Бизнес-оптимизация: как предприятия выходят из кризиса?

В 2014 году бизнес начал активно на всем экономить: практически каждое, от малого до крупного, предприятие заявило о запуске программы оптимизации. В каких расходах бизнесмены продолжают затягивать пояса потуже, а на какие – уже готовы тратить? По каким видам расходов бизнесмены уже смогли вернуться на показатели докризисного периода?

• 

  ​Дмитрий Афанасьев директор компании «КИП-сервис»

  В 2014 году кризис мы не ощущали, наоборот. Тогда люди начали избавляться от денег. В декабре случился резкий скачок курса, евро на бирже торговался за 100 рублей — ажиотаж был бешеный. Когда евро чуть-чуть откатил, люди поняли, что чудес ждать не приходится, и начали повально все покупать. Помните эти истории про сумасшедший спрос на бытовую технику… В нашей сфере (производство бетонных заводов) начало происходить то же самое. Производственники понимали, что лучше сейчас вложить во что-то надежное, потому что в ближайшее время денег не будет. У нас рост продаж был просто невероятный. Мы перевыполнили все декабрьские планы. Результат 2014 года показал самый высокий оборот. А в 2015 году был плавный отток, тогда это называли финансовым похмельем. И у нас начался затяжной кризис. Именно с началом 2016 года пришло время серьезной оптимизации. Мы избавились от лишних площадей. И договорились о снижении стоимости по складским помещениям. Мы попрощались с неэффективными сотрудниками. У нас было около сотни человек, сейчас порядка 75. Но зарплату мы не снижали. Наша основная задача — сохранить уровень оплаты труда неизменным. Корпоративы проводим крайне редко, но эта статья расходов осталась, просто из развлекательного формата перешли к обучению. Также оптимизировали работу с клиентами — пересмотрели прайс. В целом была проделана большая работа ради того, чтобы с меньшим количеством людей сделать еще больше. Это даже на пользу нам пошло. Сейчас ощущаю положительные результаты принятых мер. И в 2008 году мы так выходили из кризиса. В этом году, надеюсь, будет.
  

• 

  ​Сергей Крюков исполнительный директор клуба «Планета Фитнес»

  Мы запускали у себя оптимизацию в 2014—2015 годах. Пока она выполнена процентов на 80. Главное, чего мы хотели — повысить маржинальность предоставляемых нами услуг. У нас произошло уменьшение количества сотрудников, работающих в компании. Но критически на деятельности организации это не сказалось. Функции сотрудников перешли на оставшийся персонал, что компенсировалось финансово. Еще перед началом кризиса мы успели обновить оборудование, поэтому большого увеличения расходов не почувствовали. А вот что связано с обслуживанием, тот же самый бассейн, — там расходы выросли. По поводу ситуации на рынке: есть ряд игроков, у кого демпинг является ведущей стратегией. Но они как демпинговали до кризиса, так демпингуют и сейчас, дальше вовлекая себя в сложнообратимый процесс восстановления цены. Они, конечно, тестируют это дно, но подниматься с него тяжелее, чем опускаться. Сегодня мы позитивно смотрим в будущее, даже прорабатываем вопрос индексации заработной платы. Кризис, на самом деле, хороший период, позволяющий сосредоточиться на эффективности деятельности. Вообще же фитнес-индустрия — растущая отрасль в нашей стране и в мире. Кризис понизил темпы роста, но мы остались в положительной динамике роста.
  

• 

  ​Ирина Купряхина директор швейной мастерской «ИРЭН»

  На докризисный уровень мы пока еще не вернулись. Те обороты, которые были в 2014 году, и то, что есть сейчас — разный уровень. Рентабельность нашего предприятия маленькая, так как это производство одежды. Это не продажа, не торговля, не переработка нефти. Все очень сложно. Пришлось убрать премиальные, которые были раньше, отказаться от корпоративов — сегодня мы не можем себе этого позволить. Правда, заработную плату решили сохранить на прежнем уровне. Сокращения сотрудников как такового не было, ушли несколько работников по своему желанию. Новых мы брать не стали, поскольку количество заказов упало, уговаривать людей не имело смысла.
  

• 

  ​Наталья Хамидуллина директор РА «Концепто»

  По роду своей деятельности — реклама, консультации по маркетингу и производство рекламных материалов — мы не сильно ощутили спад, наши услуги востребованы. Поэтому никакую оптимизацию не проводили. Видимо, в кризис людям хочется, чтобы качественно рассказали об их товаре и услуге. Хотя в кризис ушли большие федеральные клиенты, такие, как, например, «М-Видео», «ВТБ24». Но появились наши местные. Сами клиенты также сокращают свои бюджеты, особенно сильно это касается автомобильной отрасли. Если по видам, то преимущественно урезают телевизионную рекламу.
  

  Что касается наших праздничных корпоративов, то у нас это все намного спокойнее, так как штат немногочисленный. Экономить бюджет за счет корпоративов — это не наша история. А персонал мы сокращали всего один раз, но это было в 2009 году. Тогда у нас работало порядка 60 человек в трех офисах Казани. После сокращения остался один офис и в штате 30 человек. С тех пор кадры мы больше не трогаем.

• 

  ​Андрей Бурмистров директор компании «СОЮЗ-ПРИБОР»

  Так как у нас сдельная система, то снижение объемов реализации 2014 года привело к снижению заработной платы. А учитывая, что выросли банковские услуги, мы сократили свои обращения по привлечению заемных средств. Во-вторых, абсолютно все расходы подверглись анализу. Начиная с того, нужен ли нам новогодний корпоратив в том формате, в котором проводили, и заканчивая средствами гигиены, необходимыми для нужд предприятия. Не было ни одной статьи расходов, которая бы не подверглась ревизии. В прошлом году продолжилось сокращение рекламного бюджета, поэтому мы не участвовали в выставке «Нефть, газ. Нефтехимия», на которой были представлены в течение очень многих лет. Но урезали мы только пассивный рекламный бюджет, а активный пришлось нарастить — это посещение предприятий, командировки. В этом году мы полностью вернулись к показателям начала 2014 года, а рекламный бюджет даже увеличили. В результате принятых во время кризиса мер нам теперь достаточно своих средств, к банкам не обращаемся.
  

• 

  ​Сергей Акульчев генеральный директор ООО «Акульчев»

  В 2014 году нам пришлось отдать офис. Сейчас мы вернулись в лучшие условия и сняли не только новый офис, но и начали экспансию в Москву, куда теперь принимаем дорогостоящих сотрудников. Также два года назад пришлось свернуть несколько программ обучения, сегодня мы снова их запускаем. Удивительно, но по клиентам сокращений в кризисный момент не наблюдалось. Зарплаты мы не урезали, просто пересматривали KPI и вводили новые показатели эффективности, которые направлены на рост продаж, рост выручки. Это показатели направлены не столько на развитие, сколько носят психологический характер. И в кризис я бы не стал экономить на налогах, если начать экономить на них, думаю, это может негативно отразиться на бизнесе.
  

• 

  ​Олег Гусев директор компании «Эндомедиум»

  Так как мы являемся производителями отечественной продукции (инструменты и оборудование для малоинвазивных операций, — прим. авт.), с момента кризиса у нас пошел подъем, связанный с программой импортозамещения и ростом курса валют. Но мы все равно экономим. Во-первых, отказались от схемы посредников. Во-вторых, сократили рекламную деятельность практически процентов на 90, отказались от участия в выставках. Несмотря на то, что у нас увеличиваются объемы и мы расширяем линейку оборудования, все равно не закладываем какие-то долгоиграющие проекты, потому что общая ситуация на рынке и в экономике в целом пока непонятная.
  

• 

  ​Александр Фукс директор компании «Фатум»

  Кризис 2014 года поначалу связь никак не затрагивал, рублевая выручка и сейчас не падает. Но у операторов связи высоки валютные затраты. Для своего развития («Фатум» является поставщиком беспроводного Интернета, — прим. авт.) мы должны закупать импортное оборудование. То есть мы пострадали не от кризиса 2014 года, а когда начались колебания курса валют. В текущем году все усугубляется, валютная выручка все дальше падает. Мы запустили точечную оптимизацию. Например, у нас были программы, которые предусматривали повышение бонусной части сотрудников за счет роста их результативности. Это пришлось срезать. Но это не привело к прямому уменьшению зарплаты в рублях, однако, во всяком случае, не позволяет заработать больше. А поскольку все наши программы развития сети завязаны на поставках импортной техники, то соответственно и здесь произошло сокращение. Да и окупаемость сети увеличилась за счет снижения числа платежеспособных клиентов. Так что мы оставили самое необходимое. Конечно, сокращение программ развития никак не коснулось текущего обслуживания. Также мы стали искать более дешевых поставщиков, более придирчиво относиться к предоставлению скидок, рассрочек. Но это уже не так существенно.

• 

  ​Татьяна Чумак директор компании «Эстетика»

  У нас снижения вообще не было. А оптимизация — это непрекращающийся процесс с самого начала работы фирмы. Мы все время снижаем свои расходы. На нас немного сказался скачок курса валют. Но мы даже не попытались отследить, как реагируют наши конкуренты. Просто пропорционально росту курса повысили свои цены. От этого оттока клиентов не произошло. Еще из-за скачка цен на бензин доставка материалов нам стала обходиться дороже. Но это не тот скачок, который мы должны закладывать в себестоимость.
  

• 

  ​Артур Абдульзянов генеральный директор производственного объединения «Зарница»

  Как гласит житейская мудрость: «Кризис без паники теряет свою прелесть». А паника всегда сводится к затягиванию поясов. У нас серьезной оптимизации не произошло, более того, мы индексировали зарплату на 15—20% в кризисный момент. Есть три составляющих производственного цикла: деньги, время и люди. Если с деньгами сложно, время течет неумолимо, как ты им будешь управлять, зависит от тебя. А вот людей нужно сохранять, потому что они делают деньги и оптимизируют время. Сначала, правда, мы хотели часть сотрудников отправить в административные отпуска, но потом решили вместо этого развивать другие направления. Существует такое понятие — разноплановость направлений, когда одно направление проваливается, то другое стараются вытянуть. Сейчас, например, мы развиваем медицину и осваиваем внешние рынки. Это очень сложно и даже страшновато.
  

  А чтобы активно заниматься сокращениями, я не сторонник этого. А если будет еще хуже? Можно провести аллегорию, когда у человека мало еды, он же не должен меньше есть, он должен бегать и искать. Произошла девальвация рубля, это существенное давление на сотрудников. Тем не менее мы ищем пути выхода из ситуации. У нас достаточно широкая социальная программа: столовая, питание в которой мы практически полностью компенсируем, вахты, корпоративная культура, мы поздравляем и выдаем билеты в театр, спектр достаточно широкий.

  Сейчас приходится трудиться, и кто к этому был готов, тот остается на плаву, кто нет — проводит оптимизацию.