Алла Протас: «В отличие от инфоцыган, настоящие тренеры грустные и не обещают золотых гор»

«Ключевой результат — сплочение команды»

— Алла Робертовна, недавно вы провели семинар для одной из крупных компаний в Татарстане. Какие ключевые задачи перед вами стояли?

— Мы провели двухдневный семинар по построению системы стратегического управления в компании. Такие тренинги традиционно предшествуют процессу обновления стратегии или разработки стратегического плана организации. Основная цель — сформировать единый методологический подход среди руководителей компании. Для эффективного взаимодействия управленческой команды и создания общей стратегии развития крайне важно обеспечить единое понимание методологии стратегического планирования.

— Для проведения семинара вы приглашали еще одного спикера — профессора из Сколтеха Дмитрия Михайловича Кулиша?

— Мы с Дмитрием Михайловичем регулярно участвуем в совместных проектах и активно делимся профессиональным опытом. На этот раз мы провели совместный тренинг, посвященный методологии Balanced Scorecard (BSC), известной также как система сбалансированных показателей (ССП). Это мощный инструмент стратегического управления, который помогает связать долгосрочные цели компании с повседневной операционной деятельностью через систему ключевых метрик. На тренинге мы подробно рассмотрели, как применять этот подход при разработке стратегических планов.

Учитывая широкое распространение методологии и небольшое количество специалистов с фундаментальной подготовкой, у нас была задача — сформировать у участников классическое понимание принципов работы с BSC. Мы стремились не только объяснить теоретические основы, но и показать практическое применение методологии в процессе стратегического планирования.

— Какой была обратная связь, что вас удивило в отзывах?

— Обратная связь по результатам семинаров охватывает два ключевых аспекта. Первый связан с обучением топ-менеджеров высшего уровня. Это люди с потрясающим практическим опытом, профессионалы с качественным образованием в сфере менеджмента, регулярно проходящие дополнительное обучение. Если на семинаре для них немного новой информации — это неплохо и свидетельствует об их высокой компетенции. Поэтому обратная связь касалась в основном содержания: «Теперь мы знаем, как те или иные блоки теории, которыми мы владели, связаны друг с другом и как это правильно называется».

Второй аспект — формирование команды. На мой взгляд, управленческие команды эффективно сплачиваются не на традиционных тимбилдингах и корпоративных мероприятиях, а двумя другими способами. Первый — это совместное обучение, в процессе которого формируются единое понятийное поле, общий профессиональный словарь и понимание бизнес-процессов. Участники учатся использовать единую терминологию для описания глобальных явлений. Второй способ — совместное решение задач, включающее анализ ситуаций, планирование, проектирование и разбор проблем. Образовательный формат позволяет реализовать оба этих подхода, что делает его особенно эффективным для развития управленческих команд.

Ключевым результатом является сплочение команды, которое проявляется через создание единой системы понятий и практических инструментов для совместного решения бизнес-задач. Это особенно актуально для крупных компаний, где остро стоит проблема межфункциональной разобщенности. Каждый руководитель, погруженный в управление своим подразделением, часто не имеет возможности выстраивать эффективные горизонтальные связи с коллегами из других направлений. На это у них не хватает времени и сил — они не могут взаимодействовать в большем масштабе, думать о задачах компании в целом и ее будущем. Хотя именно комплексный подход позволяет управленческой команде создавать основу для эффективного межфункционального взаимодействия.

«Дальнейшее развитие событий полностью зависит от людей, которые держат руль»

— Говорил ли кто-то из обучившихся, что смог усилить направление в бизнесе или у него продажи выросли?

— Я бы хотела это утверждать, но лучше причинно-следственную связь здесь не проводить. Важно понимать, что прямая корреляция между обучением персонала и экономическим эффектом компании не всегда может быть четко установлена. Это тлетворное влияние индустрии инфобизнеса, которая использует такие инструменты. Обычно товарищи, продающие «успешный успех», говорят со сцены: «Мы провели тренинг, и у них продажи выросли на 50%». Такие утверждения являются преувеличенными и сложно доказуемыми.

У нас множество кейсов, когда компании сообщали о повышении своих показателей. Но мы, как профессионалы и достаточно ответственные люди, проявляем должную объективность и не склонны приписывать эти успехи исключительно нашему участию в жизни организации. Даже в тех случаях, когда помимо обучения проводили консалтинговые сессии или сопровождали проекты развития, мы понимали, что основной вклад в достижение результатов вносит управленческая команда компании. В первую очередь — это именно ее заслуга.

Почти никогда внешний специалист не может гарантировать радикальные изменения в организации одним лишь своим присутствием. Если мы не входим в состав совета директоров, не несем ключевую ответственность за управленческие решения, наше влияние всегда будет носить опосредованный характер. Даже самое блестящее обучение при слабом менеджменте не способно обеспечить существенные изменения. Тренер провел курс и ушел, консультант завершил проектное сопровождение — и на этом их непосредственное участие заканчивается. Дальнейшее развитие событий полностью зависит от людей, которые держат руль.

Поэтому распространенные утверждения о прямом влиянии обучения на эффективность бизнеса, мягко говоря, неправдоподобны. Любые позитивные изменения — это результат комплексного воздействия множества факторов, а не некоего «волшебного» эффекта от присутствия тренера или консультанта.

«Настоящие тренеры и консультанты — грустные и реалистичные»

— В этом и заключается ключевое отличие вашего подхода от так называемого «инфоцыганства»?

— Примерно так, да. Я не выстраиваю прямую причинно-следственную связь между нашей работой и успехами компании, даже когда мы получаем позитивные отзывы о достижениях наших клиентов. Конечно, нам приятно слышать об их успехах, но мы четко осознаем: это результат целенаправленной работы конкретных людей, которые последовательно применяют полученные знания и навыки в своей ежедневной практике. Мы не позиционируем себя как «волшебную таблетку» для мгновенного решения всех проблем организации.

— Какие советы можно дать бизнесу, чтобы отличить профессиональных тренеров и консультантов от людей, продающих «успешный успех»?

— Я могу пошутить: настоящие тренеры и консультанты — грустные и реалистичные. Они чаще всего отговаривают от идеи «волшебной таблетки» и не обещают золотых гор. Когда клиент приходит с идеей провести какое-нибудь волшебное мероприятие, которое все изменит, они говорят: «Ох, лучше не надо». Настоящий тренер и консультант будут отговаривать, скажут: «Давайте лучше ничего не делать, чем создавать иллюзию изменений».

Волшебных эффектов в развитии бизнеса не существует! Любое настоящее развитие — это долгий, кропотливый и тяжелый процесс. Как правило, к услугам профессиональных тренеров и консультантов обращаются именно в критические моменты развития бизнеса, когда компания нуждается в серьезной перестройке своих процессов — это почти всегда болезненно.

Если кто-то обещает безболезненное, чудесное преобразование, скорее всего, этот человек далек от реальности. При внедрении любых новшеств система неизбежно будет сопротивляться — это фундаментальный закон. Изменения всегда будут протекать болезненно. Хороший тренер и консультант просчитают возможные риски и помогут подготовиться к их преодолению.

«Престиж высшего образования перегрет»

Как правило, на корпоративное обучение люди попадают не потому, что очень хотели. Для большинства из них участие в тренингах и семинарах — это вынужденная мера, продиктованная требованиями руководства. Поэтому они скептически настроены: «На что я потрачу свой рабочий или выходной день? Докажите, что эти люди могут меня учить. Я уже реализованный профессионал, у меня все хорошо получается. Зачем мне это надо?» Подобное отношение абсолютно нормально и закономерно: оно отражает естественную защитную реакцию человека на любые изменения и вторжение в привычный рабочий процесс.

— А после обучения отношение участников меняется?

— Здесь все индивидуально. Результат во многом зависит от того, удастся ли преодолеть первоначальное сопротивление.

— Как относитесь к мнению, что Сколтех выпускает не просто ученых, которые коммерциализируют исследования, а предпринимателей, глубоко погруженных в науку? Это хорошо или плохо?

— Безусловно, это прекрасные цели, к которым мы должны стремиться. Однако реальность показывает, что подобные успехи, как в Сколтехе, — скорее исключение, чем правило. Не секрет, что доступность и качество образования постепенно снижаются. Серьезной проблемой для российского образования и рынка труда остается демографический кризис. В стране серьезный дефицит квалифицированных трудовых ресурсов — некого поставить к станку. Престиж высшего образования перегрет, а у станка человек с дипломом об окончании вуза работать не хочет.

Кроме того, система образования в России, на мой взгляд, демонстрирует определенное отставание от актуальных потребностей общества и рынка труда. Она не успевает адаптироваться к быстро меняющимся социальным условиям и не всегда соответствует задачам развития экономики.

— Когда мы говорим о высоком качестве образования в России, речь, вероятно, идет преимущественно о Москве?

— На самом деле речь идет всего о десятке вузов в стране, которые гарантированно выпускают действительно перспективных специалистов. Как эксперт, участвовавшая в конкурсах студенческих стартапов, могу отметить интересную тенденцию. Ребят с изобретательским или научным потенциалом очень много, а идея коммерциализации проектов требует серьезной доработки. Но для этого Сколтех и существует: он обучает монетизации научных разработок, развивает предпринимательские компетенции, помогает трансформировать изобретательские идеи в рыночные продукты — это очень круто, и этого мало.

«Концепция технологического суверенитета великолепна — способы реализации страдают»

— Сейчас много дискуссий на тему технологического суверенитета. Какие решения помогут его достичь и какой опыт доказал свою эффективность?

— Идея технологического суверенитета прекрасна, однако ее реализация требует колоссальных усилий и времени. Для достижения этой цели необходимы многолетнее интенсивное финансирование НИОКР и фундаментальные изменения в системе образования. На сегодня это большая проблема, связанная с кадровым дефицитом в высокотехнологичных отраслях и низкой технологической наукоемкостью производства.

Россия существенно опаздывает с формированием базы для достижения технологического суверенитета. Долго отсутствовало системное финансирование стратегических направлений, обеспечивающих технологическое лидерство. Для решения этих проблем недостаточно локальных мер — требуются фундаментальные преобразования: стратегическое планирование изменений в системе образования на десятилетия вперед, глобальные структурные изменения в экономике, создание новой системы подготовки кадров, развитие научно-технической инфраструктуры.

Сама концепция технологического суверенитета мне кажется великолепной. Способы реализации, к сожалению, страдают, но лучше поздно, чем никогда. Сегодня предпринимаются меры по поддержке инновационной деятельности, однако существует серьезный разрыв между благими намерениями и их внедрением на практике.

Решение проблемы не может быть обеспечено кадрами, поскольку их попросту нет. Люди с технологическим потенциалом — это ученые с качественным научным образованием. Но они испытывают серьезные трудности с поиском финансирования и практическими аспектами реализации своих проектов. Определенные шаги им навстречу делаются, но поддержка ученых остается недостаточной.

«В России менеджмент не воспринимался как отдельная профессиональная область»

— У вашего центра есть курсы по развитию управленческих навыков и мотивационному менеджменту. Что сегодня больше пользуется спросом у предпринимателей?

— Нашей компании 25 лет. Все эти годы мы последовательно совершенствуемся в одной ключевой области, и, судя по всему, именно в этом заключается наша миссия. Мы работаем в основном с корпоративными клиентами в сегменте B2B, выстраивая долгосрочные партнерские отношения. Основное направление нашей работы — развитие управленческих компетенций у руководителей разного уровня: от линейных до топ-менеджмента.

Наша миссия — развитие бизнеса через развитие персонала. Речь идет о трансформации предпринимательских проектов в эффективные бизнес-системы. Мы помогаем компаниям выстроить процессы таким образом, чтобы они слаженно работали и эффективно воспроизводились. При этом предприниматель перестает быть единственным источником управленческих решений и становится лидером команды профессиональных управленцев.

По сути, мы сопровождаем развитие систем управления в компаниях. Передаем знания и навыки, которых российскому бизнесу исторически не хватает из-за особенностей постсоветского периода. В то время менеджмент не воспринимался как отдельная профессиональная область — он был тесно связан с идеологией и не являлся предметом системного обучения. При этом практика показывает, что даже самый квалифицированный специалист, демонстрирующий высокие результаты в своей профессиональной области, не всегда способен стать хорошим руководителем, потому что менеджмент — это особая сфера знаний и навыков, требующая освоения специфического набора компетенций.

Поэтому мы помогаем компаниям выстраивать процессы развития персонала и развивать управленческие команды. Предлагаем комплексный подход к обучению руководителей, охватывающий весь спектр управленческих компетенций: от фундаментальных soft skills до продвинутых стратегических навыков. По мере роста компании возникает необходимость в управлении масштабными системами и сложными процессами. Эти навыки не являются врожденными — они требуют системного развития и практического применения. Мы фокусируемся на подготовке профессиональных управленцев, способных эффективно руководить в условиях динамичного развития бизнеса.

«Лучшие инвестиции в ситуации нестабильности — это инвестиции в себя»

— Чем бизнесу может быть полезен курс НЛП-практик?

— В нашей компании это единственная программа личностного роста, предназначенная для людей, которые решили инвестировать в собственное развитие. В отличие от корпоративных программ (B2B), этот курс ориентирован на индивидуальных участников, которые стремятся повысить личную эффективность.

Управленческие компетенции можно разделить на несколько ключевых уровней. Базовый включает в себя self-менеджмент — умение управлять собой как ресурсом. Он охватывает целеполагание — навыки постановки и достижения личных целей, ресурсное управление — работу с основными ресурсами личности, тайм-менеджмент — управление временным ресурсом. Саморегуляция и управление стрессом также являются неотъемлемыми компонентами self-менеджмента. Не менее важным аспектом выступает коммуникативная компетентность — способность выстраивать эффективное взаимодействие с окружающими на всех уровнях: от повседневных бесед до профессионального общения и работы с клиентами. Поэтому НЛП-практик представляет собой ценный инструмент развития навыков самоменеджмента. Этот курс, основанный на принципах поведенческой психологии, помогает освоить ключевые техники управления собой и взаимодействия с окружающими. Развитие этих навыков доступно людям любого возраста: у нас этот курс проходили люди от 18 до 70+ лет.

Я очень люблю этот курс, потому что, в отличие от корпоративных программ, здесь нет людей, которых направили «сверху» — все участники приходят по собственному желанию. Этот курс особенно востребован в периоды внешней нестабильности. Когда человек сталкивается с неопределенностью в финансовой сфере, изменениями на рынке труда или другими внешними вызовами, он начинает искать точки опоры внутри себя. Именно в такие моменты люди осознают, что лучшие инвестиции в ситуации нестабильности — это инвестиции в себя. Они позволяют повысить личную эффективность и гарантированно окупаются в долгосрочной перспективе.

«Кризис закончится, а ваш HR-бренд уже испорчен»

— В 2025 году треть компаний в России были готовы увеличить затраты на обучение сотрудников. Сохранится ли этот тренд и кто в основном вкладывается в развитие персонала?

— Сегодня вкладываться в обучение персонала готовы в основном опытные участники рынка. Могу рассказать, что происходит с мышлением руководителей в кризисные моменты экономики. В предпринимательской среде наблюдается характерная реакция: приоритетной задачей становится оптимизация расходов, а персонал и развитие часто воспринимаются как области для сокращения затрат. Исторический опыт кризисов 2008 и 2014 годов наглядно демонстрирует типичные ошибки: массовые сокращения персонала, урезание бюджетов на развитие, отказ от мотивационных программ. Мы неоднократно предупреждали бизнес: «Пожалуйста, избегайте подобных действий», поскольку они неизбежно ведут к деградации бренда компании на рынке труда, а периоды экономической нестабильности всегда временны.

Кризис закончится, а ваш HR-бренд уже испорчен. Когда компании нужно будет расти, новые сотрудники к вам не придут. Если сейчас вы плохо расстаетесь с людьми или снижаете затраты на необходимые направления развития, в дальнейшем вам будет очень трудно привлечь персонал. Поэтому опытные компании сегодня выбирают иную стратегию. Это зрелый бизнес, строящий долгосрочные планы и осознающий простую истину: любой кризис имеет свой финал. Такой подход позволяет сохранять конкурентоспособность на рынке труда и быть привлекательным работодателем даже в сложные времена.

В настоящее время предприниматели с амбициями роста активно инвестируют в развитие персонала. Они осознают, что экономическая нестабильность создает уникальные возможности для формирования сильной команды: массовые сокращения приводят к появлению на рынке труда высококвалифицированных специалистов. Прозорливые работодатели понимают: в условиях сниженной конкуренции можно привлечь исключительный человеческий капитал. Если у компании есть необходимые ресурсы, это идеальное время для инвестиций в развитие сотрудников. Более того, при снижении объема заказов и уменьшении рабочей нагрузки появляется дополнительное окно возможностей для обучения и повышения квалификации персонала.

— Стало ли меньше компаний, готовых вкладываться в развитие персонала?

— Происходит перераспределение ресурсов на рынке. Ведь деньги с рынка никогда не исчезают бесследно, они лишь меняют направление движения. Многие компании перешли в режим выживания, но есть и те, кто чувствует себя неплохо. Особенно благоприятная обстановка наблюдается в секторе оборонного производства. Для этих предприятий наступил период активного роста. Сейчас они переживают ренессанс в вопросах повышения зарплаты, доступа к дополнительным ресурсам, существенной господдержки. Эти компании не только сохраняют, но и увеличивают инвестиции в развитие персонала. Такие предприятия нуждаются в ускоренном расширении и модернизации, что делает вложения в человеческий капитал особенно актуальными.

Сейчас в активных проектах нашей клиентской базы довольно много производственников. Мы этому страшно рады, потому что в другие времена производственный сектор испытывал сложности и был не в самом благоприятном положении на рынке.

«В этом плане мы ателье: наша задача — создать программу под задачи заказчика»

— Как изменились запросы этих компаний?

— Мы наблюдаем растущий спрос на разработку систем передачи знаний, особенно в крупных компаниях. Основные запросы касаются создания эффективных механизмов преемственности, наставничества и адаптации новых сотрудников. Это действительно нетривиальная задача. Особенно сложно приходится на традиционных производствах, где до сих пор существует проблема слабой управляемости. Ключевой вызов заключается в том, чтобы выстроить грамотную систему интеграции новичков через продуманные welcome-программы и эффективное взаимодействие между наставниками и учениками.

— Вам приходится адаптировать обучение под уникальные потребности каждого отдельного клиента?

— Каждая компания обладает уникальной корпоративной культурой. Хотя существуют универсальные решения, например отраслевые программы развития, их необходимо тщательно адаптировать под специфику конкретной организации. Важно понимать: не существует универсальных тренингов, которые могли бы одинаково эффективно работать в разных компаниях. В этом плане мы действуем как настоящее ателье по индивидуальному пошиву: наша главная задача заключается не просто в адаптации готовых решений, а в создании персонализированной программы, полностью соответствующей целям и задачам заказчика. Мы не ограничиваемся простой модификацией стандартных тем, а разрабатываем комплексные решения, учитывающие все особенности бизнеса и корпоративной культуры клиента.

В ближайшее время мы проведем тренинг по управлению инновационным потенциалом линейных сотрудников на отраслевом предприятии. Руководство компании осознает ценность идей своих работников, которые непосредственно участвуют в производственных процессах. Однако существует риск: самостоятельные улучшения на местах могут дестабилизировать всю систему. Наша цель — создать эффективную систему, где сотрудники научатся правильно оформлять свои предложения и передавать их руководству. При этом важно обеспечить качественную коммуникацию между всеми уровнями управления для реализации перспективных инициатив.

Этот запрос нетипичен для современного бизнеса, но полностью соответствует текущим трендам развития компаний. Мне задача кажется потрясающе интересной, и это наполняет меня азартом. Уверенно могу сказать: такой подход к развитию персонала — залог успешного будущего компании.

«Даже переходя в другую компанию, человек уже не может работать халтурно и спустя рукава»

— Можете привести примеры успешного развития, с которыми вы сопричастны?

— Мы наблюдаем впечатляющее развитие современных компаний и очень рады участвовать в этом процессе. Это кейсы, которые мы не можем связать с нашей работой напрямую из-за соглашений о конфиденциальности. Могу только сказать: компаний, с которыми мы работали над системами стратегического управления и которые сегодня входят в престижные рейтинги, включая Forbes, достаточно много.

Могу назвать условия, при которых это происходит. Прежде всего необходимо наличие команды изменений и стратегического комитета, а также четкое понимание того, что развитие — это проектная, а не функциональная деятельность. Еще одним важным фактором выступает формирование культуры вовлеченности, где ответственность за развитие распределяется не на одного человека, а на всю команду. Знаю примеры, где сотрудники испытывают реальную гордость за достижения компании, потому что они основаны на их личном вкладе.

Грустно видеть крах таких компаний: бывают обстоятельства, которые приводят и к таким печальным результатам. Но я также знаю людей, в опыте которых эта причастность к значительным свершениям отпечатывается навсегда. Даже переходя в другую компанию, человек уже не может работать халтурно и спустя рукава. У него есть этот атомный реактор внутри: «Я хочу делать хорошо и делать значимое — либо не делать совсем». Для них неприемлемо превращать работу в рутину — просто приходить в офис и занимать рабочее место. Мы искренне хотим быть частью этого движения, где каждый день наполнен смыслом, — мы этим горим.

«Есть люди, которые решили, что достигли предела развития — это даже не связано с возрастом»

— Сталкивались ли с сопротивлением клиентов любым изменениям, когда нужно что-то в работе менять, а они не хотят?

— Есть эффективные методики для работы с таким сопротивлением, они позволяют пробудить интерес к обучению и сформировать осознанное отношение к собственному развитию. Но, как говорится, лошадь можно привести к водопою, а заставить пить нельзя. Невозможно заставить человека развиваться, если он не хочет. Он может выстрадать целый курс обучения, потратит силы на то, чтобы не измениться и остаться прежним — это его право.

Есть люди, которые решили, что достигли предела развития. Это даже не связано с возрастом — просто с внутренним решением. Человек говорит: «Меня учить — только портить, своего предела я достиг». Он считает, что отучился свое и дальше будет просто функционировать, ходить на работу, смотреть телевизор. Его жизнь — это период дожития. Такое может произойти и в 25 лет. Научить его чему-то или включить в процесс развития компании — невозможно. Нам грустно, но изменить это мы не в силах, к сожалению.

— А это личный выбор человека или его потолок?

— Чаще всего выбор, потому что потолка не существует. При сопровождении проектов развития мы используем комплексную систему оценки. Для долгосрочных проектов особенно важно отслеживать личную траекторию и динамику развития участников. Для этого проводится оценка компетенций с помощью ассессмент-центра как в начале, так и в завершении программы.

Бывают случаи, когда человек начинает с довольно низких показателей. Например, сотрудник, вышедший из линейного персонала в руководители благодаря исключительно своей ответственности, но имеющий недостаточный уровень управленческих компетенций. При этом его искреннее желание развиваться, стремление к эффективности и качественному выполнению работы открывают огромные возможности для динамичного роста. Практика показывает, что именно внутренняя мотивация и готовность к изменениям становятся главными драйверами профессионального развития, позволяя даже тем, кто начинал с минимальных показателей, достигать значительных результатов.

Некоторые сотрудники, обладающие высоким потенциалом, сознательно отказываются от развития. Их позиция проста: работа для них — лишь способ заработка, без стремления к росту и эффективности. Такая ситуация — следствие укоренившейся культуры низкоэффективного труда. Девиз «бери больше, кидай дальше, пока летит — отдыхай» до сих пор жив. Люди не мотивированы на результат и часто саботируют рабочие процессы. Это тормозит не только личный рост сотрудников, но и развитие компании. В современных условиях такой подход становится серьезным препятствием.

Теперь джуниору говорят: «Ты больше не нужен, иди в курьеры»

— В условиях кадрового кризиса насколько изменился рынок труда с внедрением искусственного интеллекта? Мы слышали, что в ряде компаний младший персонал стали заменять ИИ-агентами.

— Подобные случаи встречаются повсеместно. Искусственный интеллект призван помочь в решении проблемы кадрового голода и уже демонстрирует определенную эффективность. Но ИИ — всего лишь инструмент, которым управляет квалифицированный специалист. Именно человек формулирует задачи и направляет работу системы в нужное русло. При этом ИИ нельзя рассматривать как универсальное решение: например, он не способен выполнять физическую работу — копать котлованы или убирать снег с улиц. Здесь по-прежнему незаменим человеческий труд и традиционные методы работы.

Существует множество различных решений для повышения эффективности работы, которые зависят от специфики отрасли и доступных ресурсов. Один из распространенных подходов — развитие мультифункциональности сотрудников. В условиях нехватки персонала работодатели часто практикуют назначение сотрудникам дополнительных обязанностей: например, когда работник одновременно выполняет функции продавца, администратора и участвует в других процессах. Такой подход позволяет оптимизировать рабочие процессы, но персонал этому, как правило, не рад, поскольку увеличение нагрузки не всегда сопровождается ростом оплаты труда.

Многие идут по пути автоматизации части функций и процессов. Но внедрение новых технологий не освобождает от необходимости развития человеческого капитала, а наоборот, создает новые требования к профессиональным навыкам работников.

Говоря о внедрении искусственного интеллекта на рынке труда, важно отметить, что мы можем наблюдать кардинальные изменения, но они имеют свою специфику в каждой отрасли. Этот процесс не имеет конечной точки и будет формировать рынок труда на протяжении долгого времени. Наиболее значительное влияние ИИ наблюдается в IT-сфере. Здесь существует огромный дефицит квалифицированных специалистов, способных эффективно работать с технологиями искусственного интеллекта.

Наблюдается значительный спад спроса на специалистов с низкой квалификацией. IT-индустрия впервые столкнулась с проблемой переизбытка junior-разработчиков базового уровня. Причина кроется в том, что современные системы искусственного интеллекта способны генерировать код быстрее и эффективнее, чем начинающие программисты. Возникает закономерный вопрос: как junior-разработчику вырасти до уровня senior, как стать настоящим профессионалом в программировании, если традиционный путь через решение множества задач оказывается под угрозой? В ответ многие слышат обескураживающую рекомендацию: «Ты больше не нужен — иди в курьеры».

Легко спрогнозировать, что будет дальше в IT-сфере. Снижение зарплатных предложений для молодых специалистов с начальным уровнем квалификации неизбежно приводит к уменьшению привлекательности этой отрасли для потенциальных кандидатов. Через некоторое время мы столкнемся с массовым оттоком кадров из IT. Причина проста: люди осознают экономическую невыгодность работы программистом по сравнению с другими профессиями, например сварщиком, который может получать более высокий доход.

Теперь еще и наши джуниоры не вырастут в сеньоров. Нас ждет дальнейший перегрев рынка высококвалифицированных программистов: мы будем ценить их еще выше, а новое поколение не вырастет, потому что смена не обеспечена. При том, что ранее мы наблюдали, как спрос на рынке IT рос экспоненциально. Специалисты даже с минимальным уровнем квалификации в сфере информационных технологий могли гарантированно найти работу на привлекательных условиях. Рынок был перегрет: предлагались высокие зарплаты и другие существенные преимущества. Эти тенденции неизбежно затронут и другие отрасли, поскольку мы живем в эпоху впечатляющего технологического прогресса.

«Наконец-то работодатели поняли, что работать надо с тем, что есть»

— Еще один тренд — работодатели в России сейчас нацелены на удержание сотрудников, а не поиск новых людей. Это верный подход или иногда, может, лучше все-таки менять, обновлять команду?

— Это верный подход, есть известное правило Парето, которое заключается в том, что 20% усилий дают 80% результата. То есть в любой компании результат обеспечивается 20% персонала. Мы имеем дело с тем, что называется кадровым ядром. Это высокоэффективные, ответственные, квалифицированные и вовлеченные в рабочий процесс специалисты. Именно они обеспечивают наибольший результат.

Наконец-то работодатели поняли, что работать надо с тем, что есть. Во-первых, миф о том, что где-то на рынке труда бродит лучший сотрудник и главное — чтобы эйчары его хорошенько поискали и привлекли, рассеялся в сознании руководителей. Ему бы рассеяться лет 20 назад. Последствия демографической ямы мы начали ощущать еще в 2008— 2010 годах. Уже в это время пора было удерживать кадры и формировать систему поддержки высокоэффективных людей. Но лучше поздно, чем никогда.

Сейчас бизнес переживает серьезные испытания, связанные с факторами среды. Но как только ситуация немного стабилизируется, на предприятиях будут удерживать не только хороших сотрудников, но и любых, потому что за забором не то что никакой очереди из соискателей — там вообще никого, кадров нет и не будет. Хороший сотрудник в хорошей компании получает от 2 до 10 офферов от сторонних работодателей каждый месяц. Хантинг в дефицитных отраслях достигает очень высокого уровня. Идет охота на персонал, и это не изменится.

«На любом производстве классовый разрыв между управленцами и рабочими»

— Вы уже дали прогноз по IT-сфере, а что будет с другими отраслями?

— Дефицит рабочих специальностей и управленческих компетенций в производственной сфере сохранится. На предприятиях с устоявшейся культурой технологической и инженерной мысли существует значительный разрыв между управленцами и линейными сотрудниками. Проблема кроется в низкой менеджерской квалификации руководителей среднего звена. Бригадиры и начальники цехов, будучи опытными специалистами и вырастая внутри компании, часто не справляются с управленческими задачами.

Это негативно сказывается на привлечении и адаптации новых сотрудников. Несмотря на рост зарплат и повышение привлекательности производственных специальностей для молодежи, компании теряют новых работников из-за неэффективной работы линейных руководителей. Молодые специалисты, приходя на производство, сталкиваются с неспособностью бригадиров и начальников участков организовать их адаптацию и обучение. Руководителям не хватает навыков интеграции новичков в рабочий процесс и формирования командного духа. Отсутствие системы наставничества и продуманной программы адаптации создает серьезные препятствия для удержания персонала.

В результате у нас сохранится острый дефицит стабильных линейных сотрудников. В советское время существовала особая культура трудовой этики: негативное отношение к так называемым «бегункам» — работникам, которые часто меняли места работы в поисках более высокой оплаты. Тогда считалось неприемлемым уходить с предприятия через несколько лет работы ради лучшей зарплаты, а таких сотрудников воспринимали как нелояльных к компании. Сегодня отношение изменилось: если человек проработал 6 месяцев на одном предприятии, потом 3 месяца на другом — это не портит его репутацию на рынке труда. Но в перспективе незакрепленность кадров будет снижать эффективность работы организации. Привлечь человека с дефицитного рынка труда очень дорого, а потерять его в фазе адаптации или в первый год работы — это колоссальные потери для предприятия.

Неумение управлять кадровыми процессами и удерживать сотрудников — серьезная проблема производственных предприятий. Основная причина — дефицит профессиональных HR-специалистов. Вместо них все еще работают традиционные кадровики, чья деятельность ограничивается базовым документооборотом и набором персонала. Система управления человеческими ресурсами не выстроена. На предприятиях присутствуют только рекрутеры и специалисты по кадровому делопроизводству, но нет профессионалов, которые могут выстраивать процессы развития персонала, организовывать эффективную адаптацию, мотивацию, управлять высвобождением сотрудников. Отсутствие этих компетенций критически сказывается на работе предприятий, а быстрое решение проблемы затруднено тем, что само ее существование не всегда осознается руководством.

— Эти потрясения на рынке труда затронули и вашу компанию?

— Мы очень адаптивные и, наверное, уникальные. Для консалтинговых компаний, особенно тех, что давно работают на рынке, не бывает типовых проблем. Наша организационная структура построена по принципу ядра с развитой сетью профессиональных контактов. Например, если у нас какой-то большой ресурсоемкий проект, стараемся привлечь в него наших выпускников. Мы являемся тренерской школой и на протяжении более чем 20 лет выпускаем бизнес-тренеров, в том числе снабжаем ими наших конкурентов — и счастливы. Это тоже часть нашей миссии: мы растим специалистов по обучению, потому что рост компетенций людей — это то, к чему мы на этом свете прилажены.

Для выпускников участие в наших проектах — это возможность получить ценный профессиональный опыт. При поддержке их работодателей мы активно привлекаем талантливых специалистов через нетворкинг. Такой подход выгоден для всех сторон: выпускники повышают свою квалификацию, а мы формируем гибкую команду из штатных сотрудников и партнеров, готовых к сотрудничеству. Так что нас сильно не качнуло, у нас есть механизмы, которые позволяют нам быть устойчивыми.