Борис Любошиц, «Аудит Груп»: «Ограничения — в нас. Мы сами не позволяем себе чего-то добиться»

Бизнес боится маркетинга и кадровых промахов

Аплодисменты я пока что не заслужил. Вот чтобы их заслужить, я расскажу такую историю. Московский государственный университет имени Михаила Васильевича Ломоносова. Механико-математический факультет. Лекция по механике. Преподаватель пишет формулы и говорит: «Когда ракета переходит с первой скорости — вот такая формула, со второй — вот такая формула. И в момент перехода с первой скорости на вторую раздается хлопок. Как вы думаете, что это такое, покажите в формуле, как это происходит?». И студент по фамилии Любошиц, по совместительству мой младший сын, говорит, что это первый пилот говорит второму [«дает пять» сидящему справа от него Александру Дмитриеву — прим. ред.].

Вот так я, перенимая слово у Александра, что хотел бы сказать. Когда мы говорим про какие-то изменения, когда мы говорим про прорывные инновации, нам очень важно понять, с чем нам придется столкнуться, какие вызовы у нас будут, что мы будем делать, куда мы будем идти.

Если я не ошибаюсь, компания PwC проводила исследования на эту тему. И большинство бизнесменов сказали, что самое большое беспокойство вызывают две вещи. Как вы думаете, какие?

Подумайте, представьте себе: каждый из нас занимается бизнесом, и мы хотим вывести на рынок новый продукт, мы хотим сделать что-то новое, хотим внедрить какие-то серьезные изменения или просто изменения в своей компании. Какие две вещи вызывают максимальное беспокойство?

[голоса из зала, неразборчиво]

В принципе все правильные ответы. Смысл такой: вывести на рынок, маркетинг — все, что вы описывали, входит сюда. И вторая вещь? Нет идет?

— Те, кто будет выводить на рынок.

Можно вас попросить встать? Давайте этому человеку поаплодируем. Вы сказали очень правильную вещь, совершенно верно: какая команда будет это делать, кто будет это делать. Вот это самое важное.

Важнейшими вещами являются цель и стратегия. Как выбрать, как поставить эту цель, как проверить эту цель? Насколько мы будем преданы этой цели? По какому пути мы будем идти? Как этот путь построить?

Цель и стратегия как фундамент проекта

Я два слова скажу про свой опыт. Я по образованию инженер. И в институте меня учили строить заводы. Так получилось, что уже много лет я занимаюсь тем, что строю бизнесы своих клиентов. Нашей компании сегодня 17 лет. Она входит в десяток крупнейших консалтинговых компаний России по такому направлению как стратегический консалтинг.

Есть точка А, где сегодня находится бизнес, и есть точка Б, где бизнес хочет находиться. И когда мы анализируем, какую цель поставить, как выбрать стратегию и так далее — важнейший вопрос (один из самых важных вопросов, как нам сказали совершенно верно): кто это будет делать, какая команда.

Что бы я рассказал про команду, что самое важное. По моему опыту, практически все успешные люди, которых я знаю… Я знаю очень многих. Я могу сказать, что сегодня клиентами наших компаний являются лидеры различных отраслей. Мы работаем практически в каждом секторе. Я обратил внимание на такую вещь: все успешные люди, все успешные компании, они сначала придумали свою жизнь. Придумали свою жизнь, а потом ее воплотили.

То есть, важнейшими вещами являются цель и стратегия. Как выбрать, как поставить эту цель, как проверить эту цель? Насколько мы будем преданы этой цели? По какому пути мы будем идти? Как этот путь построить?

Если мы возьмем любой начинающий бизнес или возьмем опытный бизнес, который пытается сделать что-то новое… Есть вещи, которые описаны, к примеру, у Билла Гейтса в книге «Бизнес со скоростью мысли», о том, как вырабатывалась стратегия вывода на рынок нового продукта.

И там есть одна сцена, когда происходит мозговой штурм и все идеи абсолютно разные. Представляете? Это то же самое, что мы находимся в лесу, мы заблудились, вот нас несколько человек. Каждый предлагает путь выхода — и все пути абсолютно разные. И как выбрать правильный путь?

В этот момент Билл Гейтс говорит, мы так делать не будем, мы будем делать вот так. Он выбирает стратегию, аргументирует, почему, и команда ему подчиняется.

Когда у лидера есть сильнейшая мотивация, когда он умеет делать так, чтобы у членов команды была сильная мотивация, тогда в компании нет сопротивления изменениям. Тогда вся компания готова перейти от текущего состояния к новому

Мотивация борется со страхами

И вот следующее, на что я бы хотел обратить внимание — это важнейшая вещь — кто является лидером вашей команды. Почему команда идет за ним? Что он делает для того, чтобы команда за ним шла? И следующая вещь: как он мотивирует команду?

Потому что, на наш взгляд, на взгляд профессиональных консультантов, еще одна важнейшая вещь — это мотивация команды. Я приведу вам простой пример из обычной жизни (по поводу мотивации).

Ровно неделю назад, в субботу, в Сочи проходили соревнования по триатлону. Кстати, один из показателей, как изменился современный мир: 20-30 лет назад большинство крупных бизнесменов встречалось на гольф-полях, а сейчас все встречаются на соревнованиях по триатлону, занимаются серфингом — и так далее. То есть жизнь совершенно другая и увлечения совершенно другие.

И вот я с сыном собирался поехать на эти соревнования в Сочи. Ни я не подготовился, ни он не подготовился. Причем я был готов больше, чем он, потому что в апреле я пробежал марафон. Триатлон — это плавание, велосипед и бег. Мы нацелились на олимпийскую дистанцию, это 1,5 км плавания в открытой воде, потом 40 км — велосипед, и потом 10 км –бег. Велосипед у нас примерно дисциплина одинаковая: что у сына, что у меня. Бегом он не занимался вообще никогда, я пробежал несколько марафонов. Я был больше готов, но я прямо перед соревнованиями не тренировался (у меня не было такой задачи прямо в этих соревнованиях поучаствовать; хотелось бы — но не обязательно). И когда я понял, что я не готов мучиться, бежать — я решил, что я не побегу. А сын, понимаете, он горел! У него было огромное-огромное желание участвовать в этих соревнованиях.

Мы прилетаем в Сочи — и не пришел чемодан с вещами. А что такое чемодан с вещами? Значит, у нет гидрокостюма, у него нету плавок, у него нет шлема для велосипеда, у нет велосипедной формы, у него нет кроссовок для бега. Знаете, что он сказал? «Я все равно побегу. Я все равно буду это делать».

Когда у лидера есть сильнейшая мотивация, когда он умеет делать так, чтобы у членов команды была сильная мотивация, тогда в компании нет сопротивления изменениям. Тогда вся компания готова перейти от текущего состояния к новому. Сложному, неизвестному — новому. И тогда у таких компаний все получается.

Сегодня эта компания построила в различных городах России 13 сноубордических центров за свои деньги. Представляете, какие изменения они сделали? Все начиналось с одной доски. С одной единственной доски

Деньги из «доски»

Из нашей практики еще приведу пару таких примеров. Мой близкий товарищ теперь, когда-то просто клиент, примерно лет 20 назад, наверное, катаясь на горных лыжах увидел, что кто-то катается на досках (на сноуборде).

Он тогда не знал, что это такое. Купил доску — решил попробовать. Довез эту доску в Россию. И он решил, что это интересная очень вещь и многие люди захотят кататься на досках. Он начал с этого.

Я сегодня давал интервью нескольким изданиям, и мне задавали разные вопросы. У меня спрашивали, например, насколько сложно сейчас открыть бизнес, насколько сложно начинающему стартапу найти инвестиции. Знаете, у этого моего товарища не было таких вопросов. Он вдруг загорелся идеей, он прочитал кучу книжек, конечно, он проработал эту цель с консультантами, он создавал и продолжает создавать команду — и так далее.

Забегая вперед, я могу сказать, что сегодня это многомиллионный бизнес. Сегодня эта компания — эксклюзивный дистрибьютор Burton, GoPro и Oakley, если эти марки вам о чем-то говорят, вы можете понять, что это за компания.

Сегодня эта компания построила в различных городах России 13 сноубордических центров за свои деньги. Представляете, какие изменения они сделали? Все начиналось с одной доски. С одной единственной доски.

Была идея. Не было ничего: не было денег, не было команды. Была цель — и под эту цель было сделано все остальное.

Команда как ваша копия

Я, в принципе, перечислил основные вещи, которые были важны для команды: это общая цель, понимание цели.

Мне хотелось бы еще сказать, что общая цель — она строится на основе общих ценностей. Когда вы подбираете людей к себе в команду, очень важно понимать, какие у них ценности, и очень важно, чтобы изначально эти ценности совпадали с вашими. Тогда можно построить общие цели, тогда члены вашей команды будут эти цели разделять. Вы сможете создать стратегию, мотивировать своих сотрудников. И такая команда сможет делать те изменения, которые важны компании, которые меняют мир, которые меняют жизнь.

То, что мы делаем сегодня, то, что мы делаем каждый день, это наше завтра. Это наше будущее и будущее наших детей. Я могу привести такой пример из своего далекого-далекого консалтингового прошлого. Это примерно конец 80-х годов, когда в нашей стране, тогда в Советском Союзе, обсуждались различные государственные и научно-технические программы. И большинство из этих программ не сработали. Их было, я точно сейчас не помню, то ли 14, то ли 17.

Хорошая идея, единение лидера и команды — дают удивительные результаты. И любых результатов можно добиться. Ограничения, как правило, в нас самих. Мы сами не позволяем себе чего-то добиться

Но одна программа сработала. Причем, программа была самая фантастическая. Программа называлась «Жилище– 2000». Люди, которые разрабатывали эту программу, были большими-большими энтузиастами своего дела. И они придумали две вещи, с которыми никто не соглашался. Всем казалось, что это невозможно.

Первая вещь, которая на тот момент была (вы удивитесь) совершенно революционной. На тот момент в нашей стране люди жили по два по три поколения в одной квартире. Люди годами стояли в очереди на квартиру. И, когда они выделялись, количество комнат считалось по формуле n-1, где n — это количество членов семьи. То есть, если в семье четыре человека (папа, мама, два ребенка), им полагалась трехкомнатная квартира. Но нужно было стоять на очереди за такую квартиру. Начиналось все с комнаты, [затем] однокомнатная [квартира], двухкомнатная — и так далее.

И вот люди из Института архитектуры сказали, что в 2000 году советские люди будут жить в квартирах по формуле n+1, где n — количество членов семьи, а n+1 — количество комнат [в квартире]. Никто в это не верил.

И вторая вещь, про которую они сказали, что крупные города, города-миллионники, будут обрастать городами-спутниками и люди будут жить в таких городах-спутниках в малоэтажных домах и коттеджных поселках.

Поверьте мне, тогда это звучало… ну это было на уровне того, что в 2000 году все будут летать в космос. Но люди это придумали, и они так подготовили эту программу! Посмотрите, как мы сегодня живем. Это реалии сегодняшнего дня. То есть, это на памяти одного поколения — я прекрасно помню, как это было.

Говоря об инновациях, что еще хотелось бы сказать. Хорошая идея, единение лидера и команды — дают удивительные результаты. И любых результатов можно добиться. Ограничения, как правило, в нас самих. Мы сами не позволяем себе чего-то добиться. Мы ставим себе какие-то рамки, мы чего-то боимся, мы боимся чего-то нового — и наша команда начинает бояться того же самого.

Сильный лидер с сильной волей, с энергией, с самомотивацией — в состоянии создать такую команду, которая будет в состоянии двигать любые инновации.

Спасибо!