Лидер нового поколения: Как Екатерина Левинтас строила успешные команды в Евросети и X5 Group.
Лидерство в бизнесе меняется стремительно. Еще вчера топ-менеджеры гнались за KPI и строили вертикали власти. Сегодня на передний план выходят гибкость, эмпатия и умение вдохновлять. Российский рынок, с его региональным разнообразием и экономическими «американскими горками», требует особого подхода к управлению.
Екатерина Левинтас — яркий пример лидера новой формации. Ее карьера от продавца «Евросети» до директора филиала X5 Group — это практическое руководство по построению эффективных команд в условиях постоянных перемен.
«Современный лидер — не начальник, а настройщик оркестра», — говорит Екатерина. Ее подход к управлению сочетает в себе элементы классической школы менеджмента с инновационными методиками, адаптированными под российские реалии.
В этой статье мы разберем, как Левинтас удается создавать команды, способные не просто выживать, а процветать в самых разных условиях — от засушливого Казахстана до промозглого Дальнего Востока.
Корни лидерского стиля Левинтас уходят в ранние 2000-е. Тогда «Евросеть» гремела на всю страну, а молодые менеджеры учились управлять, что называется, с колес. Екатерина попала в этот водоворот прямиком из уральской глубинки.
«Евросеть» стала для меня и университетом, и полигоном для экспериментов», — вспоминает она. Здесь Левинтас впервые столкнулась с региональными различиями в ведении бизнеса. То, что работало в Москве, могло с треском провалиться на Урале или в Сибири.
Ключевой урок того периода — универсальных решений не существует. Каждый регион требует индивидуального подхода. Этот принцип Екатерина пронесла через всю карьеру, оттачивая его в Казахстане, на Дальнем Востоке и, наконец, в масштабах всей страны в X5 Group.
Настоящим полигоном для отработки ее лидерского подхода стал именно опыт в Казахстане и на Дальнем Востоке. В Казахстане она столкнулась с культурными барьерами и низкой эффективностью команды. На Дальнем Востоке вызовом стала географическая разрозненность и региональные особенности. В обоих случаях Екатерина применила принцип адаптивного лидерства.
Вместо навязывания единого стандарта, она создала систему, учитывающую местную специфику. В Казахстане это выразилось в построении «семейной» корпоративной культуры, на Дальнем Востоке — в предоставлении большей автономии региональным менеджерам. Результат в обоих случаях превзошел ожидания: убыточные подразделения вышли в плюс, а команды обрели новую мотивацию. Позже этот опыт она успешно масштабировала в X5 Group.
А, по большому счету, этот опыт научил Левинтас главному — слушать и слышать людей. Этот навык, казалось бы, простой, но часто игнорируемый топ-менеджерами, стал фундаментом ее управленческого стиля.
Екатерина Левинтас не изобретала велосипед в управлении. Она взяла лучшее из классического менеджмента и адаптировала под российские реалии. Вот три кита ее подхода:
1. Культурная гибкость. Левинтас настаивает: нельзя управлять Владивостоком из московского офиса. Каждый регион — отдельная вселенная со своими законами.
2. Максимальное делегирование. «Я не верю в микроменеджмент», — отрезает Екатерина. Ее подход — дать людям удочку и научить ловить рыбу, а не кормить готовым уловом.
3. Общая цель важнее личных амбиций. Левинтас создает в командах атмосферу, где общий успех ценится выше индивидуальных достижений.
Эти принципы кажутся прописными истинами. Но дьявол, как всегда, в деталях. Екатерина внедряет их с хирургической точностью, учитывая специфику каждого региона и команды.
«Лидерство — это не должность, а образ мышления», — подчеркивает Левинтас. И этот образ мышления она прививает каждому члену своей команды, от топ-менеджеров до рядовых сотрудников.
В X5 Group Левинтас столкнулась с новым вызовом: как масштабировать свой опыт на уровень федеральной сети? Компания с тысячами магазинов по всей стране требовала системного подхода.
«Нельзя просто взять и перенести методы из 'Евросети' в 'Перекресток'", — признает Екатерина. Она разработала многоуровневую систему управления, сочетающую централизованный контроль с региональной автономией на местах.
Ключевое нововведение — формирование Бизнес-Мышления и Проактивного подхода у менеджеров среднего звена в программе “я — Акционер”. Левинтас создала систему выявления и развития управленческих талантов в операционной модели розницы, работающую на развитие бизнеса в моменте и с учетом колебаний рынка . «Мы поняли, что Пропктивное бизнес мышление — это образ жизни, мысли, поведения, чувств. Это среда. Мы стали создавать условия, способствующие и помогающие создавать, творить и делать», — объясняет она.
Екатерина внедрила практику регулярного обмена опытом между регионами. Успешные кейсы из Краснодара могли пригодиться в Твери, а инновации в логистике из Сибири — в центральной России. С применением опыта коллег с других рынков.
Особое внимание Левинтас уделила цифровизации. Она инициировала разработку единой информационной системы, позволяющей в реальном времени отслеживать ключевые показатели по всей сети. Это позволило отказаться от рутинных отчетов, ненужных встреч и высвободить время на развитие Команды, а значит, бизнеса Компании
Результаты говорят сами за себя: за время работы Екатерины «Перекресток» значительно расширил региональное присутствие, улучшив при этом высокие стандарты качества.
«В современном ритейле побеждает тот, кто умеет сочетать мощь федеральной сети с гибкостью локального игрока», — подводит итог Левинтас.Инновации в HR-сфере стали визитной карточкой Левинтас в X5 Group. Она перевернула традиционное представление об управлении персоналом в ритейле.
«Технологии должны освобождать людей для творчества, а не заменять их», — утверждает Екатерина. Она инициировала внедрение автоматизации рутинных процессов для розничных сотрудников, что отразилось на росте производительности и сокращение ФОТ на 1% и уменьшении текучести на 10% по году.
Революционным шагом стала программа «Открытый диалог». Екатерина создала платформу, где рядовые сотрудники могут напрямую предлагать идеи топ-менеджменту и бизнесу. «Это не просто ящик предложений, а реальный инструмент изменений. Акселерат Х5», — подчеркивает она.
Особое внимание Левинтас уделила развитию soft skills. «В эпоху автоматизации именно человеческие качества становятся ключевым преимуществом», — объясняет Екатерина. Она внедрила систему бизнес-тренингов с реальными бизнес-кейсами Компании, развивающие эмоциональный интеллект, системное мышление и навыки коммуникации.
Результат: текучка Директоров Магазинов снизилась на 30%, а индекс вовлеченности персонала вырос на треть. Левинтас доказала, что даже в таком консервативном секторе, как продуктовый ритейл, можно создать культуру инноваций и постоянного развития.
Екатерина своим опытом переопределяет стандарты лидерства в российском бизнесе. Ее подход формирует новую парадигму управления, где ключевыми становятся:
«Региональная эмпатия»: способность чувствовать пульс каждого региона и настраивать бизнес-процессы под его ритм.
«Управленческая децентрализация»: искусство отпускать контроль, сохраняя стратегическое видение.
«Цифровой гуманизм»: умение использовать технологии для раскрытия человеческого потенциала, а не его подмены.
«Корпоративная экосистема»: создание среды, где каждый сотрудник ощущает свою значимость и взаимосвязь с общим делом.
«Бизнес-синергия»: навык превращать региональные различия из препятствий в источники роста компании.
Транслировать подход Левинтас в другие компании — задача нетривиальная. Это глубинная трансформация корпоративной культуры. Вот что, по мнению Екатерины, критически важно:
Во-первых, нужно провести «культурный аудит» регионов. Это глубокое погружение в местный контекст. Левинтас советует топ-менеджерам лично выезжать в регионы, общаться не только с сотрудниками, но и с местными жителями, клиентами, партнерами.
Во-вторых, Левинтас подчеркивает необходимость создания «культурных мостов» внутри компании. Это целенаправленное формирование кросс-региональных команд для решения стратегических задач. Такой подход позволяет не только находить нестандартные решения, но и естественным образом распространять лучшие практики по всей организации.
Третий ключевой аспект — внедрение «адаптивных KPI». Вместо универсальных показателей эффективности Екатерина предлагает разрабатывать метрики, учитывающие региональную специфику. Это может включать оценку умения менеджера взаимодействовать с местными властями или способность команды быстро реагировать на локальные рыночные изменения.
Наконец, Левинтас настаивает на важности создания «инновационных хабов» в регионах. Это не просто R&D-центры, а площадки для экспериментов с новыми форматами работы, адаптированными под местные реалии. Успешные инновации затем могут масштабироваться на всю компанию, создавая уникальное конкурентное преимущество.
Этот подход требует времени и ресурсов, но в долгосрочной перспективе обеспечивает устойчивое развитие и конкурентное преимущество.
Подход Левинтас к лидерству — это ответ на фундаментальные вызовы, стоящие перед российским бизнесом сегодня.
Несмотря на очевидные преимущества, подход Левинтас к лидерству сталкивается с рядом серьезных вызовов при внедрении в российских компаниях. Прежде всего, это сопротивление среднего менеджмента, привыкшего к более директивному стилю управления. «Когда мы начали внедрять принципы децентрализации, многие руководители на местах восприняли это как потерю контроля», — признает Екатерина. Преодоление этого барьера требует длительной работы по изменению корпоративной культуры и мышления управленцев.
Другой существенный вызов — финансовые затраты на начальном этапе. Создание «инновационных хабов» в регионах, разработка «адаптивных KPI», инвестиции в обучение персонала — все это требует значительных ресурсов, которые окупаются не сразу. Кроме того, в условиях экономической нестабильности компании часто не готовы инвестировать в долгосрочные проекты по развитию лидерства, предпочитая сиюминутную экономию.
И все же будущее корпоративного управления в России, вероятно, будет строиться вокруг принципов, которые продвигает Левинтас. Гибкость, эмпатия, способность быстро адаптироваться к меняющимся условиям — эти качества становятся не просто желательными, а необходимыми для выживания компаний. Опыт Екатерины показывает: в мире, где технологии нивелируют многие различия, именно умение работать с людьми и культурными особенностями становится ключевым конкурентным преимуществом. Это новая парадигма лидерства, которая, вероятно, будет определять облик российского бизнеса в ближайшие десятилетия.