Новости раздела

Опрос предпринимателей: стоит ли идти на уступки бизнес-партнеру

Как договориться с соучредителем

Опрос предпринимателей: стоит ли идти на уступки бизнес-партнеру Фото: coinfirmation.com

Когда компанией правят двое, разногласий не избежать. И это совершенно нормально. Исключение — случаи, когда отсутствие компромисса ставит под угрозу деятельность всей организации. «Реальное время» пообщалось с бизнесменами о том, как они разрешают управленческие противоречия со своими партнерами. Большинство героев уверены: зоны ответственности нужно разграничивать еще на входе. Подробнее — в еженедельном «Бизнес-задачнике».

У компании два учредителя, оба руководят. Один из них хочет снять сотрудника с должности, потому что тот его не устраивает. Другой учредитель — категорически против. Как партнерам найти компромисс?

Если вы хотите предложить бизнес-задачу, пишите на info@realnoevremya.ru с пометкой «Опрос».

  • Леонид Барышев

    Леонид Барышев генеральный директор ЗАО «Эссен Продакшн АГ»

    У разных людей всегда будут субъективные взгляды на сотрудников, поэтому конфликты такого рода могут стать бесконечной историей. Первое, что нужно сделать директорам: разделить зону ответственности. А после — решения будут приниматься уже исходя из функциональной подчиненности. Еще в самом начале пути мы в компании разделили сферы ответственности, это позволяет работать более эффективно.

  • Джаудат Латыпов

    Джаудат Латыпов директор ООО «Казанский юридический центр»

    Весь конфликт между руководителями на самом деле связан с плохим либо нечетким разделением функционала. Если сферы ответственности между директорами ясно разграничены, то ситуация становится очень простой. В чью зону входит сотрудник либо вопрос по приему и увольнению, тот и принимает решение. Мы с партнерами в свое время договаривались, что делим деньги поровну, но разграничиваем сферы по территориальному признаку. Каждый учредитель руководил только в одном офисе. По аналогии вопросы можно поделить и по другим критериям. Самое сложное здесь — правильно определить круг обязанностей каждого из партнеров.

  • Гульнара Чиклина

    Гульнара Чиклина директор компании «Лови момент»

    Нервы моего партнера мне дороже, потому что я веду с ним бизнес и иду с ним в бой. Даже если я безумно люблю этого ценного сотрудника, но он нервирует и раздражает моего партнера, я пойду навстречу партнеру. Это как в семье. Но у нас схожие взгляды, поэтому таких ситуаций и не было. Был случай с линейным сотрудником, когда партнер в один момент уволил одного из наших официантов. Я в той ситуации не сказала ни слова, понимая, что позже партнер объяснит свое решение. Оказалось, что официант поступил плохо по отношению к заказчику. И, конечно же, я поддержала партнера.

    Вообще, я считаю, что если ты вступаешь в бизнес-партнерство, то нужно подбирать психологически близкого человека, чтобы потом таких ситуаций не возникало
  • Артур Баширов

    Артур Баширов генеральный директор компании «Технократия»

    Нужно понять, под чьим ведомством находится конкретный сотрудник. Если человек подчиняется тому директору, которого он устраивает, значит и отвечает за результаты сотрудника этот учредитель. В данном случае это его поле деятельности. Чтобы таких ситуаций не возникало, сферы ответственности между партнерами нужно утверждать еще на входе.

    В нашей компании есть такое правило: «Отрицаешь — предлагай». Если, скажем, мой партнер предложит вывести из состава компании какого-то сотрудника, находящегося в моем ведомстве, то должен предложить свою альтернативу на эту должность. А дальше по объективным параметрам сравнить двух кандидатов. Это: выполнение плана, основных показателей, KPI и так далее. Считаю, что цифры никогда не врут, с ними не поспоришь.

  • Ринат Гаризов

    Ринат Гаризов основатель консалтингового агентства «Мы»

    В данном случае у каждого руководителя должна быть аргументированная позиция. У одного — чем этот сотрудник его не устраивает, а у второго — почему сотрудник должен остаться. После этого придет понимание, что лучше для бизнеса: либо оставить человека и дать ему возможность исправиться в течение n-го срока, либо попрощаться. Как вариант, можно этому сотруднику найти новое применение внутри компании.

    У нас такие вопросы возникают при подборе кадров. Бывает, я считаю, что кандидат не подходит на конкретную должность, а партнер видит в нем перспективы. Тогда я аргументирую свою позицию и предлагаю найти такое применение, чтобы человек был полезен для нашего дела.

  • Илья Аксенов

    Илья Аксенов управляющий партнер RiseMaker

    Конечно, такие ситуации рано или поздно возникают. Поэтому учредителям нужно заранее распределить обязанности и сферы ответственности по областям. Например, один учредитель отвечает за все, что касается продаж, другой — за производство. Тогда и вопросов не будет. Один из собственников, конечно, может высказывать свое недовольство, но ответственность за сотрудника будет в любом случае на том руководителе, которому он подчиняется. Эта схема хорошо работает.

    Правда есть еще и другой момент — вопрос доверия. В таком случае история общая. Скажем, сотрудник хорошо справляется со служебными обязанностями, но доверие одного из собственников к нему упало. Тогда учредитель должен просто мотивировать партнеру, чем данный сотрудник наносит вред компании.

  • Роберт Шаймарданов

    Роберт Шаймарданов управляющий партнер Shaymardanov&Partners

    Я бы максимально постарался найти общий язык с партнером, чтобы не допустить прекращение взаимоотношений с работником. Но если все возможности исчерпаны, то можно попробовать перевести человека в другую структуру. В ситуации, когда компромисс вообще не находится, скорее всего придется прекратить трудовые взаимоотношения с сотрудником. Потому что если он и дальше будет камнем преткновения между руководителями, то остановится развитие компании, плюс не сможет дальше развиваться и этот работник.

  • Дмитрий Жуков

    Дмитрий Жуков управляющий партнер компании «Жуков и Архангельский»

    Если сотрудник не ключевой, то лучше пожертвовать специалистом, чем будут накалены отношения между учредителями. Иначе нарушатся понимание и доверие внутри компании, что приведет к критическим последствиям. Если сотрудник ключевой, то в действие вступает принцип «ты — мне, я — тебе». Один из партнеров уступает, главное, чтобы другой эту уступку зафиксировал. Есть еще третий вариант — нанять стороннего человека, назначить его генеральным директором, и пусть решения по кадрам принимает он.

    В нашей компании есть четкое разделение, кто за что отвечает. Я отвечаю за разработку, партнер — за коммуникации. Я не лезу в его задачи, он не трогает мою сферу. Эта схема позволяет эффективно работать.

  • Тимур Тагиров

    Тимур Тагиров основатель и руководитель ООО «Парадигма»

    Если говорить юридически, то учредители вообще не имеют права распоряжаться вопросами приема и увольнения сотрудников, потому что это компетенция генерального директора. С позиции обывателя — возник конфликт интересов, из которого выйти достаточно проблематично. Конечно, приоритет будет за тем учредителем, у которого больше доля в компании. Если доли равны, ничего, кроме как договариваться и искать компромисс, не остается. Иначе конфликт существенно отразится на компании, по сути заморозив ее деятельность.

Алина Губайдуллина
БизнесКейс Татарстан
комментарии 9

комментарии

  • Анонимно 30 июня
    Как говорится в бизнесе не может быть дружеских отношений! Поэтому и на уступки идти не надо. Все должно быть предельно честно
    Ответить
  • Анонимно 30 июня
    Идти на уступки опасно, но иногда все же крайне необходимо. Тут уж надо смотреть по ситуации
    Ответить
  • Анонимно 30 июня
    Нет не надо идти на уступки....бизнес должен строится на профессионализме компаньонов, а не на уступках
    Ответить
  • Анонимно 30 июня
    Война и есть война. Никаких договоров
    Ответить
    Анонимно 30 июня
    Ну тут слово война немного не подходит. Тут скорее бизнес. Если давать поблажки одному партнеру, то он просто все время будет Работать так спустя рукава, а чтобы бизнес поднимался тут нужно нормально работать
    Ответить
  • Анонимно 30 июня
    У меня Если есть спорные моменты, то решаем с монеткой
    Ответить
    Анонимно 30 июня
    Зачем же монеткой...есть же переговоры, есть консенсус, есть компромисс
    Ответить
  • Анонимно 30 июня
    Если противоречит моим принципам, я не пойду на уступки
    Ответить
  • Анонимно 30 июня
    В бизнесе не должно быть патнеров
    Ответить
Войти через соцсети
Свернуть комментарии