Татьяна Ильченко, «Рамада»: «Вряд ли в Казань придет больше брендов. А если придут, то более экономичные»

Для чего нужна публичность? Чтобы пиарить себя?»

— Татьяна Анатольевна, пока готовилась, не встретила ни одного интервью с вами. С чем это связано?

— Многие говорят: «Татьяна, вы не очень публичный человек». При этом я открыта, улыбаюсь и всегда нахожусь среди гостей. Для чего нужна публичность? Чтобы пиарить себя? Мне кажется, самый лучший пиар — это отель, который я представляю, его результаты и отзывы наших гостей. Все силы, которые я бы потратила на тусовки, уходят в то место, где я работаю и которое искренне люблю. Если ухожу на какие-то мероприятия, как правило, отсутствую 2—3 часа. Это одна треть рабочего времени. Соответственно, не успеваю сделать что-то, что могла бы сделать для отеля.

Мне всегда нравились частные случаи из жизни. Жизнь других людей — как увлекательное путешествие или как сериал

— Вы мечтали стать адвокатом по международному праву. Почему не пошли по этому пути?

— У каждого есть профессия, которой он бы хотел заниматься, если бы не стал тем, кем стал. У меня есть юридическое образование, но я его получала исключительно для того, чтобы лучше делать переводы с английского, понимать, что перевожу, разбираться в международном праве.

Пока училась, мне казалось, что если бы занялась юриспруденцией, сфокусировалась бы на международном семейном праве. Мне всегда нравились частные случаи из жизни. Жизнь других людей — как увлекательное путешествие или как сериал. Когда знаешь законы, можешь помочь людям разобраться в той или иной ситуации, защитить их интересы.

— До «Рамады» вы были генеральным менеджером в Korston Hotel Kazan. Что-то пришлось осваивать со сменой места работы? Почему решились на карьерные изменения?

— У меня так получается, что я понемногу нигде не работаю, везде задерживаюсь надолго. В «Корстоне» я проработала 6 лет. Это довольно большой период для любой карьеры. Сегодня вспоминаю «Корстон» с большой теплотой. Считаю, что это уникальная площадка не только для Татарстана, но и для России.

Я присоединилась к «Рамаде» на этапе строительства. Впереди было предоткрытие международного бренда, чего я в жизни не делала, поэтому было интересно. Это и стало определяющим фактором для перехода. На тот момент количество сотрудников в «Рамаде» было гораздо меньше, чем в «Корстоне». Пришлось сделать ревизию, в том числе и на предмет своего стиля управления. Одно дело, когда у тебя в подчинении 800 человек, другое — когда 70 сотрудников.

«Роналду в поисках спа случайно зашел к нам в приемную»

— Скоро исполнится 6 лет с того момента, как «Рамада» открылась в Казани. Как за это время изменился отель?

— Если международные нормы окупаемости отеля составляют 7—8 лет, в Казани, безусловно, это больший срок. Тем не менее 6 лет для отеля — серьезный возраст. Это период, когда отель начинает устаревать. Поэтому наша основная задача — сделать так, чтобы гости не заметили старения. Мы все делаем для того, чтобы оставаться современными во всех смыслах этого слова.

Нам стали часто поступать запросы на офисы. Количество офисов, которое мы предусматривали на этапе строительства, оказалось недостаточным, чтобы удовлетворить запросы. Поэтому часть номерного фонда мы сдали в аренду, плюс сделали дополнительные конференц-площади. И это тоже необходимость, требования рынка.

Количество офисов, которое мы предусматривали на этапе строительства, оказалось недостаточным, чтобы удовлетворить запросы. Поэтому часть номерного фонда мы сдали в аренду

— Каков портрет ваших гостей? Чаще всего останавливаются люди в рамках деловых поездок или туристы?

— Мы бизнес-отель. Конечно, на праздники приезжает большое количество туристов, и тогда мы становимся туристическим отелем. Хотя очень часто для бизнес-отеля уик-энд — это не туристы, а деловые мероприятия, которые собирают участников из определенных регионов.

— Каково соотношение российских и иностранных клиентов на данный момент?

— К категории иностранцев мы относим всех тех, кто не имеет российского паспорта. Таковых среди наших гостей — порядка 15%. Если говорить о представителях дальнего зарубежья, то это 5—7% максимум.

Мы бизнес-отель. Конечно, на праздники приезжает большое количество туристов, и тогда мы становимся туристическим отелем

— В чемпионат мира по футболу как изменилась эта цифра?

— Конечно, в чемпионат цифра возросла. Тогда количество иностранцев доходило и до 90%, но это кратковременно. Все хотели бы, чтобы это время вернулось и город снова был полон болельщиков.

— Во время чемпионата у вас останавливались звезды мирового футбола: сборные Германии, Испании, Бельгии и Аргентины. Можете вспомнить какие-нибудь истории, связанные с фанатами? Или, скажем, эксцентричное поведение футболистов?

— Всего несколько отелей в городе принимали гостей Кубка конфедераций за год до чемпионата. Это был тест, потому что мы на таких мероприятиях не работали, хотя ранее размещали в «Рамаде» многие команды российской футбольной Премьер-лиги, а также английский «Ливерпуль» и швейцарский «Сион». Мы столкнулись со сложными райдерами, которые нужно было выполнить. В первую очередь это безопасность и питание.

Группа корейских болельщиков ждала целый день Месси у отеля. В тот день лил сильный дождь, но пустить мы их не могли, потому что отель из соображений безопасности был оцеплен ОМОНом

Сложности встречались в работе с иностранными шеф-поварами и с доставкой специфичных продуктов. Почему-то запомнились помидоры «Раф» и сердцевина пальмового дерева. По проживанию райдер был не очень сложный, потому что требовалось просто готовить номера в штатном порядке. Слава богу, мы успешно прошли Кубок конфедераций, обеспечив проживание и питание сборных Португалии и Германии, и уже в период FIFA принимали большее количество серьезных команд.

Из курьезов мы вспоминаем два случая. Первый, когда Роналду в поисках спа случайно зашел к нам в приемную. Секретарь не поверила глазам и подумала, что ей это мерещится. Настолько был сильный шок.

Второй случай связан с фанатами. Группа корейских болельщиков ждала целый день Месси у отеля. В тот день лил сильный дождь, но пустить мы их не могли, потому что отель из соображений безопасности был оцеплен ОМОНом. Тогда я попросила начальника группы охраны пойти навстречу и пустить фанатов хотя бы под крышу крыльца отеля. Он согласился, и мы вынесли им полотенца. Мокрые насквозь болельщики все равно не уходили. Они стояли, вглядываясь в окна отеля в надежде увидеть своего кумира. Это, конечно, очень трогательно. Такая преданность. До сих пор эта картина стоит перед глазами.

— Но все-таки они его дождались?

— Нет. У сборной Аргентины были беспрецедентные меры безопасности. Они так передвигались по отелю, что их вообще никто не видел, кроме наших сотрудников. Даже в зоне ресепшена футболисты во время проживания не появлялись. Все остальные команды в этом смысле были более открытыми и даже раздавали автографы гостям отеля.

«Гостиничный рынок Казани перенасыщен»

— Как вы оцениваете насыщенность гостиничного рынка Казани?

— Гостиничный рынок Казани перенасыщен. Если бы не было такого насыщения, мы бы видели во многих отелях другую загрузку. Работать с загрузкой 40% — допустимо, но по определенной цене. Поскольку в Казани цена низкая, приходится брать количеством. А количества не хватает.

В среднем по прошлому году загрузка разных средств размещения в Казани колеблется от 45 до 55%. Безусловно, этого недостаточно

Да, есть такие пиковые периоды, как мероприятия FIFA или WorldSkills, когда, возможно, будет дефицит мест в отелях. Но есть и другие средства размещения. Думаю, этого количества будет достаточно, чтобы заселить всех гостей.

— Кого считаете наиболее крупными конкурентами?

— Всех. Разница в ценах по Казани незначительная. Иногда три «звезды» продаются как четыре, а «пятерки» продаются как «тройки». Рынок очень конкурентный, постоянно идет борьба за гостя.

— Многие региональные гостиницы до сих пор работают в теневом секторе экономики и часто представляют неверные данные по загрузке, например. Как бы вы оценили загрузку гостиниц столицы Татарстана?

— Загрузка не является основным показателем эффективности работы отеля. Главное — доход от номера. Я могу загрузить отель на 95% или даже 100%, но по цене минус 1,5 тысячи рублей от той, которая есть у меня сейчас. Какую эффективность в итоге я получу?

В среднем по прошлому году загрузка разных средств размещения в Казани колеблется от 45 до 55%. Безусловно, этого недостаточно.

— Какой показатель загрузки можно считать нормальным?

— Я знаю отели, которые работают с цифрой 95%, но это тяжело. И потом, когда отелю 6 лет, по правилам, 10% номерного фонда должно быть всегда закрыто на ремонт. Я бы сказала нормальный показатель — 70—75%.

— «Рамада» насколько загружена?

— Мы такие же, как город, — в среднем 55%.

«К сожалению, в России отельному планированию не учат. А жаль»

— В начале года премьер-министр РФ Дмитрий Медведев подписал положение об обязательной классификации гостиниц в России. На ваш взгляд, как оно повлияет на развитие гостиничного бизнеса?

— Открывая отель, ты должен понимать, что тебя ждет, и придерживаться классификации, которой нужно соответствовать. Я ничего плохого в классификации не вижу. Правительство идет на такой шаг, чтобы хоть как-то унифицировать весь российский номерной фонд. Конечно, в самом законе есть вещи, которые требуют доработки, есть моменты, которые сейчас обсуждаются. Наверное, не очень правильно, что классификация обязательная для всех. Но с точки зрения потребителя, конечно, это чудесно. Потому что гость, открыв закон, будет четко знать, что, например, в четырехзвездочном отеле постельное белье должно меняться каждый второй день.

Часто для того, чтобы получить кредит в банке, владельцы гостиничного бизнеса начинают рисовать бюджеты, которые потом не могут выполнить. В результате начинается демпинг. А демпинг рушит весь рынок

— Есть точка зрения, что этот закон приведет к уничтожению малых средств размещения…

— Любой бизнес-проект, тем более такой сложный, как строительство отеля или открытие ресторана, это определенные риски. К сожалению, многие совершенно их не оценивают. В России, чтобы взять кредит на строительство отеля, банк, как правило, потребует технико-экономический анализ от специализированной компании. Этих компаний в России немного, в основном это международные представительства.

Часто для того, чтобы получить кредит в банке, владельцы гостиничного бизнеса начинают рисовать бюджеты, которые потом не могут выполнить. В результате начинается демпинг. А демпинг рушит весь рынок.

Конкуренты часто продают номер в четырехзвездочном отеле за 3,5 тысячи рублей. И это минус НДС, минус завтрак. Со всеми своими дипломами я не знаю, как за такую сумму делать четырехзвездочный сервис. Неправильное позиционирование отеля может привести к тому, что вы не сможете оправдать ожиданий гостей, которые будут постоянно вам об этом напоминать в своих отзывах.

«Звездная» система часто запутывает гостей. Люди не понимают, почему приехали в четырехзвездочный отель, который лучше предыдущей «пятерки», и почему одна «четверка» в два раза дороже другой

— «Рамада» — четырехзвездочный отель. Планируете ли повышать «звездность» до пяти?

— Нет, не планируем. Мы не «пятерка». Хотя по российской системе классификации набрали достаточное количество баллов для пяти «звезд». «Звездная» система часто запутывает гостей. Люди не понимают, почему приехали в четырехзвездочный отель, который лучше предыдущей «пятерки», и почему одна «четверка» в два раза дороже другой. Выход из такой ситуации был предложен компанией STR Global, которая выделила шесть категорий отелей в зависимости от средней цены номера в отельной цепочке бренда: economy, midscale, upper midscale, upscale, upper upscale и luxury. Международные стандарты планирования отелей, выполненные в соответствии с таким ценовым категорированием, предусматривают четкое соответствие определенным параметрам.

Так, например, на каждый ключ/номер городского luxury (люкс) отеля должно быть 110—130 кв. м gross (общей) площади отеля, количество номеров от 80 до 300, 1—3 стула в ресторанах и барах и 2—4 стула в конференц-зале и так далее. Такой подход позволяет инвестору правильно планировать окупаемость своих отелей в зависимости от средней цены номера будущего отеля и не тратить деньги на лишние площади и лишние функциональные зоны.

Уходить в любое количество звезд можно тогда, когда ты абсолютно уверен, что соответствуешь

К сожалению, в России отельному планированию не учат, по крайней мере, мне об этом неизвестно. А жаль. Ведь именно поэтому у нас появляются по сути limited service (с лимитированным сервисом) отели, которые относят себя почему-то с натяжкой к четырем «звездам» вместо трех, и гости, которые в этих «недочетверочных» отелях ждут консьержа, ресторана, открытого на завтрак, обед и ужин, спа, красиво декорированных комнат, рум-сервиса.

Что должен помнить отельер: чем дороже номер в отеле, тем выше планка ожиданий гостя. Поэтому уходить в любое количество «звезд» можно тогда, когда ты абсолютно уверен, что соответствуешь.

«Мы прибыльная компания и платим налог на прибыль»

— Какой у вас номерной фонд? И среднеценовой диапазон по номерам?

— У нас 148 номеров. Это хорошее количество номерного фонда для сетевого отеля. Как правило, сетевой отель в таком городе, как Казань, встает в районе 150—170 номеров. Ценовой диапазон разный, потому что и бренд, и рынок диктуют постоянное стимулирование продаж. Самая низкая открытая цена сегодня — 4,2 тысячи рублей, плюс есть большое количество промо.

У нас 148 номеров. Это хорошее количество номерного фонда для сетевого отеля

— Есть ли в «Рамаде» специальные предложения по корпоративному туризму и насколько сейчас это в принципе пользуется спросом?

— Жизнь диктует изменения. И наша индустрия не исключение. Если раньше корпоративный туризм развивал ты сам, сейчас его развивают за тебя. Есть большое количество онлайн- и офлайн-агентств, которые занимаются этим. Когда мы спрашиваем у компании: «Почему вы приходите через агентство? Приходите к нам напрямую». Они отвечают: «Достигнув определенного уровня развития, мы обязаны пользоваться агентством». «Рамада» представляет в Казани американскую сеть Wyndham Hotels and Resorts. У нас в сети есть специальные люди, которые занимаются глобальными продажами и заключают договоры. Это, конечно, помогает. Хорошо, что бренд озабочен нашей загрузкой в том числе. Самостоятельно мы бы гораздо тяжелее смогли выйти на рынок делового туризма.

— Какова выручка отеля за 2018 год?

— Сейчас вся отчетность в интернете. Для тех, кто интересуется, цифры можно с легкостью найти. Скажу только, что мы прибыльная компания и платим налог на прибыль.

— В чемпионат сильно прибыль увеличилась?

— Не только прибыль, еще и расходы увеличились. В отельном бизнесе финансовый результат принято оценивать в процентах. Очень может быть, что вы получаете большую прибыль, но в процентах это не соответствует мировым нормативам. Безусловно, в июне и в июле 2018-го финансовый результат был выше среднего.

— В 2017 году стало известно, что «Рамада» будет развивать «Алабуга Сити Отель» под своим брендом. Как сейчас развивается проект?

— «Рамада» — это сеть отелей. Их всего около 900 по миру. И когда «Рамада» открывается где-то, необязательно, что это та «Рамада», которая уже есть. Мы как «Рамада Казань» к «Рамаде» в Елабуге не имеем отношения. У этого отеля другой собственник, который решил сделать ребрендинг.

«Кто сказал, что портье или официант может быть только студентом?»

— Столичные отельеры часто жалуются, что сложно найти хороших работников. Как с этим обстоят дела у вас?

— Мне кажется, что кадровый голод есть везде, тем более в отелях. Подготовить отельного специалиста — сложно и долго. Это должна быть определенная типология личности, которая сможет работать с людьми, будет получать от этого удовольствие, сможет забыть про свое плохое настроение и проблемы. Должен быть блеск в глазах, искренность. Таких людей нелегко подобрать. Выигрывает тот, кто обращает внимание на детали, а не нанимает всех подряд.

Мы к подбору персонала подходим серьезным образом. В первую очередь ищем не специалистов, а просто хороших людей. Это гораздо важнее, чем знание определенных программ. Мы вкладываем в сотрудников, развиваем и заставляем их развиваться, отправляем на обучение и семинары за границу. У нас есть система внутренних корпоративных тренингов, которые в обязательном порядке проводят менеджеры.

— Обычно в России в сфере обслуживания работают молодые люди. В Европе, напротив, предпочтительнее люди в возрасте. Дело в нашем менталитете?

— В первую очередь это стереотипы.

Бизнес-образование научило меня каждое утверждение подвергать сомнению.

Кто сказал, что портье или официант может быть только студентом? Если вы завтра придете в ресторан, где работают официанты 40+, вы удивитесь. Но если они будут хорошо обслуживать, забудете об этом на вторую минуту.

Я думаю, со временем мы придем к тому, что в сфере обслуживания будут работать люди старшего возраста. Из-за миграционной политики у нас нет притока иностранной рабочей силы. Как, например, мексиканцы в Америке. При этом у нас есть большое количество объектов гостеприимства. Когда-нибудь возникнет еще больший кадровый голод.

К тому же повышение пенсионного возраста тоже сказывается. Работать будет нужно. Работа в отеле — это определенные плюсы: чисто, красиво, кормят, дают униформу, инструменты для работы. Да, возможно, не самые высокие зарплаты, но, по крайней мере, это стабильность.

— Эксперты рынка говорят, что для России характерно старение гостиничного фонда недвижимости. В Казани есть такая проблема?

— Я бы сказала, это общемировая тенденция. У завода, который работает долго, устаревает оборудование. Точно так же и у отеля есть определенный цикл, в течение которого он должен прожить, а потом обновиться.

Серьезнее всего к этому сейчас подходят американцы, потому что у них огромное количество отелей, которые требуют реновации.

При этом они стараются сохранить историю и ретроэффект. В этом нет ничего плохого. Главное, чтобы в отелях не было продавленных матрасов или изношенного ковролина. Просто наступает время, когда ты должен меняться.

«Легко не будет никому»

— Татьяна Анатольевна, насколько я понимаю, вы много ездите по миру, обмениваетесь опытом с зарубежными коллегами. Какие гостиничные тренды существуют в мире в данный момент?

— Я езжу много, но мне всегда хочется больше. Потому что из каждой поездки ты привозишь впечатления и полезную информацию для своей профессии.

Если говорить про тренды, то их задают США. То, что я вижу на выставках, — это развитие IT-технологий.

При этом вы должны понимать, если решили вложиться в IT, совершенно необязательно, что завтра это обернется определенной финансовой выгодой. Но то, что это добавит лояльности и привлекательности отелю, — факт.

Сейчас отели предлагают гаджеты по типу планшета в номерах, которые позволяют заказать рум-сервис, вызвать техническую службу, закрыть шторы, выключить свет. Я видела такие вещи, как машины по прокату айпадов в отелях. Но, судя по ситуации с прокатом велосипедов у нас, в России эта технология, скорее всего, никогда не появится.

В тренде «умные» номера. За границей есть такая технология: ты бронируешь номер онлайн, загружаешь приложение, подносишь к замку номера свой телефон, открываешь его, затем также с телефона платишь за номер. К сожалению, это опять не про Россию.

Нужно также понимать, что глобальная эпоха планирования отпусков закончилась.

Люди быстрее принимают решения, куда поехать на уик-энд и отдых. Поэтому сокращается количество задолго забронированных номеров.

Сейчас появилось много исследований о том, как сохранить баланс между работой и личной жизнью, как предотвратить выгорание. Вы скажете, такое есть в любой профессии. Но в отельной сфере это особенно чувствуется. Тренд в том, что в отелях персонал все меньше и меньше готов проводить на работе больше времени, чем положено, даже за дополнительные деньги. Исследований на тему «как сохранить баланс между работой и личной жизнью» стало больше, чем было раньше. И специалисты отельной индустрии также стали об этом серьезно задумываться. Когда читаешь результаты исследований, понимаешь, что ты не один с такой проблемой и обязательно должен учитывать этот тренд в своей работе.

Тренды задает и маркетинг тоже. Благодаря социальным платформам расстояние между гостем и персоналом сильно сократилось. Гости через мессенджеры бронируют через меня, генерального менеджера, номера. Мы стали ближе. Теперь мы можем обмениваться с гостями фотографиями или быть в курсе того, что у них происходит. Это очень сильно помогает отельерам максимально удовлетворить потребности гостей в момент проживания в отеле.

— «Миллениалы» влияют на отельную политику?

— Я не большая поклонница теории поколений, но определенное влияние молодого поколения на то, как ты должен делать свою работу, все равно есть. Хотим мы того или нет.

«Миллениалы» не хотят тратить глобальные деньги на проживание в отеле, у них другие ценности.

Отели тоже стали подстраиваться. Есть истории, когда человек делает check-in, а затем выбирает, в чью семью из сотрудников отеля он пойдет жить.

«Миллениалы» диктуют и стандарты дизайна номеров: им нужен более демократичный, более эргономичный стиль. Сейчас гости не хотят видеть стол на полномера. Им нравится сесть на стул, вытянуть ноги, взять чашку кофе, гаджет и так работать. Или работать в постели. Но не нужно забывать, что у них есть другая необходимость — розеток в номере должно быть больше, чем раньше.

— Вы сказали, что глобальная эпоха планирования отпусков закончилась. Можно сказать, что сезонность сегодня стала размытой?

— Конечно, нет ярко выраженной сезонности, потому что у нас четыре сезона, а не два, как в стране с теплым климатом. Для нас сезонность, когда мы загружены больше или меньше.

Для бизнес-отеля высокий сезон — с понедельника по пятницу, низкий — с пятницы по воскресенье.

Считается, что сентябрь — всегда подъем бизнес-активности, а январь-февраль — снижение. Но это все не работает. По факту в прошлом году у нас февраль было дико занятым, а март оказался абсолютно провальным. Или был сентябрь с просадкой. Мы делаем план на следующий год, ставим скромные показатели на сентябрь, в результате у нас работает сентябрь, но не работает август, как в прошлом году. Чем дольше у отеля есть история, тем больше вероятности, что меньше сделаешь ошибок. Но все стало очень непредсказуемым.

— Каков ваш прогноз развития гостиничной сферы Казани на ближайшие 5 лет?

— Я думаю, что легко не будет никому, предвижу стагнацию рынка. Как бы ни хотелось повысить стоимость номера, важно понимать, что есть покупательная способность, есть рынок. У людей, к сожалению, не становится больше денег. Все экономят. Поэтому ты должен идти по пути оптимизации расходов и, конечно, должен думать, как заработать больше. Другого никто не изобрел.

Сейчас цена номера на рынке растет примерно на 7%. Это не покрывает рост цен на продукты, комплектацию, сервисные договоры.

Что делает отель? Начинает работать с меньшей эффективностью. И так будет продолжаться, потому что покупательная способность ни через год, ни через два существенно не изменится. Но при этом, думаю, будут строить меньше, потому что наконец-то начнут задумываться, как окупать инвестиции. И будут строить на собственные средства, а не на заемные.

Мой прогноз — вряд ли в Казань придет больше брендов. А если придут, то более экономичные.

«Наверху всегда одиноко»

— В современном мире женщины стремятся занять лидерские позиции и сделать успешную карьеру. Как вам удается управлять крупной международной компанией?

— Я бы не стала делить руководителей по гендерному признаку. Конечно, для России более типична ситуация, когда генеральный менеджер отеля — женщина. У нас просто женщин больше. За границей на этой позиции в основном мужчины, потому что соблюдать нормальный баланс между личной жизнью и работой женщине-руководителю в отеле практически невозможно.

Иногда, когда нужно принять серьезное решение, я очень громко включаю музыку. Она помогает вернуть энергию или принять решение. Влегкую занимаюсь медитацией и всех к этому призываю

Когда я писала выпускную работу на курсе MBA, как-то посетовала своему научному руководителю из США, что порой тяжело бывает принимать решения, потому что не с кем посоветоваться. На это она мне прислала статью, которая называлась «Наверху всегда одиноко». Оказалось, что это глобальная проблема. Чем выше ты поднимаешься по карьерной лестнице, тем меньше у тебя людей, с кем можешь поделиться. В тот момент я поняла, что такая же, как все, только женщина. Наверное, можно легко работать на руководящих должностях в отеле, но лет до 35. Потом ты должен делать выбор. Но это не значит, что моя жизнь — это моя работа. Абсолютно нет.

— Откуда черпаете вдохновение и, главное, как все успеваете?

— Все, кто вокруг меня на работе, — близкие мне люди. Но между нами все равно есть дистанция. Мои бывшие сотрудники работают по всему миру, постоянно пишут и звонят. И мне это приятно, я радуюсь их успехам. От этого получаю еще больше энергии делать что-то для тех, кто сейчас рядом.

Восстановиться помогает сон. Если ко мне обращаются с проектами, которые я могла бы сделать в свое нерабочее время, всегда отвечаю: «Мой работодатель достаточно мне платит, чтобы я все силы отдавала той компании, в которой сейчас работаю. Если бы я что-то для вас сделала, это было бы в ущерб моему сну, а мой сон стоит дорого». И эта история совсем не про деньги. Это действительно важно, потому что энергию нужно накапливать.

Энергию получаю от коллег. Это особые люди, а улыбка, забота, доброе слово всегда придают сил.

Иногда, когда нужно принять серьезное решение, я очень громко включаю музыку. Она помогает вернуть энергию или принять решение. Влегкую занимаюсь медитацией и всех к этому призываю. Это позволяет отключиться, освободить мозг и аккумулировать энергию. Обожаю путешествия и болею за «УНИКС». Посещение «Баскет-холла» для меня всегда огромный релакс.

Партнерский материал