Дамир Каримуллин, КМПО: «Портфель заказов на 2019 год сформирован. Стратегия эффективного роста обеспечивает устойчивость»

Промышленные предприятия всегда остро реагируют на любые политические и экономические изменения в стране и в мире. Их главная задача — не просто устоять при резких колебаниях внешнеэкономической конъюнктуры, но и повышать эффективность.

— В современных реалиях, чтобы быть успешным предприятием, требуется наличие определенной стратегии развития. У КМПО есть стратегия развития?

— Да, конечно! КМПО много лет шаг за шагом проводит осознанную политику по развитию предприятия. Вот и сейчас мы готовы к турбулентностям на рынке. У нас есть четкий план движения предприятия из настоящего в будущее. Мы начали формировать программу развития на среднесрочную перспективу с 2005 года.

Разработка программы позволила нам четко ставить цели по диверсификации продуктовой линейки КМПО, а также своевременно и последовательно предпринимать различные действия, направленные на обеспечение устойчивости предприятия. Благодаря прогнозированию мы сумели с минимальными потерями пройти тяжелейший кризис 2008 года, тогда как многие машиностроительные предприятия оказались на грани выживания. И даже в сложный 2009 год мы получили положительные финансовые результаты.

Естественно, обозначенные в программе показатели достижимы при выполнении четких и слаженных действий. Мы научились быть достаточно гибкими, чтобы быстро реагировать на изменение внешних условий.

Ежегодно мы закладываем рост финансовых показателей и достигаем заявленного объема реализации и чистой прибыли.

— Если говорить о показателях более конкретно, насколько увеличился объем реализации примерно за 5 лет и какая выручка ожидается к концу этого года?

— В этом году выручка прогнозируется в размере 11,8 млрд рублей, а чистая прибыль — 709 млн рублей. Увеличение в 1,3 раза относительно 2014 года, тогда объем реализации был 8,9 млрд рублей. Я достаточно давно работаю и у меня есть свои реперные точки, чтобы отслеживать ситуацию на рынке и понимать, с чем предприятие может прийти к концу года.

Кроме того, мы выбрали направление на повышение эффективности производства в целом. Начинали с оптимизации. Это позволило увеличить объем изготавливаемой продукции с единицы ресурса: с единицы оборудования, с одного квадратного метра производственной площади, с одной тонны исходного сырья.

— На какие финансовые показатели вы ориентируетесь при оценке эффективности производства?

— Мы установили ряд показателей, позволяющих нам оценивать эффективность. Один из таких — выработка, которая сейчас составляет более 2,5 млн рублей на одного работающего, в среднем каждые 5 лет она увеличивается в 2 раза.

Об эффективности работы предприятия свидетельствует и стоимость его чистых активов. Могу сказать, что за последние 5 лет капитализация предприятия выросла в 1,6 раза. На конец 2017 года стоимость чистых активов КМПО составила 5,8 млрд рублей. В 2018 году прогнозируем нарастить ее до 6,5 млрд рублей.

Иногда мы слышим скептические замечания, что якобы делаем «что-то не то и не так». Но наши финансовые показатели свидетельствуют об обратном. У нас стойкая положительная динамика роста производства и прибыли. Мы вкладываем значительные средства в покупку нового оборудования, реконструкцию корпусов, в улучшение условий труда. Это лучший аргумент в нашу пользу.

— Что делается для сохранения позиций на рынке и от каких компаний поступают основные заказы?

— Заказы — это главное. Надо сказать, что отечественный нефтегазовый рынок очень узкий и на нем достаточно сильная конкуренция. Заказы не так просто сегодня получить. Поэтому мы продолжаем диверсифицировать рынки сбыта. Раньше якорным заказчиком выступало ПАО «Газпром», и мы полностью зависели от его инвестиционных программ. Сейчас предприятие расширило свое присутствие на рынке. Доля сторонних заказчиков, так мы называем компании, которые не входят в структуру ПАО «Газпром», постоянно растет. В 2017 году на них пришлось 82 процента от всех поставок ГПА, а доля «Газпрома» — 18 процентов.

Наша продукция поставляется на объекты таких крупных российских нефтегазовых компаний, как ПАО «Лукойл», ПАО «Новатэк», ПАО «НК Роснефть», а также на рынки Узбекистана, Туркменистана и Казахстана. У нас полностью сформирован портфель заказов на 2019 год, продолжаем формировать на 2020 год. Часть заказов переходит и на 2021—2022 годы. Мы видим свою перспективу на несколько лет вперед.

— Быть конкурентным на рынке — это значит выпускать востребованную продукцию. Как меняется специализация вашего предприятия с течением времени?

— КМПО начинало как предприятие, изготавливающее авиационные двигатели. Однако в силу известных обстоятельств в отрасли доля заказов для авиации «пикировала» вниз, период бурного строительства газоперекачивающих станций в «Газпроме» закончился — заказ зафиксировался. Пришлось снова изучать рынок, анализировали развитие нефтегазового сектора, оценивали наши производственные возможности, и было принято решение развивать направление газоперекачивающих агрегатов. Не ошиблись.

В роли серийного поставщика ГПА предприятие впервые выступило в 2006 году, поставив пять ГПА на КС «Приполярная». С начала освоения мы поставили 136 агрегатов, в 2018 году — 20 агрегатов и 17 комплектов узлов и блоков ГПА и станционного оборудования.

Модельный ряд газоперекачивающих агрегатов, который мы освоили, достаточно широк. У нас есть конструкторский отдел газоэнергетического оборудования, который был создан с нуля, сегодня КМПО является разработчиком ГПА.

В любом случае основным видом продукции КМПО остаются газотурбинные двигатели, которые входят в газоперекачивающие агрегаты, это их «сердце». Долгое время нашими основными приводами были НК-16СТ и НК-16-18СТ, но мы работали и над выпуском нового двигателя. И для нас таким двигателем стал НК-38СТ.

Можно сейчас начать говорить, что мы его осваиваем очень долго, но если посмотреть этапы его создания и как шла над ним работа, то с уверенностью скажу: мы создали действительно новую надежную машину, которая востребована на рынке. Изначально НК-38СТ изготавливали в кооперации с ПАО «Кузнецов» (ОАО «СНТК им. Н.Д. Кузнецова» и АО «Моторостроитель»), это были постоянные срывы сроков производства, двигатель не подтверждал заявленные характеристики. СНТК им. Н.Д. Кузнецова как разработчик не торопился вносить изменения. Но мы не хотели этот проект бросать, мы понимали, что рынку нужны новые двигатели, и в 2011 г. конструкторское сопровождение НК-38СТ было полностью передано КМПО. Мы взяли на себя функции разработчика, создали конструкторский отдел и в 2013 году изготовили двигатель КГ-113, при создании которого были внедрены новые конструктивные решения, обеспечивающие заявленные параметры, и технологические мероприятия по повышению надежности. В настоящее время эта машина эксплуатируется в «Газпром трансгаз Нижний Новгород» на КС «Помарская», и ее наработка без съема достигла более 10 тысяч часов.

— Это означает, что теперь вы будете в первую очередь предлагать заказчику именно этот новый двигатель НК-38СТ?

— Да, тем более рынок давно ждет двигатель с такими характеристиками. Сейчас в производстве находится НК-38СТ с заводским номером КГ-114, он также будет поставлен на КС «Помарская». Этот двигатель содержит в себе все конструктивные решения, которые внедрялись на машине с серийным номером КГ-113, зарекомендовавшей себя как лучший газотурбинный привод серии НК-38СТ.

В начале сентября в Казани прошло совещание с представителями ПАО «Газпром». Совещание проводил член правления ПАО «Газпром», начальник департамента Вячеслав Александрович Михаленко. В конце октября мы встречались с заместителем председателя правления ПАО «Газпром» Виталием Анатольевичем Маркеловым. В обоих случаях главной темой обсуждения как раз был вопрос эксплуатации приводных двигателей НК-38СТ и дальнейшего их применения в ГПА на компрессорных станциях ПАО «Газпром». Обсуждалась возможность установки данного двигателя в составе ГПА на вновь строящихся объектах «Газпрома», а также замена НК-16СТ на НК-38СТ в рамках реконструкции ГПА. Также была достигнута договоренность продолжить совместную деятельность по доведению и эксплуатации двигателей НК-38СТ специалистами нашего предприятия с оформлением соответствующего соглашения.

— Почему возникла необходимость в разработке и реализации комплексных решений для заказчиков «под ключ»? Расскажите об этом подробнее.

— Все больше операторов на нефтегазовом рынке стараются выбирать подрядчика, который оказывает полный комплекс услуг — от проектирования до запуска в эксплуатацию. Суть проста: для оптимизации затрат и минимизации рисков на весь комплекс работ — от инженерного проектирования, строительства, комплектования до запуска оборудования в эксплуатацию — привлекается один подрядчик, который несет ответственность за весь цикл. Удобно? Да! Заказчику нужно контролировать всего одну компанию, ответственность не размывается по всей цепочке субподрядчиков как было прежде. И документов по проекту у заказчика в разы меньше.

Первая наша поставка «под ключ» была выполнена в 2014 году в Узбекистан. Мы спроектировали две компрессорные станции, поставили семь полнокомплектных ГПА и весь комплект оборудования, которое работает на этих станциях.

В настоящее время как единый поставщик технологического оборудования на компрессорные станции мы работаем с дочерними предприятиями «Новатэк».

Приобретенный опыт разработки и реализации комплексных решений для заказчиков «под ключ» дал нам возможность закрепиться на нефтегазовом рынке и предлагать услуги потенциальным клиентам как EPC-контрактора.

— Сейчас много говорят о цифровой трансформации в различных сферах, и промышленность не исключение. Как проходит внедрение цифровизации у вас?

— Мы все хотим, чтобы предприятие работало эффективно, повышалась производительность труда, улучшалось качество и снижалась себестоимость продукции.

Уже несколько лет мы ведем работу по созданию единой информационной системы управления данными об изделии, так называемой PDM-системы. На начальном этапе нам пришлось столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Чтобы начать внедрение, нам потребовалось изменить мышление многих сотрудников. Мы доказывали, что внедряемые новшества позволят нам сократить сроки производства, снизить себестоимость изделия, исключить ошибки в процессе производства. Ведь на рынке выживает тот, кто работает быстрее, эффективнее, обеспечивает лучшее качество и сервис.

Мы начинали с того, что перевели работу конструкторской службы в единую среду управления данными об изделии. Была внедрена концепция «мастер-модели», позволившая реализовать принципы параллельного проектирования, фактически реализовано групповое проектирование. Конструкторская модель проектируется один раз, и на последующих стадиях жизненного цикла изделия используются ее ассоциативные копии. В результате объединения всех, кто принимает участие в разработке изделия: конструкторов, технологов, конструкторов оснастки, металлургов и других подразделений, уменьшаются затраты на разработку, проведение изменений в документации, происходит быстрый поиск актуальных данных. Например, это позволило сократить трудоемкость и сроки проектирования на 50 процентов, а трудоемкость и сроки разработки технологических процессов — на 10 процентов.

Следующий этап цифровизации, над которым мы будем работать, — это внедрение MES-системы, автоматизирующей управление производственными процессами. Эта система даст возможность в реальном времени составлять и своевременно корректировать детальные производственные планы, позволит перейти к «прозрачному» производству.

— Развивать компанию, осваивать современные технологии и перспективную продукцию невозможно, не учитывая такую важную составляющую предприятия, как персонал. Расскажите о кадровой политике?

— Выстраивание системы лояльных и квалифицированных кадров — процесс сложный, многоступенчатый, требующий усилий и вложений. Необходимо вкладываться сегодня, чтобы завтра достичь тех перспективных целей, которые стоят перед предприятием.

Рабочие профессии, безусловно, востребованы на производстве, и в настоящее время образ рабочего претерпел сильные изменения. На производстве появилось современное оборудование, изменились условия труда. Все чаще встречается молодежь с высшим образованием, которая выбирает рабочие специальности из-за возможности работать с высокотехнологичным оборудованием. В 2017 году на покупку нового оборудования и модернизацию мы потратили более 270 млн рублей.

Большие надежды мы возлагаем на молодежь — это одна треть нашего коллектива. Прекрасно понимая, что подготовка специалиста — дело не одного дня и даже не одного года, мы создали технический кружок для школьников и целевые классы. Ученики этого кружка побеждают в российских технических конкурсах. Приятно?! Конечно! Значит, мы не зря обучаем.

В мае 2018 года Учебно-производственный центр КМПО получил бессрочную лицензию на профессиональное обучение и дополнительное образование. Мы обучаем своих сотрудников, повышаем квалификацию, многие работники овладевают второй профессией.

В производстве, при наличии личной мотивации, вообще есть много возможностей для развития и повышения профессионализма. Можно достаточно быстро сделать успешную карьеру. Мы не боимся доверять ответственную работу молодым сотрудникам. У нас на предприятии работают 20 руководителей в возрасте от 20 до 25 лет. Мы сами готовим руководителей среднего звена, у нас есть комплексная система обучения и развития молодых работников.

На КМПО действует большой соцпакет для всех моторостроителей, мы никого не обходим стороной. Всем сотрудникам выплачивается компенсация за питание, поправить здоровье можно в профилактории. Есть различные программы по улучшению жилищных условий. Не так давно мы вернулись к программе предоставления беспроцентного займа работникам. В 2017 году суммарные расходы по социальному пакету составили 180 млн рублей. Чтобы не допустить оттока квалифицированных кадров на другие предприятия машиностроительного комплекса, мы обеспечиваем своим работникам социальную стабильность: во-первых, наличием заказов, есть заказы — есть работа; во-вторых, своевременной выплатой заработной платы. Вот главные наши обязательства.

Материал подготовлен при поддержке пресс-службы КМПО