«Гостиничные номера — это продукт, который портится быстрее, чем колбаса или молоко»

«Если интернет-магазины — это зайцы, то отели — медведи»

— Александр, ваш коллега по IT-цеху Юрий Усков, с которым вы раньше работали, рассказывал нам в интервью о том, как за короткий срок в Йошкар-Оле сформировалась целая «банда» крутых программистов, которые создали крупные IT-компании, известные и в России, и в мире. Ваша компания одна из них. Расскажите, пожалуйста, как развивалась эта история?

— Действительно, наша «банда» старая, живем тут давно. Вместе с Юрием мы сначала вместе учились и знаем друг друга с юного возраста. А потом эта история органично продолжилась во взрослой жизни. И первые попытки самостоятельно что-то «состряпать» были сделаны в нашем маленьком коллективе. Йошкар-Ола — город небольшой, не миллионник, здесь все друг друга знают. Поэтому можно сказать, что и iSpring, и TravelLine — это те ростки, которые выросли из одних корней. В 2001 году у нас с Юрием был небольшой бизнес, точнее даже можно сказать фриланс-деятельность. Команда росла, в 2008 году в ней работали человек 30, и тогда же появилось ощущение, что нужно выбирать свой собственный путь. Тогда мы с Юрой поняли, что нам стало тесновато в рамках предыдущего бизнеса, да и он морально перестал соответствовать нашим «хотелкам». Мы разошлись в очень спокойном режиме, мол: «Ок, давай я буду заниматься этим, а ты — этим». Насколько я понимаю, это довольно редкий случай, потому что обычно при расставании отношения портятся, происходят драматичные события. Мы же просто ушли на следующий виток. И ожидания оправдались, оба проекта стали развиваться лучше, чем если бы мы продолжали развитие вместе, я уверен.

— Проект, который вы стали развивать — TravelLine, как он был создан?

— Почти все успешные IT-проекты и стартапы начинаются с того, что ты что-то подобное делаешь как исполнитель, прокачиваясь, набираешься компетенций в этой предметной области. У нас было точно так же. Модуль онлайн-бронирования для отелей нам заказала компания Clearfuse (сейчас это iBooking.com, конечно, менее известная, чем Booking.com). Заказали нам его аж в 2003 году, и мы развивали этот продукт несколько лет. Суть программного продукта в том, чтобы посетитель сайта мог не просто посмотреть категорию номеров, цены и дополнительные услуги, но и забронировать непосредственно на сайте, получить ваучер на заселение и рассчитаться банковской картой. В 2003 году мы реализовали проект для Шотландии. Около 1000 отелей было подключено, на пике активности это было около 500 отелей в Шотландии и около 500 отелей в Италии. Мы набирали боевой опыт, а в 2008 году появилось ощущение, что и в России такой продукт может быть востребован. Уже был скоростной интернет, появились банковские карты в карманах, сформировалась среда для успешного запуска проекта. Тогда же, в 2008 году, мы сделали прототип системы, которую создали с нуля, потому что российский рынок отличался от европейского.

«Почти все успешные IT-проекты и стартапы начинаются с того, что ты что-то подобное делаешь как исполнитель, прокачиваясь, набираешься компетенций в этой предметной области». Фото aviatrek.ru

— В чем заключаются эти отличия?

— Их много. Вот один кейс о работе с банковскими картами. Когда мы начинали, гостинице подключиться к интернет-эквайрингу было безумно сложно. Гостинице пришлось бы заполнять кипы бумаг, потом проводить совершенно незнакомую ей процедуру интернет-интеграции, потом вести несвойственную им деятельность по отслеживанию фродов (мошеннических транзакций), осуществлять возврат денег при необходимости. Все это гостинице пришлось бы осваивать, а если она небольшая, это делать было в принципе некому. А ценность нашего предложения была в том, что мы, устанавливая движок онлайн-бронирования на сайт отеля, одновременно подключали и интернет-эквайринг. То есть вся техническая сторона вопроса была уже реализована нами, и деньги, которые клиент платил на сайте отеля, транзитом через нас приходили в гостиницу. Это было наше ноу-хау. Гостиницы хотели получить гарантию заезда в виде денег, моментально поступивших на счет. Когда мы им эту возможность предоставили, рынок ее с восторгом съел.

— Тогда, 10 лет назад, вы были единственным игроком на внутреннем рынке?

— Да, конкурентов не было. Но от этого нам не было легче, рынок только зарождался, приходилось преодолевать не сопротивление конкурентов, а сопротивление отелей. Конечно, это гораздо лучше, чем когда ты приходишь на занятый рынок. У каких-то модных пафосных сетевых отелей был модуль онлайн-бронирования. Но когда мы приходили в крупный и известный, но несетевой отель, видели у них только бронирование по запросу. Момент назревал, и, наверное, отельеры понимали, что за онлайн-бронированием будущее. Когда мы объясняли возможности моментального онлайн-бронирования, их это заинтересовывало, но далеко не на первом этапе. А на первом рынок вставал в защитную позу. Нам говорили: «Ребята, то, что вы предлагаете — это ненужно и несправедливо: мы сами продвигаем сайт, а вы поставите движок и еще какие-то деньги будете получать!».

— Зарабатываете на комиссии с продаж?

— Да, это и сейчас так. Мы объясняли, что делаем сайт отеля не просто информационной страничкой, а боевым инструментом продаж. Для того, чтобы успешно продавать, нужен инструментарий, а мы гарантировали отелям, что повысим продажи с сайта минимум на 30 процентов. При этом небольшая комиссия в 3 процента, естественно, полностью покрывается ростом продаж. И это, действительно, было так. Как только отель давал нам карт-бланш, нам удавалось поднять продажи в ряде случаев в разы. Например, когда мы начинали работу с московской гостиницей «Космос» (это один из наших самых первых клиентов), продаж у нее практически не было. Сайт был устаревший, нам пришлось и с ним поработать, и продажи поднимать. В результате у этого отеля продажи выросли на пару порядков за то время, что мы с ними работаем.

— А долго приходилось сопротивление клиентов преодолевать или ваши продажи сразу понеслись, как снежный ком?

— Нет, не как снежный ком. Никто в очередь к нам не выстраивался, мол давайте подключите нас! Такого не было, нет и, наверное, не будет. У нас все-таки бизнес оффлайно-онлайновый. Наш клиент — это традиционный бизнес, где люди сидят совершенно не айтишные. К ним нужно ездить, встречаться, объяснять. Если сравнить обычный интернет-магазин и отель, то это, примерно, как заяц и медведь. Мы работаем с медведем и, чтобы с ним выстроить отношения, нужно проявить все уважение. Наш отдел продаж, работающий со средним и крупным сегментом, — это ребята в костюмах с кожаными портфелями и они довольно зубастые. И только за счет нашего сильного давления на рынок, сильного отдела продаж вся эта история пошла. Но зато сейчас, когда мы преодолели инерцию, сложно нас остановить. Мы набрали ход, отели нам верят и уже конкуренты с запада (а мы конкурируем с западными решениями) сталкиваются с тем, что рынок уже занят, и быстро поменять это не так-то просто.

— Чем они могут конкурировать с вами сейчас?

— Только ценой. Это удивительно, но это так. По функционалу мы, как правило, сильнее, сильнее по сервисному окружению, по продуктовой линейке примерно в паритете. Как с нами бороться? Первый вариант — вообще не бороться (большинство так и делает), а те, кто пытаются, играют с ценами. Но их давление мы не очень испытываем. Как-то получилось, что те игроки, которые пытались зайти на российский рынок, пробовали работать с крупными отелями, со средними, но очень быстро скатились в мини-сегмент. Для крупных отелей оказалось очень важно наличие сервисного окружения — отель хочет получать не просто хорошие продукты, но и сопровождение. Потому что продажи гостиничных номеров — это очень сложное дело. Гостиничные номера — это продукт, который портится быстрее, чем колбаса или молоко. Если молоко может лежать на прилавке 3-4 дня, то номер, если ты его сегодня не продал, все. Соответственно, нам приходится работать с гостиницами в достаточно плотном режиме взаимодействия, и сервисная составляющая для них очень важна. Конкуренты могут прийти с хорошим продуктом, но выстроить систему поддержки и сопровождения (русскоязычную и круглосуточную), оставаясь в низком ценовом сегменте, — это непростая история. Демпинговать можно, имея запас прочности, но это не может продолжаться долго.

«Ценность нашего предложения была в том, что мы, устанавливая движок онлайн-бронирования на сайт отеля, одновременно подключали и интернет-эквайринг. То есть вся техническая сторона вопроса была уже реализована нами, и деньги, которые клиент платил на сайте отеля, транзитом через нас приходили в гостиницу». Фото travelline.ru

Санатории перестают быть пенсионерскими

— Какую долю на российском рынке вы занимаете и как быстро удалось ее завоевать?

— В большом и среднем гостиничном сегменте — больше половины рынка. А процесс завоевания продолжается до сих пор! Рынок очень консервативный, а в некоторых регионах еще и закрытый. В одном городе может быть пять гостиниц, и они друг с другом даже не общаются, в Москву на отраслевые конференции не выезжают. И когда приезжаешь в такие регионы, ты будто возвращаешься на 10 лет назад и снова обучаешь, как можно использовать интернет для онлайн-дистрибуции.

— В 2014 году в одном из интервью вы говорили, что автоматизация российских отелей составляет около 30 процентов. Сейчас как изменилась ситуация?

— Можно разные вещи называть автоматизацией. Если в гостинице стоит какая-то система управления номерным фондом, можно считать, что она есть. Автоматизация такого рода есть в 80 процентах российских гостиниц. А следующая автоматизация — тот уровень, где появляемся мы (форма бронирования на сайте, Сhannel manager, позволяющий продавать номера одновременно на разных площадках, система мониторинга цен конкурентов, управление репутацией). Больших и средних отелей, автоматизированных на этом в уровне, уже процентов 60 — 70. А в мини-сегменте еще непаханое поле, там думаю процентов 30 от рынка. Это те процессы, которые, в принципе, можно не автоматизировать и делать все руками, но расходы на персонал в таком случае возрастают непропорционально высоко.

— В том же интервью по поводу санаториев вы были совсем пессимистичны. За 3 года отрасль оживилась?

— В первый раз с санаториями мы попытались работать лет 7 назад. Тогда мы столкнулись с тем, что рынок не был готов к автоматизации вообще никак. В санаториях сидели пенсионеры или те, кто вот-вот уйдет на пенсию, уровень жизненного комфорта их устраивал. Так наша попытка в 2011 году не имела успеха. А потом произошли известные события, которые привели к курсовой разнице. Народ почувствовал, что выезды за границу стали дорогим удовольствием, удачно для российского рынка «отвалились» Турция и Египет, а еще политические санкции, благодаря которым всем силовикам было велено отдыхать на курортах Краснодарского края. Это было толчком для развития санаториев, там стали появляться активные люди, понятие санаторного отдыха стало универсальным. И последние 3 года мы активно работаем с этим сегментом (правда, для санаториев пришлось серьезно дорабатывать модуль бронирования). Получается успешно — за 3 года мы подключили около 300 санаториев. Как будто не очень много, но, если взять топ-100 самых успешных по выручке санаториев по России, половина будет нашими клиентами.

— Хостелы с точки зрения вашего продукта — это тоже отдельная категория, или вы приравниваете их к отелям?

— Нет, они не равны отелям, и пока этот сегмент не был нашим клиентом. Все-таки исторически сложилось так, что наш клиент — это большой или средний отель, санаторий, курорт. Хостелы были второй очередью до прошлого года, когда мы активно взялись за этот сегмент, выделили отдельную команду и сделали функциональные доработки в продукте. А теперь начинаем активную «движуху». В этом сегменте как раз очень активны наши конкуренты как более доступные по цене для хостелов и мини-отелей.

«Если посмотреть, сколько усилий мы тратим на модуль онлайн-бронирования и его сопровождение, да и долю выручки от него (это более половины оборота), — он флагманский»

— А как в этом сегменте придется двигать конкурентов? Тоже ведь только ценой?

— Да, там ценовая политика будет сопоставимая с конкурентами, мы предполагаем, что по сервису мы окажемся хостелам более интересны. Ну а дальше сыграет роль наша способность убеждать и продавать.

— Борьба стоит свеч, потому что большой сегмент?

— Да, «большой» — это ключевое слово. Мини-отелей с номерным фондом меньше 40 номеров в России 25 тысяч. Это активный сегмент, там постоянно открываются и закрываются новые мини-отели. Про хостелы я и не говорю. Но в любом случае это очень живой рынок, с которым нужно уметь работать. Мы сейчас очень активно учимся.

— Но с такой подвижностью рынка, наверное, у вас финансовая модель будет совсем другой, будете зарабатывать не на процентах с продаж?

— Да, конечно. Да это и справедливо. Реалии для мини-сегмента таковы, что им сложно прокачать прямые продажи. Объективно, агрегаторы вроде Booking.com или Expedia заняли очень прочную позицию в поисковиках, и маленькому отелю пробиться в поисковую выдачу практически нереально, особенно в крупных городах. Поэтому им остается совершать дистрибуцию через агрегаторы и пытаться добиться того, чтобы повторная покупка проходила уже напрямую.

Еще 2-3 года и пора будет на запад

— Модуль онлайн-бронирования остается вашим флагманским продуктом?

— Да, пока так. Хотя наша линейка — это шесть продуктов. Если посмотреть, сколько усилий мы тратим на модуль и его сопровождение, да и долю выручки от него (это более половины оборота), — он флагманский.

— А в структуре ваших продаж российские отели сколько составляют?

— 90 процентов.

— Как долго еще вам будет достаточно российского рынка?

— Мы пытались считать, сколько еще нам осталось работать на российском рынке, если продолжать в том же темпе, что и сейчас. Получается года 2-3.

— Но 2-3 года — это совсем недолго, а когда будете выходить на зарубежный рынок, столкнетесь с теми же проблемами, что и ваши конкуренты в России?

— И да, и нет. Рынки, в зависимости от страны, невероятно разные по своей сути. У нас есть представительство в США, на самом занятом рынке мира. Там ситуация очень тяжелая. Но американский рынок интересен тем, что на нем крутятся совершенно колоссальные деньги. Второй пример — наша деятельность в Болгарии. Это относительно свободный рынок, там мы себя чувствуем комфортно и даже вольготно. У нас пока идет своего рода A/B-тестирование: попробуем тут, там, и где выхлоп будет наиболее заметный, этот опыт будем тиражировать.

— С какими финансовыми показателями вы закончили прошлый год?

— Каждый год мы прирастем в среднем на 40 процентов, в этом году было 37 процентов, немного не дотянули. Но это неплохой показатель, как мне кажется. А что касается объемов, в прошлом году через наш движок и Сhannel manager (инструмент, позволяющий продавать сразу на нескольких площадках, — прим. ред.) прошло три миллиона броней со средним чеком по гостиницам 10 тысяч рублей (по санаториям гораздо выше). Соответственно около 30 млрд рублей прошло по нашему каналу. Но мы как банк: при том, что пропускаем через себя огромные суммы, бизнес наш низко маржинальный. Поэтому сверхъестественных прибылей у нас нет, но просто скажу: все хорошо.

— Низко маржинальный из-за больших офлайн-затрат?

— Да, доля офлайна большая. Как повышать эффективность мы понимаем и этим занимаемся. Но то, что мы являемся сервисной, клиентоориентированной компанией, требует больших человеческих ресурсов. Было бы проще автоматизировать все, мол пишите нам письма, мы ответим. Или не звоните, почитайте тут. Но от этого качество взаимодействия сильно снижается. Отельерам комфортнее звонить «живому» менеджеру, который в курсе их болячек. Поэтому мы стараемся прийти к режиму достаточности. В этом году не планируем сильно прирастать в людях. Наша задача — сделать качественный рывок в плане оптимизации внутри компании.

— Но когда-то может рынок дозреть до такого уровня, что вам не потребуются мощные отделы продаж и поддержки?

— Наверное, потребность в них все равно не пропадет, но произойдет очередной виток эволюции, в результате которой саппорт-менеджер станет ревенью-менеджером (ревеню менеджмент — управление доходностью, — прим. ред.). Сейчас в Россию постепенно приходит понимание, что управлять доходами гостиницы можно и нужно. Простой пример. Можно продать 10 номеров за 1000 рублей или один, но за 10 тысяч. А можно найти такой оптимальный вариант предложения, который позволит отелю продать пять номеров по 3 тысячи рублей, выиграть в деньгах и снизить амортизационные расходы номерного фонда. Эта точка прибыльности, которую каждый отель должен искать для себя, и зависит она от многих факторов: загрузки объекта, конкурентного окружения, репутации, погоды, событий — это целый комплекс факторов. В России с этим пока довольно слабо. И я думаю, что наша служба поддержки будет развиваться именно в эту сторону.

«Я не сказал бы, что программисты в Москве сильнее йошкар-олинских. Нет. Если хорошенько посмотреть, окажется, что еще и наоборот. Наши прокачались и являются топовыми специалистами мирового уровня»

— В Йошкар-Оле работают все 230 ваших сотрудников, вам комфортно здесь, никогда не думали о том, чтобы перенести бизнес в другие регионы?

— Точнее 228. Еще по одному сотруднику в Питере и Краснодарском крае. Был раньше в Москве, но сейчас в этом нет необходимости. Нам здесь комфортно, небольшой город очень удобен для жизни. Когда я оказываюсь в Москве — а это, понятно, происходит регулярно — я устаю от этого безумия. Тратить на поездку на встречу полтора—два часа. В Йошкар-Оле можно сесть в машину и доехать куда угодно за 10 минут. Да и IT-бизнес хорош тем, что можно работать откуда угодно. А тренд такой, что компании стараются центры разработки из Москвы выводить. А качество специалистов везде сопоставимое. Я не сказал бы, что программисты в Москве сильнее йошкар-олинских. Нет. Если хорошенько посмотреть, окажется, что еще и наоборот. Наши прокачались и являются топовыми специалистами мирового уровня.