ-менеджмент сети «Эссен» каждый четверг выходит на работу в гипермаркеты?

«Международные ретейлеры — H&M и Wallmart — используют схожую практику»

«К сожалению, информационный разрыв есть в каждой крупной компании, это абсолютно нормальная, здоровая проблема, которая знакома каждому топ-менеджеру. Информация из центрального офиса может находить неполное или искаженное воплощение в магазине, может теряться приоритетность. Или задачи, которые мы ставим, могут быть в принципе нереализуемы по вполне объективным причинам. А эти причины мы в свою очередь, находясь на расстоянии, не всегда можем понять, — объясняет директор по персоналу торговой сети «Эссен» Юлия Середенина. — С другой стороны, при изобилии процессов и поступающих заданий не каждый директор торгового центра, даже с большим опытом, может выстроить работу так, чтобы систематично, изо дня в день, идти к результату, держать руку на пульсе и контролировать показатели каждой службы. «Полевые четверги» решают эти задачи».

Проект под кодовым названием «Полевой четверг» был запущен в «Эссен» в сентябре 2018 года. Инициатором создания проекта был генеральный директор сети Азамат Ахмадуллин, который намеревался перенять практики ведущих западных компаний — международные ретейлеры, Mitchells/Richards, H&M и Wallmart используют схожую практику на протяжении последних 10 лет, поэтому сомнений в ее эффективности ни у кого не возникло. Программа стартовала одновременно во всех гипермаркетах сети — каждой торговой точке был назначен свой куратор из числа топ-менеджеров.

В команду нового проекта вошли руководители разных направлений сети «Эссен»: службы безопасности, структур собственного производства, руководители направлений закупок, финансового и даже IT-департамента. В зависимости от опыта и потребности в его навыках в конкретных точках топ-менеджер может курировать от одного до трех гипермаркетов. Каждую неделю куратор посещает все «свои» магазины, лично работая с каждым не менее трех часов за один визит. Основная цель «Полевого четверга» — вовлечь широкий круг сотрудников в работу над зонами развития и устранить все «узкие места».

«Сам механизм проведения мы дорабатывали в процессе, мы все понимали концепцию: команде топ-менеджеров самых разных направлений нужно было глубже проникнуть в суть операционной деятельности, получить фидбек и начать работать над оптимизацией. В октябре 2018 года мы впервые лично увидели, с какими трудностями сталкиваются управленцы на местах, каждый показатель торговой точки разобрали в офисе, а затем выехали в магазины и начали смотреть, как все это реализуется, затем вновь возвращались в офис и вновь смотрели, как все это связано. Нашим делом было проверить, как то, что было разработано в офисе, в том числе новые проекты и новации, реализуется в магазине, все ли реально внедрить на местах. Это было наше первичное знакомство — долгие часы кропотливой работы и переосмысления наших методов и планов», — вспоминает Юлия Середенина.

«Совместный анализ помогает преодолеть инерцию решений прошлых лет»

Жестко регламентированного сценария проведения «Полевых четвергов» нет, работа с каждым гипермаркетом индивидуальна, говорит специалист. Когда программа только внедрялась, топ-менеджеры вместе с директорами магазинов отслеживали, соблюдаются ли в торговом центре все регламенты, насколько грамотно поставлена работа по приоритетным проектам. За 7 месяцев работы кураторов с руководителями торговых точек была разработана система показателей эффективности работы всех служб — чек-лист и алгоритм аналитики этих показателей. Сейчас куратор проверяет, фиксирует и работает только с динамикой роста. После каждого «Полевого четверга» все топ-менеджеры собираются на совещание, как правило, общий разбор проходит по пятницам.

«Мы сравниваем показатели, делимся возникающими сложностями. Совместный анализ помогает преодолеть инерцию решений прошлых лет, увидеть фактическую реализацию проектов в разных регионах. Притом, коллективное обсуждение помогает и нам, менеджерам, совершенствовать свои навыки и знания. Я, директор по персоналу, например, сталкивалась с вопросами потерь. Конечно, в таких случаях я прибегаю к помощи коллег, — отмечает специалист. — Для проработки вопроса на совещание могут быть дополнительно приглашены профильные службы».

Благодаря тому, что топ-менеджеры сети стали глубже погружаться в операционную деятельность торговых точек, было принято множество изменений. Например, была дополнительно автоматизирована система отчетов, которой пользуется директор магазина, что существенно экономит время и ресурсы управленца. Была оптимизирована навигация в торговых центрах сети, улучшены выкладки на полках, обновлен ассортимент товаров различных категорий.

«Мой куратор всегда на связи, мы можем созвониться в любое время»

Поскольку конечная цель каждой торговой точки — увеличение объемов продаж, результаты работы куратора можно оценить по динамике финансовых показателей магазина. И здесь показателен будет пример нижнекамского гипермаркета сети «Эссен» на проспекте Строителей, который стал третьим по счету «подопечным» Юлии Середениной после торговых точек в Набережных Челнах и Лениногорске.

«С начала 2019 года я курирую два гипермаркета «Эссен» в Нижнекамске. Меня как директора по персоналу закрепили здесь неслучайно: в обеих точках здесь произошла смена директоров — заместители директоров этих торговых центров стали руководителями. Операционный директор сети решил, что именно сотрудник департамента по работе с персоналом здесь очень нужен, чтобы проконтролировать, как люди входят в должность, понять, каких знаний им не хватает и помочь», — объясняет она.

По словам специалиста, за достаточно короткий срок ей удалось наладить взаимодействие с новым директором торговой точки Татьяной Чекмаревой и совместными усилиями начать показывать результаты. Для персонала была установлена достаточно серьезная норма по производительности труда, проводилась работа со всеми структурными подразделениями магазина, штатом в 140 человек. Сейчас торговая точка занимает третье место по производительности персонала во всей сети «Эссен». Кроме того, специалисты добились хорошей динамики по среднему чеку — за счет повышенного внимания «к полке» и выполнения стандартов выкладки его величина за 4 месяца выросла на 8 процентов.

«Проект «Полевых четвергов», безусловно, помогает мне в работе, особенно важным это было, когда я только вступала в должность. Мой куратор всегда на связи, мы можем созвониться в любое время. Присутствие куратора в торговом центре позволяет принимать и согласовывать оперативные решения вопросов гипермаркета с центральным офисом, — отмечает Татьяна Чекмарева. — Участие топ-менеджера помогает взглянуть на знакомые процессы, пространство торгового зала, незатертым взглядом, со стороны, разглядеть проблемы и найти решения. Куратор при обсуждении в офисе лучшего опыта других гипермаркетов, приезжая, разбирает со мной механику реализации, каждый раз мы разрабатываем план того, что нужно сделать в нашем магазине, отслеживаем контрольные точки и анализируем, все ли сделано для успешных продаж».

«Мы не ревизоры, мы — помощь и опора»

Сейчас у директоров и персонала торговых точек не возникает сомнений в полезности «Полевых четвергов» и необходимости присутствия топ-менеджмента на местах, однако так было не всегда, с улыбкой признает Юлия Середенина. В первое время присутствие «гостей» из центрального офиса ожидаемо воспринималось сотрудниками торговых центров сети как проверка столичного ревизора. Со временем острые углы удалось сгладить.

«Мы старались с этим стереотипом работать. В 2018 году нас, конечно, восприняли как контролеров, ушло какое-то время, чтобы объяснить, что мы в первую очередь союзники и добиваемся общих целей. Под конец прошлого года мы проводили анонимный опрос директоров и получили хорошую обратную связь: они называли «Полевые четверги» одним из самых эффективных каналов коммуникации. У директоров, конечно, были и свои пожелания: они просили, чтобы наши визиты были более структурированы, чтобы мы заранее определяли круг вопросов, над которыми планируем работать в следующий визит. Все это мы обязательно обсуждали в офисе и учитывали», — рассказывает менеджер.

В 2019 году вся команда топ-менеджеров, благодаря практическому опыту, вышла на новый уровень. Теперь, помимо работы над динамикой развития магазинов сети «Эссен», поставлена задача установления «атмосферы открытости» — важно, чтобы рядовые сотрудники на местах получали возможность и имели желание высказывать собственные инициативные предложения по оптимизации процессов внутри торговых точек.

«Их перспективность мы тут же могли бы обсудить с командой топ-менеджеров во время нашего собрания. Мы отдельно отмечаем самых инициативных работников и помогаем им в полной мере реализоваться: их предложения рассмотрены, а сами они получили карьерное продвижение. Предложения со стороны могут не показаться глобальными, но в то же время быть решающими для продолжения развития. Как правило, речь идет о небольших улучшениях работы: автоматизация, упрощение, опущение дублирующих процессов. Но все это напрямую сказывается на работе всей торговой сети. Наша цель — сделать работу каждого сотрудника проще и понятнее, так мы сможем оказывать услуги конечному потребителю максимально качественно», — резюмировала Юлия Середенина.

Партнерский материал