Опрос предпринимателей: говорит ли вовлеченность сотрудника в корпоративную жизнь о его продуктивности?

Мы попросили руководителей и собственников компаний ответить на вопросы о вовлеченности и эффективности кадров в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

Видите ли вы прямую взаимосвязь между активностью во внутрикорпоративной жизни и продуктивностью ваших сотрудников? Как вы в целом оцениваете уровень вовлеченности персонала и планируете ли его повышать?

• 

  Лилия Алеева директор по маркетингу и прямым продажам компании ICL Services

  В компании Xsolla еще никого не уволили. Людям сообщили, что для компании они не видятся полезными, и озвучили им пожелание разойтись и помочь им трудоустроиться. Возможно, сотрудникам не понравилась форма подачи этого сообщения. Но, с другой стороны, мы который год во всех управленческих чатах обсуждаем работу с поколением Z, которая требует от компаний честности и прозрачности в коммуникациях. Поэтому, если мы хотим честности и прозрачности, придется полюбить и прямолинейные сообщения.

  Если говорить о системе оценки, то в большинстве компаний в настоящее время реализованы и внедрены в ручном или полуавтоматизированном виде системы KPI. Они определяют личную эффективность человека по весьма косвенным признакам, а порой не отражают совсем и привязаны к эффективности всей команды/компании, а не только к личной результативности. По большому счету, любые попытки оцифровать и оценить личную результативность и продуктивность сотрудника в современном мире может быть подвергнута критике как за неполноту методологии, так и за субъективность принятия решений со стороны оценивающего.

  На этом фоне система оценки больших данных Xsolla вызывает интерес. Компания с головным офисом в Лос-Анджелесе ворвалась на международный рынок и растет в выручке на 40% в год. Судя по интервью Агапитова (CEO Xsolla) «Медузе», система оценки включает в себя не просто отслеживание коммуникаций в чате, а более 30 параметров активностей на внутренних рабочих платформах, таких как: открыть тикет, закрыть его, оставить комментарий, внутренние голосования, дашборды, ознакомление с материалами, наполнение знаниями внутренней библиотеки и прочее. То есть компания определила важные для себя рабочие параметры вовлеченности каждого сотрудника на удаленке. У каждого из параметров был свой вес. Уверена, что рабочие параметры идут с преобладающим весом над чатами и спортом.

  Для меня балансировка данных о проектных результатах работы сотрудника вкупе с анализом больших данных его вовлеченности в деятельность компании была бы очень интересным показателем, но не инструментом принятия решения. Для рынка я больше рассматриваю это как переходную модель оценки — попытку автоматизировать и придать больше объективности, уменьшив влияние человеческого фактора в системе оценки результативности персонала.

  Я считаю, что в долгосрочной перспективе рынок будет двигаться к минимизации количества сотрудников в штате. Человек на зарплате неизбежно влечет за собой необходимость установления разных метрик контроля продуктивности. Поэтому многие компании, особенно в игровой индустрии, которая является локомотивом изменений, начинают двигаться в сторону новой взаимовыгодной бизнес-модели: у компании есть внутренняя биржа задач, для решения которых нужен ресурс. На эти задачи проектно приходят эксперты и исполнители. Задачи не назначаются, идет обмен ценностями: экспертиза — на результат работы. Оплата идет за результат. Это матричная система управления, в основе которой лежит бирюзовая модель.

• 

  Руслан Хабибрахманов директор агентства недвижимости «ФЛЭТ»

  Знаком с этой ситуацией. Я не сторонник такого подхода — все-таки мы работаем с людьми, а не с роботами. Делать из людей роботов — неправильно. Наверняка в компании есть прописанные KPI, и именно от их выполнения зависит оплата труда. Не достиг целей — получил меньше. Постоянно не достигает целей — возникает вопрос о соответствии занимаемой должности. Увольнять сотрудника на основании косвенных признаков, говорящих о невовлеченности — неприемлемо. Думаю, оставшиеся сотрудники будут работать в этой компании, испытывая постоянный стресс из-за непонятного алгоритма принятия решений об увольнениях.

• 

  Алсу Набиева руководитель отдела оценки и развития персонала IT-компании MAXIMA

  Вовлеченность — это такое состояние сотрудника, которое мотивирует его делать свою работу как можно лучше. Такого состояния можно добиться через разные «каналы приема и передачи эмоций». Одно из распространенных мнений: вовлеченный сотрудник — это тот, кто активно участвует в корпоративных событиях компании. Однако я выделяю еще искреннюю увлеченность и непреодолимое желание заниматься и развиваться в рамках своей профессии.

  На днях разговаривала с тимлидом одной из наших команд разработки. Он поделился тем, как у него не получалось решить одну каверзную задачу: «Я уже ложился спать, когда мне вдруг в голову пришла идея попробовать еще один вариант. В итоге он и сработал». Вот это вовлеченность — когда у тебя просыпается азарт, интерес сделать определенную задачу, найти нетривиальное решение и т.д.

  Сотрудник, увлеченный своей работой, совсем не обязательно увлечен корпоративной жизнью компании. Но можем ли мы сказать, что он недостаточно продуктивный? Я бы не стала. И вот еще вопрос: когда человек, засыпая, придумывает способ решения задачи, он в этот момент работает? Скорее да. Но при этом сидит ли он за компьютером, нажимает ли на кнопки, открывает задачки в Jira? Ответ очевиден.

  Любовь к корпоративным событиям не говорит о сотруднике как о высокопродуктивном (ровно так же не говорит и об обратном). Я люблю корпоративные ивенты, они помогают соблюдать баланс работы и отдыха, облегчают коммуникации между сотрудниками (чем компания крупнее, тем эта задача становится актуальнее). Также участие компании в нерабочей жизни сотрудников порождает в большинстве душ чувство патриотизма, повышенной лояльности и обостренное чувство сопричастности. И это все очень нужно, важно и ценно. Но никак не связано с продуктивностью. Можно с большой долей вероятности предположить, что сотрудник, принимающий активное участие в корпоративной жизни компании, будет более стабильным, его жизненный цикл в компании будет дольше, чем у остальных. Даже если есть что-то, что не устраивает в текущей работе, всегда будет достаточно причин оттягивать поиск новой работы. В то время как профессионально увлеченные сотрудники могут легко сменить работу, если продукт/проект перестал приносить привычное удовлетворение.

  Много шума наделала история компании «Иксолла». С одной стороны, я категорически не понимаю и даже, можно сказать, осуждаю решение и методы руководства компании. Однако информации очень мало, и, скорее всего, все на самом деле обстоит не так, как это освещено в СМИ и различных каналах.

  Если меня спросят, как я оцениваю случившееся, то я скажу так: принимать решение об увольнении только на основаниях исследования искусственного интеллекта — недопустимо.

  Уведомлять сотрудника об увольнении общей рассылкой, а не личным разговором тет-а-тет — недопустимо.

  Пугать сотрудников потенциальным увольнением (опять же через массовую рассылку) — недопустимо.

  Но я абсолютно точно допускаю, что есть то, что неизвестно массовому зрителю: подробности, нюансы ситуации. А раз информации недостаточно, то и судить об этом бессмысленно — все будет лишь попыткой придумать свою историю и придать ей естественный вид.

• 

  Юлия Устина руководитель отдела управления персоналом группы компаний ASG

  Увольнение 150 сотрудников Xsolla вызвало неоднозначную реакцию среди HR-сообщества, мнения разделились. Однако нужно уже сейчас признать, что за подобными «анализами активности сотрудников» с помощью нейросетей — будущее. Компания Xsolla хочет сделать рывок, выйти из стагнации, которая обусловлена замедлением ее роста — решение задачи она увидела в изменении состава персонала в качественную сторону.

  На данный момент в российском законодательстве нет основания к увольнению за «невовлеченность», поэтому, чем закончится данная история, прогнозировать сложно: возможно, даже изменениями нормативно-правовых актов, а возможно — восстановлением сотрудников.

  Вовлеченность — это не только про мероприятия, но и про процессы компании, ее стратегию, ценности, планы, желание изменить компанию, повлиять на ход ее развития. Конечно, участие сотрудника в спортивных мероприятиях или корпоративных праздниках не связаны с продуктивностью, с ней связывают реализацию целей и задач — это рабочие отношения.

  Рынок труда меняется стремительно, и сегодня персонал стал более требователен к работодателю, хотя не всегда готов отвечать ему взаимностью. Компаниям важно это понимать и следить за эмоциональным и интеллектуальным состоянием работника, создавать среду для развития и роста, выращивать доверие к компании и мотивировать на эффективное исполнение задач. Есть определенные методы, которые повышают эмоциональную связь сотрудника с организацией: премии, межличностные отношения внутри предприятия, всевозможные соревнования в коллективе, к примеру, на лучшего сотрудника года. И это работает! Но при этом работодатель не должен превращаться в «организатора праздников» для своего сотрудника — все должно быть в меру, все же работа есть работа, и здесь важен именно профессиональный результат. Тут важно понимать, что работник и работодатель находятся в партнерских отношениях, и они должны быть прозрачны. Сотрудник должен понимать, что он пришел выполнять обязанности, работодатель — предоставлять возможность профессиональной реализации и обозначать на берегу, за что с сотрудника будет идти спрос, определять и доводить до сотрудника методы контроля.

  Всегда нужно исходить из того, что HR — это про людей и для людей, но следует понимать, что эта отрасль уже не та, что была еще год назад. Мы поставлены в новые условия, и те методы общения с сотрудником, что были актуальны еще вчера, уже не всегда работают. Поговорить с сотрудником по душам, когда он находится на другом конце света, куда сложнее, а установить с ним контакт — тем более… Поэтому нужно искать новые способы взаимодействия, отслеживания эффективности труда, методов контроля. Считаю, что с помощью IT-сервисов эффективность и вовлеченность сотрудников вполне может отслеживаться, работодатель должен понимать, насколько тот или иной сотрудник полезен предприятию, профессионален и готов принести пользу, понимать, что понесенные затраты на содержание персонала соизмеримы с принесенными результатами. Но уверена, что эти оценки не должны быть субъективными, их следует привести к определенным критериям или метрикам, которые будут абсолютно понятны и прозрачны как для сотрудника, так и для работодателя. Одним словом, прежде чем принять критическое для жизни человека решение, нужно предупредить его о смене «правил игры» и дать время на изменение ситуации — и только после этого действовать!

• 

  Екатерина Григорьева директор по работе с людьми «Росгосстрах Банка»

  Вовлеченность сотрудников в бизнес и внутреннюю жизнь компании напрямую зависит от совокупности факторов: условий труда и мотивации, понимания стратегии и целей организации, задач, поставленных перед сотрудником, отношения с руководителем и командой, общей атмосферы в коллективе и уже потом — участия в спорте, мероприятиях и тому подобных корпоративных активностях. Если сотрудник вовлечен, то его продуктивность в компании возрастает в геометрической прогрессии, что, безусловно, позитивно отражается на бизнес-результатах.

  Мы в «РГС Банке» ежегодно проводим исследование вовлеченности, так как нам важно держать руку на пульсе и меняться при необходимости для более комфортной и эффективной работы наших сотрудников. Исследование конца 2020 г. показало значительный рост всех метрик вовлеченности по сравнению с аналогичным исследованием 2019 г. — этого удалось достичь благодаря реализации ряда инициатив и проектов внутри банка (не только со стороны HR, но и множества других, в том числе бизнес-подразделений и всех руководителей банка).

  Тем не менее совершенству нет предела — поэтому до конца 2021 года мы вместе с топ-командой банка запланировали ряд мероприятий по дальнейшему повышению вовлеченности персонала. В частности, работаем над улучшением коммуникаций, условий организации работы и построения карьеры, признания и благодарности, повышаем интерес к работе и упрощаем процессы. И уже сейчас по прошествии полугода нам удалось многое из задуманного воплотить в жизнь. Например, разработали внутренний сервис «Банк идей», с помощью которого любой сотрудник банка может оставить предложение или обратную связь. Запустили программу благополучия сотрудников well-being.

• 

  Сергей Будник CEO Least

  Не могу сказать, что эффективность напрямую зависит от вовлеченности в корпоративную активность. Во всех ситуациях кроме критических это корреляция не прослеживается. Все же эффективность сильно зависит от скиллов и опыта самого сотрудника. Иногда одно решение, одно действие или правильный фокус может в несколько раз превзойти результат упорной ежедневной работы с утра до ночи или посещений всех мероприятий компании.

  Я считаю, что вовлеченность сотрудников, и здесь мы говорим именно про активность в корпоративной жизни, а не про чаты и рабочее время, это как раз показатель эффективности работы самого CEO компании. Так как это демонстрирует степень нефинансовой мотивации и показывает, как налажены коммуникации в команде. И если CEO хочет видеть вовлеченную команду, то это, во-первых, его задача это выстроить, а во-вторых — это можно контролировать на уровне найма, понимая, а заходят ли человеку миссия, принципы компании, хочет ли он двигаться вместе с компанией или ему это неинтересно и вам не по пути. Но как мне кажется, только вовлеченная заряженная команда может вытащить бизнес из любой даже самой сложной ситуации.

  Мы работаем полностью онлайн по всей России, поэтому большинство сотрудников Least.sale не имеет фиксированного рабочего времени и может работать удаленно из любой локации или по желанию в офисе. Эффективность мы измеряем не в рабочих часах, а в выполненных задачах или по результату, по изменению конкретных показателей, на которые конкретный сотрудник может непосредственно повлиять. Такой подход позволяет всем в команде работать в комфортном режиме максимально эффективно.

  В кейсе компании «Иксолла» первопричиной является необходимость реструктуризации компании, а не сама по себе низкая вовлеченность сотрудников, так как, по словам основателя, компания перестала показывать сорокапроцентный рост. Даже если учесть, что это критически важное решение для компании, такие метод и коммуникация с сотрудниками, скорее всего, на продолжительное время сделают компанию непривлекательной для новых соискателей.

• 

  Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

  Visotsky Consulting — это группа компаний. Во всей сети вовлеченности уделяется большое внимание. В рамках управляющей компании, которая курирует работу всех филиалов в СНГ, существует департамент вовлеченности сотрудников. Создание такого отделения продиктовано тем, что вовлеченность нужно создавать, а не ждать от сотрудников участия по определению.

  Мы постоянно работаем над тем, чтобы повысить уровень вовлеченности сотрудников. И делаем это успешно, даже учитывая то, что многие наши подразделения полностью ушли в онлайн. Мы проводим игры и марафоны — как внутри отдельных компаний, так и устраиваем соревнования между всеми или несколькими подразделениями. Классический вариант — игра «Лучший сотрудник месяца». Также есть игра по доходу среди компаний сети: кто перевыполнит свою норму — получит приз на развитие подразделения или на развлечения для всех. Конечно, игры — это не единственный способ повышения вовлеченности, но война или битва отлично поднимает боевой дух сотрудников.

  В каждом подразделении также есть корпоративный чат в Telegram, где сотрудники делятся не только важными объявлениями, но и хорошими новостями. Наша идеальная картина — все сотрудники регулярно читают чат, принимают участие в обсуждениях. Сейчас мы только стремимся к этому, но не обвиняем сотрудников и не берем на карандаш, если они не поздравили коллегу с днем рождения. Поэтому мы экспериментируем с форматами в чате, стараясь сделать его интересным. Мы понимаем, что некоторым сотрудникам проще нажать на реакцию под постом в Telegram и таким образом показать свою заинтересованность и вовлеченность.

  Корпоративы — это, конечно, спорная тема. Некоторые продуктивные сотрудники их не любят и воспринимают скорее как наказание. У меня на этот счет такое правило — корпоративы должны организовывать сами сотрудники, а не руководители и владельцы. Я, как владелец, почти на них не бываю. Не считаю, что моя работа заключается в том, чтобы веселить сотрудников. Гораздо больше мне нравится встречаться с ними на вебинарах, рассказывать о нашей стратегии. Но в моих офлайновых компаниях корпоративы проводятся регулярно — исключительно по инициативе сотрудников. Конечно, служба персонала может помочь в организации. Также есть правила — например, отсутствие спиртного. Нельзя, чтобы из-за корпоратива нарушалась деловая этика.

  Я не был знаком с кейсом IT-компании. Считаю такие действия руководства неправильными. Если у стольких сотрудников был низкий уровень вовлеченности, значит проблема не в них, а в том, что компания не создавала вовлеченность.

• 

  Жанна Шихматова CEO «Цифровые истории»

  Любой руководитель скажет, что вовлеченность — это прекрасно: сотрудник максимально включен в жизнь компании, душой и головой все время там. Однако важно разделять вовлеченность и продуктивность: эти вселенные не всегда пересекаются.

  Продуктивность — это умение закрывать задачи по приоритету, выстраивать свой таймлайн, опережать время или хотя бы не тормозить процессы.

  Вовлеченность же говорит о том, что сотруднику очень комфортно в коллективе, ему нравится общаться и проводить время в рабочей атмосфере.

  Также у работника может быть выражено желание учиться и развиваться: работу он воспринимает как стартовую площадку для роста своих скиллов. Это хороший показатель: значит, ваша корпоративная культура понятна сотруднику, и он чувствует отклик.

  Но не все так однозначно: вовлеченность может как помогать, так и мешать. Мы особенно остро чувствуем это в диджитал-агентстве, где собраны люди с навыками на стыке творчества и маркетинга.

  Как и во многом, здесь просто необходим баланс. Как ни крути, чтобы поддерживать оптимальные показатели, нужно закатать рукава и выполнять работу. У кого-то с легкостью получается сеанс одновременной игры: и общаться у кофемашины, и зависать в рабочем чате, и сдавать материалы в срок. Причем общаться ведь можно и по делу: узнавать новости и планы у руководства, налаживать контакты с производственным отделом, чтобы быстрее достигать понимания при решении общей задачи.

  Однако так бывает не у всех: инициативные и общительные сотрудники могут попросту потратить половину рабочего дня на «связи с общественностью», а стопка задач так и останется невыполненной.
  

• 

  Александр Ковшов руководитель сети языковых студий Friendly English

  Думаю, каждый в своей жизни сталкивался с активистами, которые, что называется, за любой корпоративный «движ». Во время учебы такие ребята обычно организовывают патриотические клубы, играют в КВН, участвуют во всевозможных конкурсах, и… судорожно закрывают хвосты в конце семестра. То же самое происходит и в карьере — у ярого активиста просто не остается времени и энергии на продуктивное выполнение прямых обязанностей. Вспомните активистку Шуру из «Служебного романа», которой главный герой Новосельцев рекомендовал отправиться, наконец, в бухгалтерию, вместо того чтобы собирать деньги на дни рождения и раздавать советы.

  Безусловно, понимание сотрудником миссии, цели и базовых ценностей компании, в которой он трудится, — необходимо, однако это не должно превращаться в религию. У себя в компании мы делаем большую ставку на адекватные и справедливые взаимоотношения с работниками и считаем это залогом успеха. Мы не требуем круглосуточной активности в рабочем чате и не устраиваем сплавы на байдарках по выходным, при этом текучка кадров стремится к нулю — сотрудники довольны, хорошо замотивированы и продуктивны. Они знают, кто мы и к чему идем. Достаточный ли это уровень вовлеченности? Думаю, да.

  О кейсе компании «Иксолла» слышал и обвинять руководителя не берусь — это его компания и его видение ситуации. Как отразится ситуация с увольнениями покажет время, однако, на мой взгляд, у компании есть риск столкнуться с непониманием со стороны сотрудников. Уверен, среди уволенных были прекрасные специалисты, которые хорошо делали свою работу. Теперь же в головах сотрудников логичная цепочка прервалась — оказалось, что качественная работа на благо компании никак не гарантирует лояльное отношение со стороны начальства. Боюсь, люди просто отложат рабочие дела и будут организовывать корпоративы, общаться в чатах — словом, делать все, чтобы не повторить судьбу «невовлеченных». Ведь именно это нужно руководству?

• 

  Анастасия Гильманурова совладелица академии «Ментор»

  Очень хочется понять, что стоит за словом «вовлеченность». Если это про активное участие в спортивных мероприятиях и рабочих чатах, корпоративных тусовках — это отнюдь не показатель. Точно так же, как во время учебы в вузе, участие в КВН не гарантирует вам, что вы станете первоклассным врачом, экономистом, юристом. Есть специальная технология, которая позволяет объективно оценить уровень вовлеченности персонала. Не забывайте о психологических особенностях личности, мета-программах, типе темперамента сотрудника.

  Профиль IT-компании изначально привлекает, как правило, специалистов с некоторыми «особенностями». Ждать от них активности экстравертов, эмоциональности и ярких проявлений в коммуникации не стоит. Но это совсем не исключает их высокого профессионализма и приверженности компании.

  С учетом демографической ямы, нехватки кадров на профессиональном рынке имеет смысл быть аккуратнее в принятии подобных решений. Очень интересно, предупреждали ли сотрудников при найме на работу о необходимости активного участия в чатах и спортивных мероприятиях компании?

• 

  Валерий Лаптев продуктовый лидер домена «Технологии» «Леруа Мерлен»

  Наличие таких «плюшек» будет однозначным плюсом для компании, но участие сотрудников в подобных мероприятиях/активностях остается полностью на их усмотрение. Гораздо хуже, когда запрос от сотрудников есть, но компания не готова выделять на это ресурсы. Но справедливости ради уволили (отчислили) их не из-за низкой вовлеченности в корпоративные активности (спорт, праздники и т. п.), не связанные напрямую с рабочими задачами. А именно за низкую вовлеченность в работу.
  

  В компании мы регулярно проводим опросы вовлеченности, воркшопы, говорим с сотрудниками про корпоративную культуру, формируем ценности компании, основываясь на обратной связи и потребностях коллег. Планируем работать в этом направлении и дальше.
  

  Даже если у сотрудника низкая результативность, это не повод увольнять его, не пообщавшись с ним лично. Возможно, дело было вовсе не в сотруднике или не только в нем. В современном мире IТ уже давно не принято обращаться с сотрудниками как с «ресурсом», для нашей компании сотрудники — главная ценность.