Михаил Шуматов: «Мы показывали клиенту цену его бездействия»
Мы поговорили с ним о том, как эта стратегия реализуется изнутри банка.
В 2021 году число частных инвесторов на российском рынке выросло в разы: розничные клиенты массово пришли из банковских вкладов на биржу, а вместе с ними в отрасль пришли и новые инструменты — от классических акций до цифровых финансовых активов. Одновременно усложнилась сама продуктовая линейка, а инвестиционные операции стали доступны в два клика через мобильные приложения. Это ускорило приток капитала, но обнажило и обратную сторону: возможность мгновенно купить или продать актив нередко подстегивает импульсивные, эмоциональные решения там, где нужен взвешенный расчет. Банки отвечали на эти изменения по-разному: одни делали ставку на автоматизацию и упрощение интерфейсов, другие — на работу с самим поведением инвестора. То, какую стратегию выбирал конкретный банк, во многом зависело от людей, которые ее формировали. Один из них — Михаил Шуматов, директор по инвестициям банка ВТБ. Мы поговорили с ним о том, как эта стратегия реализуется изнутри банка.
— Вы отвечаете за портфель объемом более 70 млрд рублей. В чем заключается ваша работа?
— Моя работа строится на балансе между защитой клиентского капитала и его доходностью. Каждое решение — от ребалансировки портфеля до пересмотра модели работы с клиентами — должно отвечать на один вопрос: работает капитал или просто хранится. Второе я считаю управленческой ошибкой, даже если формально портфель остается в безопасности.
— За время вашей работы доходность портфеля выросла на 150%, до 2 млрд рублей, за счет чего?
— За этим стоят два решения, которые сработали вместе. Мы перестроили архитектуру продаж: вместо разрозненных предложений от разных подразделений клиент получал единый процесс, где инфраструктура банка работала на его конкретное решение. И поменялся сам разговор с клиентом — в его основе оказался расчет цены бездействия. Когда человек видит конкретную цифру своих потерь от того, что деньги просто лежат, он реагирует быстрее, чем на общие описания выгоды. Сочетание новой архитектуры работы и другого подхода к принятию решений клиентом стало одним из ключевых факторов этого результата.
— Приходилось ли выбирать между доходностью и требованиями регулятора?
— Конец 2014-го и весь 2015 год — хороший пример. Банк России поднял ключевую ставку до 17%, на валютном рынке началась паника. Клиенты выводили деньги из классических инструментов и требовали доходности выше инфляции, а внутренние нормативы по краткосрочной ликвидности и достаточности капитала одновременно ужесточались.
Стандартный путь — направить капитал в высокодоходные, но рискованные активы — сразу упирался в нормативы Базеля по риск-взвешенным активам. Вместо этого мы стали показывать клиентам расчет: как спокойное перераспределение средств внутри защитных инструментов банка убережет их от инфляционных и валютных потерь. Тогда же появились первые элементы того, что позже оформилось в методику, которую я развивал дальше.
— Вы представляете банк в инвесткомитетах и советах директоров портфельных компаний. Можете привести пример, где ваша позиция повлияла на результат?
— Без имен и деталей — да. На инвестиционном комитете я выступил против базового сценария финансирования одного федерального проекта и предложил другую модель распределения рисков. Проект имел стратегическое значение, поэтому согласование заняло несколько раундов переговоров с профильными ведомствами. Мы доказали, что поэтапное транширование — единственный способ гарантировать целевое использование средств и защитить проект от заморозки при ухудшении макроэкономической ситуации.
Такие эпизоды выходят за рамки управления текущим портфелем: они затрагивают решения, определяющие инвестиционную политику банка и его отношения с внешними структурами. Годы такой работы с капиталом сформировали у Шуматова собственный взгляд на поведение самих инвесторов.
— Что именно вы увидели за эти годы?
— Один и тот же парадокс: клиенты теряли деньги на инфляции, держа их на низкодоходных вкладах, но неделями откладывали переход в более выгодные инструменты. Обычный подход отрасли — учить клиента, заваливать его графиками и отчетами. На практике это давало обратный эффект: от количества информации люди пугались еще больше и выбирали бездействие.
Идея методики, которую я в итоге назвал «Инстинкт капитала», в том, чтобы работать с этой инерцией напрямую — переводить решение в конкретные цифры: сколько стоит день промедления. Показывать клиенту цену его бездействия оказалось эффективнее, чем убеждать.
— Как методика перешла от вашей личной практики в банковский стандарт? Есть пример измеримого результата?
— Масштабировать результат в одиночку невозможно, поэтому личный подход нужно было упаковать в технологию для рядовых сотрудников.
Мы протестировали методику в московской региональной сети — несколько сотен менеджеров, которые раньше работали по классическому SPIN-подходу. Результат: время от консультации до открытия инвестиционного счета сократилось с двух недель до 1-3 рабочих дней, конверсия из вкладов в инвестиционные продукты в пилотных точках выросла на 25-35%, средний чек сделки — на 15-20%.
— Три года подряд, в 2019, 2020 и 2021 годах, вас признавали лучшим сотрудником банка. Кто принимает такое решение и что стояло за каждой из трех наград?
— Решение принимает управляющий комитет департамента Wealth Management вместе с руководством головного офиса ВТБ в Москве — на основе аудита KPI: не только объемов продаж, но и качества портфелей, отсутствия претензий регулятора и удержания клиентской базы.
А по содержанию это была фактически одна и та же идея на разных масштабах. В 2019-м наградили за работу с сегментом «Привилегия»: мы переориентировали портфели премиальных клиентов на защищенные инструменты, когда ставки по вкладам падали, а доверие к рынку было слабым. В 2020-м — за то же самое, но в разгар пандемии и уже не только для премиальных клиентов: пилотный запуск методики помог удержать ликвидность в самый нестабильный момент. А в 2021-м подход довели до массовой розницы — автоматизировали расчет стоимости промедления для рядового клиента и подняли долю инвестиционных продуктов в портфелях до 22%.
Три года подряд получить это звание для банка размера ВТБ — скорее редкость: система мотивации построена так, чтобы лидеры постоянно менялись. Для меня это стало подтверждением того уровня ответственности, который к тому моменту мне доверили.
— Вы больше 20 раз выступали спикером на межбанковских конференциях — например, на стратегической сессии «Трансформация ВТБ» в 2018 году и на стратегическом комитете банков с участием Альфа-Банка в 2020-м, посвященном антикризисным инвестиционным решениям в разгар пандемии. Почему приглашали именно вас?
— На таких встречах обычно говорят про технологии, продукты, цифры баланса. Я обычно говорил про то, что происходит в голове у клиента в момент, когда он смотрит на эти цифры — и почему без этого любая стратегия продаж работает хуже, чем могла бы.
— С 2021 года вы рецензент журнала «Вестник науки». Как вы получили эту позицию?
— Пригласили после нескольких моих публикаций по поведенческим финансам. Насколько понимаю, редакции важно, чтобы часть материалов оценивал не только академический рецензент, но и человек, который каждый день работает с реальными портфелями.
— Что из сделанного вами вы считаете своим главным профессиональным вкладом — независимо от занимаемой должности?
— Наверное, в том, что нам удалось изменить сам разговор с клиентом. Раньше решение о переходе в инвестиции могло растягиваться на недели обсуждений и уговоров. Мы перевели его в конкретный расчет: во что клиенту обходится каждый лишний день ожидания. Для меня важно, что сегодня этот расчет используют другие менеджеры: то, что начиналось как моя личная практика, стало общим рабочим инструментом.