Римма Гарипова: «Команда не работает? Нет, вы управляете устаревшим методом»

Дело далеко не всегда в людях

Почему привычные инструменты управления персоналом перестают работать в ресторанном бизнесе, чем опасен тотальный контроль и как руководителю перестроить работу команды, не потеряв дисциплину, сервис и прибыль?

За почти 27 лет работы в ресторанном бизнесе я неоднократно слышала от собственников и управляющих одну и ту же фразу: «Сейчас люди не хотят работать». Раньше, говорят, сотрудники были ответственнее, дисциплинированнее, держались за место, выполняли поручения без лишних вопросов. А сегодня приходится постоянно контролировать, напоминать, объяснять и буквально заставлять делать то, что входит в должностные обязанности. Знакомая ситуация?

Я регулярно работаю с командами ресторанов, наблюдаю за сотрудниками непосредственно в зале, провожу обучение, разбираю конфликты, анализирую работу управляющих и вижу интересную закономерность. В одном ресторане официанты проявляют инициативу, помогают друг другу, предлагают гостям дополнительные блюда и заинтересованы в результате. В другом — сотрудники с похожим опытом и за сопоставимую зарплату делают исключительно то, что им сказали.

И дело далеко не всегда в людях. Иногда команда не работает не потому, что сотрудники плохие, а потому, что система управления давно перестала соответствовать реальности.

Мы хотим инициативных сотрудников, но продолжаем управлять ими через запреты

Одна из главных ошибок современного ресторанного управления — противоречие между ожиданиями руководителя и его собственными действиями. Собственник хочет, чтобы официант самостоятельно замечал потребности гостя, предлагал решения, увеличивал средний чек, грамотно работал с возражениями и создавал эмоциональный сервис.

Но при этом каждый его шаг строго регламентирован, любое отклонение от инструкции вызывает замечание, а самостоятельное решение приходится согласовывать с администратором. Получается интересная ситуация: мы требуем инициативу, но наказываем за самостоятельность.

Представим обычный ресторанный вечер. Гость заказал блюдо, попробовал и сообщил официанту, что оно ему не понравилось. Не потому, что кухня допустила ошибку. Просто ожидания не совпали со вкусом. Что делает сотрудник? В одном ресторане он начинает оправдываться: «Но у нас все так готовят», «Это особенность блюда», «Никто раньше не жаловался».

В другом — немедленно бежит за управляющим, потому что не имеет права ничего решать. А в третьем официант спокойно уточняет, что именно не понравилось, предлагает возможный вариант решения в пределах своих полномочий и при необходимости подключает руководителя.

Какой из этих сотрудников лучше обучен? Безусловно, третий. Но я бы задала другой вопрос: в каком из этих ресторанов создана система, позволяющая сотруднику действовать профессионально? Можно бесконечно проводить тренинги по сервису. Но если после обучения сотрудник возвращается в среду, где любое решение сопровождается страхом получить замечание, результат будет краткосрочным.

Обучение развивает навыки. А управленческая среда определяет, сможет ли человек ими пользоваться.

Контроль необходим. Но когда его слишком много, он начинает работать против бизнеса

Сегодня ресторанная индустрия располагает огромным количеством инструментов контроля. Видеонаблюдение, кассовая аналитика, отчеты по продажам, чек-листы, тайные гости, системы учета рабочего времени, показатели эффективности. Я сама активно использую аналитику и контрольные инструменты в работе с ресторанными проектами. Без измеримых показателей невозможно профессионально управлять бизнесом.

Но есть принципиальная разница между контролем результата и контролем каждого движения сотрудника. Например, руководитель вводит обязательный алгоритм дополнительных продаж. Официант должен каждому гостю предложить напиток, закуску и десерт. Камера фиксирует, выполняется ли установленный порядок.

Формально все правильно: есть стандарт, есть контроль, есть задача увеличить выручку. Но давайте посмотрим на ситуацию глазами гостя. Человек пришел на быстрый обед. Он ограничен во времени, заранее знает, что хочет заказать, и не планирует десерт. А официант продолжает последовательно предлагать позиции, потому что иначе система зафиксирует нарушение.

Сотрудник выполнил инструкцию. Но создал ли он хороший сервис? Не обязательно. Сервис — это не количество произнесенных предложений. Это уместность действий сотрудника по отношению к конкретному гостю.

Именно поэтому я всегда разделяю обязательные стандарты обслуживания и эмоциональную составляющую сервиса. Стандарт должен гарантировать качество: гостя встретили, заказ приняли корректно, блюда подали вовремя, счет рассчитали без ошибок. А вот способы коммуникации должны учитывать ситуацию, настроение, потребности и ожидания человека.

Если мы контролируем только соблюдение скрипта, рано или поздно получим сотрудников, которые прекрасно воспроизводят заученные фразы, но совершенно не слышат гостя. В результате ресторан вроде бы соблюдает стандарты, а возвращаемость гостей не растет.

Почему штрафы перестали быть универсальным инструментом дисциплины

Еще одна привычная управленческая модель — воздействовать на сотрудника через страх финансовых потерь. Опоздал — штраф. Не предложил десерт — штраф. Не выполнил план продаж — штраф. Не так ответил гостю — снова наказание.

Сразу оговорюсь: дисциплина в ресторанном бизнесе обязательна. Мы работаем с продуктами питания, санитарной безопасностью, деньгами, оборудованием и гостями. Здесь не может быть вседозволенности. Но дисциплина и наказание не одно и то же. К тому же денежные штрафы как произвольные удержания из заработной платы не являются предусмотренным Трудовым кодексом РФ дисциплинарным взысканием.

Что происходит, когда наказание становится основным способом управления? Сотрудник начинает думать не о том, как сделать работу лучше, а о том, как избежать ошибки. Официант боится принять самостоятельное решение. Повар предпочитает промолчать о проблеме. Администратор скрывает конфликт, надеясь, что собственник о нем не узнает.

И самое опасное — руководитель постепенно теряет достоверную информацию о происходящем в ресторане. На бумаге все хорошо. В отчетах замечаний немного. А гости почему-то не возвращаются, сотрудники увольняются, и внутри команды растет напряжение.

Я неоднократно наблюдала, как собственники искренне удивлялись проблемам, которые для линейного персонала давно были очевидными. Просто сотрудники перестали о них говорить. Страх действительно может обеспечить краткосрочное выполнение требований. Но он редко создает заинтересованность в результате.

И здесь важно понимать: я не предлагаю отказаться от ответственности. Наоборот, ответственность должна быть конкретной, понятной и неизбежной. Только строиться она должна на прозрачных правилах, обратной связи и последствиях, соответствующих законодательству, а не на эмоциональной реакции руководителя.

Современный сотрудник не обязательно менее ответственный. У него другие ожидания от работы

В разговорах с рестораторами часто звучит тема поколений: «Зумеры не хотят работать», «Молодежь не воспринимает авторитет», «Им постоянно нужно объяснять, зачем что-то делать». Я бы не стала обобщать целое поколение. За годы работы мне встречались и двадцатилетние сотрудники с невероятной ответственностью, и взрослые специалисты, которых невозможно было заставить выполнять элементарные обязанности.

Проблема не в дате рождения. Но изменения в отношении к работе действительно существуют. Молодые сотрудники чаще задают вопросы, хотят понимать смысл поручений, быстрее реагируют на несправедливость, ценят обратную связь и возможность профессионального развития.

Руководителям, привыкшим к модели «я сказал — ты сделал», это может казаться сопротивлением. Хотя иногда вопрос «Зачем?» означает вовсе не нежелание работать, а попытку понять свою роль. Приведу пример из практики обучения сервисных команд. Мы разбираем с официантами необходимость первыми подходить к гостю, наблюдать за столом, вовремя предлагать дополнительные позиции меню.

Можно просто установить правило: «Подходить к гостю обязательно». А можно объяснить, что происходит, когда официант не управляет процессом обслуживания. Гость дольше ждет возможности сделать заказ. Время его пребывания в ресторане увеличивается. Официант упускает возможность предложить напиток или дополнение к блюду. Снижается вероятность дополнительной продажи. При высокой загрузке замедляется оборот стола. И самое главное — гость начинает самостоятельно искать сотрудника, чтобы получить элементарное внимание.

Когда команда видит эту взаимосвязь, правило перестает восприниматься как очередная прихоть руководителя. Сотрудник начинает понимать, как его действия влияют одновременно на впечатление гостя, выручку ресторана и собственный доход. Люди значительно охотнее принимают ответственность, когда понимают, за какой результат отвечают.

Сотрудники не обязаны любить гостей. Но обязаны профессионально с ними работать

Недавно в рамках обсуждения сервиса мне задали очень показательный вопрос. Руководитель рассказал, что в ресторане прописали стандарты общения и дополнительных продаж, а сотрудники открыто заявили: «Мы не хотим «облизывать» гостей».

На первый взгляд — проблема отношения персонала к работе. Но я предлагаю посмотреть глубже. Почему у сотрудников вообще возникло такое восприятие сервиса? Возможно, им объяснили, какие действия необходимо выполнять, но не объяснили профессиональный смысл этих действий.

Возможно, руководитель требует постоянной улыбки, чрезмерной любезности и согласия с любым поведением гостя. А возможно, внутри команды просто отсутствует понимание разницы между профессиональным гостеприимством и личным услужением.

Я всегда говорю официантам: вам не нужно становиться друзьями каждому гостю. Вы не обязаны испытывать симпатию ко всем людям, которые приходят в ресторан. Но вы обязаны качественно выполнять свою профессиональную роль. Это означает уметь слышать, наблюдать, предлагать, предупреждать неудобства и решать возникающие вопросы.

При этом профессиональный сервис не предполагает терпимость к оскорблениям, угрозам или унижению сотрудника. Задача руководителя — защищать не только гостя, но и свою команду. Именно такой подход формирует здоровую профессиональную позицию.

Не «гость всегда прав», а «мы профессионально работаем с гостем, даже когда ситуация непростая». Это совершенно другой уровень отношения к профессии.

Главная ошибка управляющего — быть самым занятым человеком в ресторане

Есть еще одна ситуация, которую я часто вижу во время аудитов. Управляющий с утра до вечера занят. Он принимает поставки, отвечает на звонки, закрывает смены, разбирает жалобы, помогает официантам, решает вопросы кухни, составляет графики и при необходимости сам выходит на линию. К вечеру человек буквально падает от усталости.

При этом собственник недоволен: продажи не растут, сотрудники не развиваются, проблемы повторяются. И управляющий искренне не понимает, что еще от него требуется. Ведь он работает практически без остановки. Но занятость руководителя не равна эффективности управления. Если управляющий ежедневно решает одни и те же проблемы, стоит задать вопрос: почему система не научилась работать без его постоянного вмешательства?

Сотрудник не знает, как ответить на возражение гостя? Значит, необходимо обучение и понятный порядок действий. Официанты регулярно забывают предлагать дополнительные позиции? Нужно разобраться, знают ли они продукт, умеют ли выявлять потребности и понимают ли техники продаж. Администратор постоянно конфликтует с поварами? Необходимо анализировать распределение ответственности, коммуникацию между подразделениями и причины повторяющихся разногласий.

Сильный управляющий не тот, кто самостоятельно решает больше всех проблем. А тот, кто выстраивает процессы, при которых одни и те же проблемы перестают возникать. Именно здесь проходит граница между хорошим исполнителем и профессиональным руководителем.

Командные конфликты — это не только вопрос атмосферы. Это прямой риск для выручки

В ресторанном бизнесе принято отдельно обсуждать сервис, продажи, персонал и финансовые показатели. На практике они неразрывно связаны. Представим ситуацию: официант и повар находятся в затяжном конфликте. Повар раздраженно реагирует на уточнения по заказам. Официант старается лишний раз не заходить на кухню. Администратор знает о проблеме, но считает ее личным делом сотрудников.

Что получает гость? Возможно, увеличенное время ожидания. Возможно, блюдо, которое не соответствует его пожеланиям. Возможно, сотрудника, который отвечает сухо и раздраженно. Гость не знает о конфликте между кухней и залом. И знать не должен. Он оценивает ресторан целиком. А дальше начинается финансовая цепочка: недовольство, жалоба, возможная компенсация, снижение вероятности повторного визита и негативная рекомендация знакомым.

При этом в отчетности проблема может выглядеть совершенно иначе. Управляющий видит снижение среднего чека или посещаемости, начинает требовать дополнительных продаж, усиливает контроль. Хотя первопричина может находиться внутри команды. Поэтому при анализе ресторанного бизнеса я всегда обращаю внимание не только на финансовые показатели, но и на то, как сотрудники взаимодействуют между собой.

Кто принимает решения? Как передается информация между сменами? Что происходит при ошибке? Может ли сотрудник обратиться за помощью? Как руководитель реагирует на разногласия? Иногда ответы на эти вопросы объясняют проблемы с сервисом гораздо точнее, чем очередной отчет о выполнении плана продаж.

Пятиминутка вместо часового разноса

Один из наиболее недооцененных инструментов управления ресторанной командой — короткие регулярные встречи перед сменой. Я активно использую этот формат в работе с командами и вижу, насколько он эффективен при правильной организации.

Но важно понимать: пятиминутка — это не собрание, на котором администратор перечисляет вчерашние ошибки и объявляет очередные требования. Это управленческий инструмент. За пять-семь минут можно разобрать одну конкретную ситуацию, закрепить стандарт, потренировать навык или сформировать фокус на предстоящую смену.

Например, тема — наблюдательность официанта. Вместо указания «Будьте внимательнее к гостям» руководитель предлагает сотрудникам вспомнить, по каким признакам можно понять, что человеку требуется внимание. Гость закрыл меню. Оглядывается по сторонам. У него закончился напиток. Он отодвинул пустую тарелку. Смотрит на часы.

Затем команда обсуждает, какое действие официанта будет уместным в каждом случае. И здесь происходит важное изменение. Сотрудники не просто получают инструкцию. Они учатся замечать ситуацию, анализировать ее и принимать решение.

На следующей смене администратор наблюдает, насколько навык применяется на практике, и дает конкретную обратную связь. Так постепенно формируется профессиональное поведение. Именно поэтому я считаю, что обучение не должно ограничиваться разовым тренингом. Навыки необходимо поддерживать в ежедневной работе.

Ресторан не может развивать сервис два раза в год и ожидать стабильного результата все остальные дни.

Почему повышение зарплаты не всегда решает проблему

Когда сотрудники начинают работать хуже или увольняться, первое решение, которое приходит в голову собственнику, — увеличить оплату. Иногда это действительно необходимо. Рынок труда конкурентный, и ресторан не может игнорировать уровень заработных плат.

Но деньги не исправляют плохую организацию труда. Если официант ежедневно сталкивается с хаосом, непредсказуемым графиком, конфликтами, несправедливым распределением нагрузки и постоянными претензиями руководителя, увеличение зарплаты может лишь временно удержать его в компании. А затем проблемы возвращаются.

В работе с ресторанными проектами я всегда предлагаю оценивать мотивацию шире. Понимает ли сотрудник, из чего складывается его доход? Может ли он на него влиять? Видит ли связь между качеством своей работы и результатом? Есть ли у него возможность развиваться? Получает ли он обратную связь не только тогда, когда допустил ошибку?

Отдельный вопрос — справедливость. Представьте двух официантов. Один активно работает с гостями, знает меню, предлагает дополнительные блюда и помогает коллегам. Второй выполняет только обязательный минимум. Если руководитель не замечает разницы между их вкладом, рано или поздно первый задаст закономерный вопрос: зачем мне стараться больше?

Поэтому эффективная система мотивации должна не просто платить за присутствие на рабочем месте, а создавать понятную связь между профессиональным поведением, результатом и вознаграждением. При этом показатели должны быть управляемыми для самого сотрудника. Несправедливо требовать от официанта выполнения плана продаж, если половина востребованных позиций находится в стоп-листе, а кухня систематически задерживает заказы.

Что я рекомендую собственникам: пять изменений, с которых стоит начать

Не нужно сразу переписывать все должностные инструкции, менять управляющего или запускать дорогостоящую программу обучения. Начните с диагностики действующей системы управления.

1. Проведите один день в ресторане в роли наблюдателя, а не руководителя. Не вмешивайтесь в каждую ситуацию. Посмотрите, какие вопросы сотрудники способны решать самостоятельно, а по каким постоянно обращаются к администратору. Обратите внимание, сколько времени управляющий занимается развитием команды, а сколько — исправлением повторяющихся ошибок.
2. Проверьте, понимают ли сотрудники смысл стандартов. Попросите официанта объяснить, зачем необходимо подходить к гостю первым, предлагать дополнительные позиции, контролировать время подачи блюд. Если ответ звучит как «потому что так требует руководство», у вас есть стандарт, но пока нет осознанного отношения к его выполнению.
3. Разделите ответственность и полномочия. Нельзя требовать самостоятельности от человека, которому запрещено принимать решения. Определите, какие ситуации официант решает сам, когда обязан подключить администратора и какие вопросы остаются исключительно в компетенции управляющего. Особенно важно закрепить это в работе с жалобами и возражениями гостей.
4. Измените формат обратной связи. Вместо общей фразы «Ты плохо работаешь с гостями» руководитель должен говорить о конкретных действиях. Например: «Сегодня за обедом ты трижды ждал, пока гости сами позовут тебя для заказа. Давай разберем, по каким признакам можно было понять, что они готовы». Так сотрудник понимает, что именно необходимо изменить. И обязательно отмечайте правильные действия. Если обратная связь существует только в форме замечаний, сотрудники постепенно перестают воспринимать ее как инструмент развития.
5. Начните управлять не только результатами, но и причинами. Упал средний чек? Не спешите обвинять официантов в отсутствии продаж. Проверьте структуру заказов, доступность блюд, знание меню, работу с рекомендациями, изменение гостевого потока и ценовую политику. Увеличилось количество жалоб? Посмотрите не только на действия сотрудников, но и на загрузку кухни, организацию смены, время ожидания и взаимодействие подразделений. Управление начинается там, где руководитель перестает искать виновного и начинает разбираться в причинах.

Как понять, что изменения действительно работают

Любая управленческая инициатива должна иметь измеримый результат. Иначе она рискует остаться красивой идеей. Я рекомендую собственникам и управляющим отслеживать несколько групп показателей.

В части команды — текучесть персонала, сроки адаптации новых сотрудников, повторяемость ошибок и способность самостоятельно решать типовые рабочие ситуации. В части сервиса — количество и характер жалоб, время обслуживания, выполнение ключевых стандартов, обратную связь гостей. В части продаж — средний чек, количество позиций в чеке, продажи отдельных категорий, выручку на гостя и на отработанный человеко-час.

Важно анализировать показатели в динамике и сопоставимых условиях. Например, увеличение среднего чека само по себе не доказывает улучшение работы официантов: оно может быть следствием повышения цен. А снижение жалоб не всегда означает рост удовлетворенности — иногда гости просто перестают сообщать о проблемах.

Поэтому я не рекомендую оценивать команду по одному показателю. Если после изменений сотрудники стали увереннее действовать, количество повторяющихся ошибок сократилось, сервис стал стабильнее, а финансовые показатели улучшились без потери доверия гостей, значит, новая система управления начинает давать результат. Именно это и должно быть целью, а не просто выполнение очередного чек-листа.

Ресторану больше не нужен руководитель, которого все боятся

Я начинала профессиональный путь с линейных позиций. Работала официантом, барменом, руководила командами, занималась управлением и собственными проектами. Поэтому хорошо понимаю обе стороны: и сотрудника, который ежедневно находится в контакте с гостями, и собственника, который отвечает за финансовый результат.

За эти годы ресторанный бизнес сильно изменился. Изменились гости, их ожидания, доступность информации, конкуренция, рынок труда, стоимость ошибок. Изменились и требования к руководителям. Но в некоторых ресторанах управленческая модель осталась прежней: начальник приказывает, сотрудник исполняет, ошибка наказывается, инициатива не приветствуется. А затем мы удивляемся, почему люди не хотят брать ответственность.

Я убеждена, что сегодня ресторану нужен не мягкий руководитель, который всем все разрешает, и не жесткий начальник, которого боятся. Нужен профессиональный управленец, способный выстроить понятную систему: с правилами, ответственностью, контролем, обучением, обратной связью и уважением к людям.

Потому что сильная команда — это не коллектив, который идеально работает только в присутствии собственника. Сильная команда — это люди, которые понимают свою работу, умеют принимать решения в пределах полномочий и сохраняют качество сервиса даже тогда, когда руководитель не стоит у них за спиной.

И прежде чем в очередной раз сказать: «У меня сотрудники не хотят работать», я бы предложила каждому ресторатору задать себе три вопроса:

1. Научил ли я людей тому, что от них требую?
2. Создал ли условия, в которых они могут выполнять свою работу качественно?
3. И не мешает ли моя собственная система управления тому результату, которого я от них ожидаю?

Ведь иногда, чтобы команда начала работать по-новому, первым измениться должен именно руководитель.