Новости раздела

«Руководитель: профессионал или любитель?»

«Руководитель: профессионал или любитель?»

Александр Фридман (Рига, Латвия), пожалуй, самый востребованный в кругах руководителей и собственников бизнеса консультант по вопросам регулярного менеджмента, проведет в Казани семинар «Делегирование: результат руками сотрудников», на котором расскажет о технологии эффективной передачи заданий для качественного выполнения. Александр Семенович согласился ответить на несколько актуальных вопросов по теме.

— Александр Семенович, вы не первый раз в Казани, на ваших семинарах всегда наблюдается ажиотаж среди бизнесменов республики. Как вы оцениваете уровень казанской публики?

— Татарстан, на мой взгляд, отличается от других регионов тем, что деловая культура более «живая»: руководители готовы работать, двигаться вперед, а не сетовать на обстоятельства или ждать у моря погоды. Поэтому работать всегда интересно: мыслящая группа – и экзамен, и удовольствие.

В этот раз вы будете обучать технологиям делегирования, с этой темой вы выступали во многих городах России. Проблема действительно так актуальна для российских управленцев?

— Для любого руководителя актуальна вот какая тема: либо он профессионал, либо – любитель. Разница – в уровне владения компетенциями. В том числе делегированием. На вопрос – умеете ли вы делегировать – большинство руководителей отвечают «да». Но если попросить руководителя описать свою методику, то он либо растеряется, либо начнет говорить весьма общие и расплывчатые слова, к примеру: нужно постараться замотивировать, заинтересовать сотрудника. А как это сделать? Тут-то все и закончится. В чем принципиальное отличие профессионала от любителя? Профессионал может точно описать как методику выполнения, так и логику применения методики. А любитель делает то, что ему интуитивно понятно. Если руководитель заинтересован повысить точность управления и обеспечить более высокую вероятность получения результатов, то ему не обойтись без профессионального владения компетенциями: планирование, делегирование, контроль. Как минимум.

— К сожалению, делегирование полномочий достаточно редко применяется в деловой практике. С чем это связано: руководители не готовы к делегированию полномочий, опасаются, что дело пустится на самотек, не доверяют сотрудникам? Или существуют другие причины?

— Причин может быть множество. И нежелание – а вдруг что не то сделают? И опасение – а как это они без меня будут делать? А я на что? И непонимание: что такое полномочия? Какие виды полномочий бывают? А бывает и избыточное делегирование полномочий – когда руководитель делегирует, не понимая, что он делегирует. Или делегирует полномочия тому, кто не может их правильно использовать по личным или профессиональным ограничениям. На моем семинаре «Делегирование: результат руками сотрудников» мы с участниками систематизируем вопрос и формируем четкую «систему координат». В том числе и в теме полномочий. Так полномочия только один из ресурсов, необходимых подчиненному для выполнения поручений.

— Можно ли оценить степень «вины» некачественного делегирования со стороны сотрудника и со стороны руководителя?

— Я считаю, что в описанном случае вина руководителя – 90%. Как, впрочем, и в большинстве других случаев. Люди работают так, как ими управляют. А у профессионального руководителя не может быть «плохих» подчиненных, каждый заслуживает своих.

— Правда ли, что руководители нередко боятся потерять авторитет, если кто-то из подчиненных решит задачу лучше него самого. Если да, то как побороть этот страх?

— Побороть описанный Вами страх помогает понимание принципов профессионального управления. А именно: по мере роста в иерархии или масштабов деятельности резко падает значимость экспертной квалификации руководителя, и столь же резко возрастает значимость его управленческой квалификации. Руководитель вовсе не обязан быть большим экспертом, чем сотрудник. Поэтому я рекомендую руководителям не конкурировать с подчиненными. Руководителю достаточно «быть в теме». А обоснованность решений или предложений подчиненного всегда можно проверить правильной постановкой вопросов, позволяющих понять глубину и ширину проработки.

— Александр Семенович, есть ли различия в постановке задач линейным сотрудникам и руководителям в подчинении?

— Да, конечно. Я использую такой термин, как «формат делегирования»: речь идет о структуре информации, предоставляемой подчиненному – сотруднику или руководителю – в процессе делегирования. И, конечно, руководителю поручение должно делегироваться в менее «декомпозированном» виде. И уже его задача – дальнейшая «разборка» поручения для его делегирования уже своим подчиненным.

— Существуют ли определенные техники делегирования?

— Руководитель – это профессия. В любой профессии есть принципы, технологии и инструменты. И техники применения инструментов компетенций. Именно в такой последовательности мы и будем изучать эффективное применение компетенции «делегирование».

— Какие полномочия категорически нельзя делегировать?

— Кроме общих соображений безопасности я таких ограничений не вижу. Все зависит от параметров «работы» и «подчиненного». На своем семинаре я показываю методику двухфакторной оценки этих параметров и выбора формата делегирования.

— Ваш семинар в Казани идет 1 день. Достаточно ли, по-вашему, этого времени для понимания, освоения и закрепления темы?

— Необходимо и достаточно. За 8 академических часов мы изучим все необходимое для изменения подходов к делегированию. «Закрепления» же на моих семинарах не предусмотрено. Есть рабочее место. Берем методики и «закрепляем» на практике. Я не сторонник «игр» на открытых семинарах. Если только в корпоративном формате.

Узнать подробнее о семинаре и стать его участником «Делегирование: результат руками сотрудников» можно на официальном сайте мероприятия.

Интернет-газета «Реальное время»
Справка

Александр Фридман

  • Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия
  • Бизнес-тренер и консультант
  • Лучший эксперт по регулярному менеджменту на «Постсоветской» территории

Специализация:

  • Профессиональная эксплуатация персонала
  • Внедрение регулярного менеджмента

Стаж в профессии: 23 года.

Конкурентное преимущество: системность, технологичность и комплексный подход.

Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействует стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.

В числе клиентов: «Норильский Никель», «Газпром – Нефть», «ИНТЕРРАО ЕЭС России», «Нобель Ойл», «Баркли», «Башнефть», «Вертолеты России», «1 Канал», «Ямалгазинвест», «Аладушкин Групп», SPLAT, «Ростовская Нива», «Алвисса», «Фармстандарт», «Фармаимпекс», «Инвар», «Сбербанк», «БМВ-Банк», «М2М Банк», «ЭКСТРОБАНК», «МДМ–Банк», «Дон-Табак», «АБАМЕТ», «Бизон», «Атлант-М»; «АРМТЕК», «СТА-Логистик».

Автор бестселлера «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых». 5 изданий, первое – в 2009 году в издательстве «Добрая Книга».

Автор книги «Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Издана в сентябре 2015 года в издательстве «Добрая книга».

Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров, 6 курсов, 19 семинаров.

Сайт: www.asfridman.com

Мероприятия
На правах рекламы

Новости партнеров

комментарии 3

комментарии

  • Анонимно 22 окт
    Хочу!
    Ответить
  • Анонимно 22 окт
    вот, правильный подход: во всём виноваты управленцы, мне нравится)
    Ответить
  • Анонимно 23 окт
    тонкостям можно обучить, инструменты предложить...но все же должно быть заложено природой в человеке нечто лидерское
    Ответить
Войти через соцсети
Свернуть комментарии