Сергей Акульчев: «Если бизнес не позволяет производить много и продавать далеко, его нужно закрывать»

Полезной «кондитерки» нет

— Сергей Николаевич, в этом году ваш бизнес перевалил 20-летний рубеж. Вы начинали с выпечки хлеба, потом перешли на развесное печенье, затем — на выпечку бисквитных вафель. Вы пробовали себя в гастрономии и премиальной «кондитерке». А сегодня какими проектами вы живете, какие цели перед собой и своей командой ставите?

— Если говорить о стратегии, то мы будем уходить в здоровое питание, здоровую «кондитерку», так называемую кондицевтику — мы сами для себя ввели такой термин. Сочетается из двух слов: «кондитерка» и фармацевтика. Мы будем наполнять свои продукты минералами, витаминами, белками — всем, что необходимо для здорового функционирования организма. И будем минимизировать количество углеводов, при этом вкус будет оставаться таким же хорошим. Все-таки это в первую очередь «кондитерка», которая должна быть вкусной и еще полезной, а пока она только вкусная. Мы не будем открывать новую линию производства. Просто с помощью имеющегося оборудования будет расширен ассортимент, так что каких-то дополнительных инвестиций для этого не потребуется.

— Но в любом случае возрастет себестоимость продукта, а значит, и конечная цена вашего товара. Вы переориентируетесь на другой сегмент покупателей?

— Не знаю еще, продукт не выпущен пока. Новый товар надо протестировать, положить на полки магазинов, получить какую-то обратную реакцию. Да, цена будет выше, потому что будет использоваться натуральное сырье. Те же белки в сублимированном виде — достаточно дорогой продукт, а еще будут использоваться злаки, орехи. Можно предположить, что это будет продукция для среднего класса и среднего плюс.

Если говорить о стратегии, то мы будем уходить в здоровое питание, здоровую «кондитерку», так называемую кондицевтику — мы сами для себя ввели такой термин

— А какие именно это будут продукты?

— Разного рода. В частности, белковые печенья, а в широком смысле кондитерские изделия, полезные для глаз, зубов…

— Почему вас заинтересовало это направление? Ориентируетесь ли вы на чей-то опыт?

— Нет, никого не анализируем. Наверно, и есть те, кто подобное производит. Но мы хотим идти своим путем. Мы для себя сделали вывод, что нет полезной «кондитерки».

— И когда появятся новые продукты?

— На российском рынке уже осенью.

— А какие у вас планы по реализации продукции в Китае?

— Какие-то количественные планы мы пока себе не ставим. Текущие задачи — установить контакты, найти партнеров, установить отношения, сделать первые отгрузки, посмотреть, как реагирует рынок. Возможно, придется что-то видоизменять.

— На открытой лекции «Реального времени» вы сказали, что одна фура уже была отгружена.

— Будет отгружена. В Китай товар идет только порядка месяца, потом еще пока на полках появится, пока люди распробуют. Так что только в ноябре будет какая-то обратная связь.

— А вы действительно планируете анализировать иранский и турецкий рынки? Вы хотели бы на них выйти?

— Да, нас интересуют эти рынки. Мы определили для себя три страны: Китай, Иран, Турция.

Мы определили для себя три страны: Китай, Иран, Турция. Там плотность населения высокая. И с точки зрения политики они неплохо направлены в нашу строну. Да и вообще во всех этих странах мы будем новинкой

— Почему рынки этих стран были определены как перспективные?

— Во-первых, там плотность населения высокая. И с точки зрения политики они неплохо направлены в нашу строну. С ними можно общаться и работать, в отличие от западных стран, которые вводят санкции. Иран еще к тому же и закрытая страна, туда мало кто поставляет. Да и вообще во всех этих странах мы будем новинкой. А если, например, брать Европу, то идти туда с их переработанными продуктами (а основная часть сырья все-таки из Европы) — затея весьма сомнительная. К тому же у них своих товаров очень много. Условно, это тоже самое, как если бы кто-то майонез поставлял к нам на рынок из Португалии. У нас есть свой майонез, мы привыкли к нему, и не факт, что здесь будут есть португальский, который будет еще и дороже. Поэтому я не вижу больших перспектив в Европе. Там и своих производителей хватает. Сырье у них хорошее, оборудование современное, технологии отработаны замечательно. Нужно понимать, что и где ты можешь предложить интересного. Но в любом случае мы не оставляем желания поставлять свою продукцию в Европу, те же венские вафли с птичьим молоком. Но туда все равно не будут поставляться такие объемы, как в ближневосточные страны, — намного меньше.

Компания работает в ритме интервальных тренировок

— Вы давно и подолгу живете в Вене. Насколько эффективно вам удается на расстоянии контролировать сотрудников, в основном привыкших к тому, что если нет руководителя, можно расслабляться, разве нет?

— Да, точно, они все равно расслабляются, когда собственник далеко. Если провести аналогию со спортом, то есть такой метод интервальных тренировок, когда ты бежишь километр быстро и 200 метров медленно. Компания примерно вот в таком ритме интервальных тренировок и работает. Когда приезжает босс, все начинают бегать, суетиться, работают до 7-8 вечера, выходят по субботам. Когда уезжаю, все уже переходят на джоггинг (бег трусцой — прим. ред.) и доделывают задачи, которые им навалены. А я всегда ставлю перед ними очень много задач. Вот так и складывается работа компании.

С персоналом, как в жизни, бывает все, что только может быть: и хорошее, и плохое. Главное — не запускать, всегда быть в контакте с людьми, прислушиваться к ним, понимать, что жизнь человека не ограничивается только работой

— Как-то вы сказали, что люди — это самый важный ресурс, и что работника надо воспитывать, как своего ребенка. Как вы воспитываете своих сотрудников из другой страны? Удается ли повышать мотивацию?

— Никогда не задумывался, какая у меня методика повышения мотивации. С персоналом, как в жизни, бывает все, что только может быть: и хорошее, и плохое. Каждая ситуация индивидуальна. Главное — не запускать, всегда быть в контакте с людьми, прислушиваться к ним, понимать, что жизнь человека не ограничивается только работой, что если он плохо выполняет работу, то у него, может, дома что-то не так: ребенок болеет, муж пьет. А если подходить к сотруднику только с точки зрения работы — пришел на работу, надо работать, — то могут быть нестыковки, и сколько бы ты ни требовал, ни мотивировал, пока до истинных причин не докопаешься, все бесполезно. Поэтому важно быть на связи с людьми, желательно, чтобы у тебя был доверенный человек, который может сказать, что происходит с тем или иным сотрудником, чтобы к тебе поступала полная информация, и тогда принимаемые решения будут правильными.

— Испытываете ли вы кадровый дефицит и планируете ли сокращать долю использования ручного труда?

— Если брать непосредственно производство, то там проблем нет. У нас довольно высокая автоматизация труда, и она будет повышаться и дальше. Весь мир к этому идет, и мы вместе с ним. Автоматизация, во-первых, дает качество, это самое главное. И второе — стабильность выполнения заявок. Машина, что ни говори, это не человек. Если ты вовремя смазал элементы, заменил запчасти, она будет работать с высоким КПД. У человека не так, к сожалению. Это тонкий организм, у которого и своя семейная жизнь есть, и биоциклы, и друзья, и дни рождения. Это не самая надежная деталь с точки зрения массового производства. Но и это не проблема. Просто «руки» всегда можно найти. Самая большая проблема — найти «головы». На рынке чувствуется голод на хорошие мозги. И это ощущают все компании. У нас рыночная экономика только лет 20, да и образование далеко от идеала, профессионалов пока мало готовят.

У молодых людей мотивация только на быстрый заработок. Меня немного напрягает, что многие школьники и студенты мечтают стать чиновниками. Слушаю и удивляюсь, как так. Для нас это было недопустимо: как это — чиновником хотеть стать? Но, видимо, сейчас хорошие условия создали, много платят, и работа специфическая, направленная не на результат, а на процесс. Главное — хорошо рассказывать, как я понял, и тогда можно хорошо устроиться. У меня складывается такое впечатление, и, наверно, такое же впечатление складывается у молодежи, раз они толпой туда лезут.

Из плюсов — сегодня каждый второй хочет стать собственником. У многих в голове засела мысль, что нужно работать на себя. В целом я наблюдаю некоторые переходные этапы. Я смотрю, как это происходит в России и как происходило в Европе.

Просто «руки» всегда можно найти. Самая большая проблема — найти «головы». На рынке чувствуется голод на хорошие мозги. И это ощущают все компании

— А Европа сейчас, по вашему мнению, на каком этапе?

— В Европе, кстати, огромное количество людей стремится работать на заводах, приобретать рабочие специальности. Потом эти работники получают хорошие пенсии, а пока работают, получают хорошее социальное обеспечение. Например, в Австрии в 4 часа или даже в час дня они уже дома. Это делается для того, чтобы родители больше времени проводили со своими детьми, гуляли, помогали с уроками. Но и рабочая смена, соответственно, начинается рано утром. А ночных смен практически нет, потому что это очень дорого. Как правило, ночью машины в автономном режиме выполняют заготовки, с которыми можно работать утром. Люди здесь не перерабатывают, но и КПД у них высокий.

Сейчас в Европе люди стремятся на кого-то работать. Например, у моей дочери из 28 учеников в классе на MBA идет только она одна. Остальные стремятся стать врачами, юристами, дипломатами.

«У нас компания не такая огромная, чтобы исполнительных директоров набирать»

— Сколько людей у вас сейчас работает, и каков уровень заработной платы без учета руководящего состава?

— Сейчас у нас 400 сотрудников, но это без декретниц. Их еще 100 с лишним. На производстве заработная плата — 20-25 тыс. рублей.

— Продолжая тему команды и оперативного управления — вам удалось найти претендента на должность Ришата Шайхулова, долгое время работавшего у вас исполнительным директором?

— Нет. Да и у нас компания не такая огромная, чтобы исполнительных директоров набирать. Если процессы поставлены и собственник в курсе этих процессов, то пока можно обходиться и без него. У меня 5-7 топ-менеджеров, с которыми я могу общаться напрямую. И даже если появится какой-то человек, они все равно будут напрямую обращаться. Я же знаю их — они хитрые.

Фабрики «1 Мая» и «Ранда», которые выпускали мягкие вафли, закрылись. Не знаю, с кем мы конкурируем и конкурируем ли, потому что я не слежу, что именно производят наши так называемые конкуренты

— Уйдя в другую компанию, Шайхулов остался в вашем бизнесе? Ведь ему по-прежнему принадлежит 20%.

— Все верно, да. Лет 10 назад мы начали работать вместе, и сейчас он по-прежнему мой компаньон.

— У вас огромное множество юрлиц, и, если я не ошибаюсь, у Рамиля Минниханова, сына руководителя республиканского ГИБДД, больше нет доли в бизнесе. Почему он вышел из вашего бизнеса?

— Да, доли больше нет. Время совместной работы закончилось, и он вышел, все.

«За год мы производим порядка 9 тыс. тонн»

— Именно вафли по-прежнему приносят вам большую часть выручки?

— Да.

— Не планируете сократить долю и уменьшить доминирование одной товарной категории?

— Если мы будем развивать направление здорового питания, полезной «кондитерки», это произойдет естественным образом. Если компания будет расти, эта доля будет уменьшаться.

— Какая доля регионального и федерального рынка мягких вафель приходится именно на вашу продукцию?

— Порядка 80%.

— И насколько высока сейчас конкуренция на российском рынке вашего ключевого продукта — венских вафель?

— Фабрики «1 Мая» и «Ранда», которые выпускали мягкие вафли, закрылись. Не знаю, с кем мы конкурируем и конкурируем ли, потому что я не слежу, что именно производят наши так называемые конкуренты. Да, есть компании, которые что-то производят, периодически у меня на столе появляется продукция этих компаний. Но мы не конкурируем. Просто есть компании, которые что-то похожее делают.

За год мы производим порядка 9 тыс. тонн. А общая площадь производственной площадки — 7,5 тыс. кв. метров

— Сколько всего изделий выпускается под брендом «Акульчев»?

— Порядка 30.

— Каков ваш нынешний объем производства, и какова площадь вашей производственной площадки?

— За год мы производим порядка 9 тыс. тонн. А общая площадь производственной площадки — 7,5 тыс. кв. метров.

«К санкциям отношусь очень спокойно — ввели так ввели»

— Проблемы с сырьем возникают? Насколько сильно «Акульчев» зависит от импорта?

— Нет, у меня ребята все решили. Безусловно, возникают какие-то операционные вопросы в любом случае. Конечно, не добавила устойчивости ситуация с санкциями. Но она точно не та, чтобы о ней разговаривать, или не та, чтобы из-за этого возвращать Крым. Я считаю, что Крым присоединили к России очень правильно. Готов даже чем-то личным жертвовать, чтобы сохранялся такой порядок сил. Это моя гражданская позиция. Я к этим санкциям отношусь очень спокойно — ввели так ввели. Будем терпеть, не война же, полки не пустые. Да, на нас евро сейчас давит. Потерпим. Я спокойно к этому отношусь, не истерю и это же транслирую коллективу. Да, немного дороже все стало. Просто надо немного дополнительной работы сделать, проанализировать других поставщиков, например, и дальше работать.

— Однако санкции и девальвация напрямую отразились на вашем бизнесе? Вы закрыли кондитерское производство «Фабрика десертов» и сеть кондитерских магазинов «Десерт бутик».

— Мы решили закрывать это направление еще до декабрьской ситуации с евро и долларом. Если бизнес не позволяет производить много и продавать далеко, то нужно его закрывать, по крайней мере в кризис. Во-первых, в «Десерт бутик» было очень много ручной работы. Во-вторых, была ярко выраженная сезонность: Новый год, 14 февраля и 8 марта — три праздника. Значит продажи шли хорошо только в течение трех месяцев в году. А летом люди хотят воды, пива, кваса, да что угодно, но не торт, поэтому продажи падали. В-третьих, была проблема с развитием бизнеса. Если мы хотели открыть какую-то точку, надо было приходить непосредственно в торговый центр, находить владельца, который принимает подобные решения, с ним лично знакомиться, встречаться раз пять и только потом получать точку. Долгая неинтересная модель развития бизнеса.

«Десерт бутик» требовал колоссальных маркетинговых усилий и закупок. У него раз в пять было больше позиций по сырью. И по продажам также: у «Десерт бутик» 100 наименований и все объемы маленькие, а у «Акульчева» — 30, но все объемы большие. Одна сделка «Акульчева» перекрывала все, что «Десерт бутик» продавал за год.

Понятно, что эту идею премиальной «кондитерки» можно было тянуть и дальше, но уже прошло пять лет, и нужно было что-то решать. А потом как начал курс скакать. И тогда уже сомнений не осталось, что нужно закрывать. Но сырье тогда в основном уже все было куплено по старым ценам. Пораспродали что было, и все.

Если бизнес не позволяет производить много и продавать далеко, то нужно его закрывать, по крайней мере в кризис. Во-первых, в «Десерт бутик» было очень много ручной работы. Во-вторых, была ярко выраженная сезонность

— Удалось распродать оборудование «Фабрики десертов», все-таки проблемный для продажи товар?

— Часть распродали, да, но что-то еще осталось.

— Это производство обошлось вам примерно в 1 млн евро. Как быстро удалось отбить деньги?

— Я к этому проекту не относился как к коммерческому, поэтому такой аналитики нет. В лучшем случае мы вернули эти деньги. Но скорее мы больше потеряли, нежели заработали на этом проекте.

— А на какие финансовые показатели выходит «Акульчев»?

— Каждый год прирост, не было ни одного года, чтобы была отрицательная динамика. По прошлому году у нас 1 млрд 100 млн рублей.

— А рентабельность?

— Бизнес достаточно рентабельный.

«Надо все-таки свои цели отстаивать и экономику выдерживать»

— Какова география распространения, сколько у компании дистрибьютеров?

— Около 60 по РФ и ближнему зарубежью.

— Вы по-прежнему работаете со всеми основными федеральными ритейлерами, не из какой сети не выходили?

— У нас ведутся жесткие переговоры с несколькими сетями, где мы приостанавливаем отгрузки. Выходить мы не выходили, но остановки мы делаем — надо все-таки свои цели отстаивать и экономику выдерживать. Там, где малорентабельно или нерентабельно, я их прикрываю, до тех пор пока не поднимут цены.

Каждый год прирост, не было ни одного года, чтобы была отрицательная динамика. По прошлому году у нас 1 млрд 100 млн рублей

— На деловом обеде в Челнах вы сказали, что банки абсолютно ненадежны. Какая степень закредитованности вашей компании?

— Закредитованность у нас есть, но процент от маржинальности очень маленький. Достаточно комфортно для нас.

«Почему мы бедные — да потому что страна свой бизнес не развивает»

— Насколько интенсивно развивается рынок «кондитерки»? Может, какие-то сегменты уже изжили себя?

— Нет, какие-то продукты вряд ли выпадут. Сейчас вообще идет реанимация того, что уже уходило с полок. Пользуются спросом самые простые изделия, вагонами продаются сушки и пряники. Масса людей у нас все-таки не средний класс и не средний плюс, а средний минус и эконом. Но в любом случае потом этот спрос будет снижаться и уходить на более премиальные сегменты, все зависит от экономической ситуации в целом.

И еще из-за ухудшающейся экологической ситуации рука потребителя все чаще тянется в сторону полезности. Потребители чаще обращают внимание, чтобы продукты были без консервантов, содержали натуральное сырье.

— Какие еще тенденции в кондитерском производстве вы наблюдаете?

— Продолжается тенденция на укрупнение компаний. И по этой части очень активны зарубежные компании. Например, шоколад — стратегический продукт — уже весь импортный. В России практически нет своего шоколада. Уже нет более или менее значимых компаний, производящих конфеты, которые бы не были импортными. И это все очень контролируется Америкой. Бизнес и политика неразлучны.

Америка очень хорошо умеет развивать бизнесы. Даже работа их спецслужб направлена на защиту интересов бизнеса. Они, например, контролируют, чтобы рецептура кока-колы, которую сделать проще простого, не вышла за пределы компании. Думаешь, где спецслужбы и где эта сладкая водичка? Вот, оказывается, стратегическое назначение, потому что деньги генерируются, воздействуют на умы всей планеты. А в России не так. Почему мы бедные — да потому что страна свой бизнес не развивает, наоборот, только дополнительные сложности создаются. Российские чиновники могли бы как американцы способствовать развитию бизнеса, тогда бы и зарплаты хорошие были, и налоговые отчисления.

Я, например, своим детям пытаюсь вложить, что Россия — великая страна. Да, там есть некоторые трудности, далеко не все идеально. Но у нас есть своя история. Пушкин, Лермонтов, Кутузов, Суворов — огромное количество личностей, которые делали эту страну

Или как-то была такая ситуация. В Вене катался я с сыном на катке, там познакомился с русским, который привел свою дочку кататься. Он в свое время женился на американке, а сейчас живет в Австрии. И вот мы с ним разговорились, а это было накануне Дня благодарения. У них праздник. Они собирались готовить индейку весом 12 килограмм. Нет, говорю, здесь таких индеек. А он оказывается был в Италии и по паспорту гражданина США прошел на территорию американской военной базы, где, как правило, хорошее обеспечение и магазины полны разных товаров. И там купил. Вы можете себе это представить: прошел на территорию военной базы и купил? А можно ли в Италии попасть россиянину на военную базу России? Конечно, нет, если еще огонь по тебе не откроют. Я тогда подумал, как я был бы горд, если бы показал российский паспорт и пришел бы в их магазин и купил пельмени, или квас, или майонез «Махеев».

Реальная ситуация из жизни представляет всю мощь Америки. У нас, конечно, наоборот. Если ты в Facebook напишешь, что Россия хорошая, 99 постов будет от русских же, что в России жить нельзя. А потом удивляемся, откуда такая страна? А если мы сами такие и передаем это своим детям, воспитываем их среди таких настроений. Мне вот нравится, как швейцарцы любят свою страну. Они преисполнены гордости за нее: за ее горы, за сыр, за шоколад. Хотя страна маленькая — 8 млн человек всего.

Я, например, своим детям пытаюсь вложить, что Россия — великая страна. Да, там есть некоторые трудности, далеко не все идеально. Но у нас есть своя история. Пушкин, Лермонтов, Кутузов, Суворов — огромное количество личностей, которые делали эту страну. Каждый должен отвечать за себя и за детей. Если ты и твоя семья будут вести себя правильно, все, больше ничего. Вот и будет идеальная страна.

— А ваши дети часто бывают в России?

— Нет, не часто. Им пока там делать нечего. У них здесь и мама, и друзья.

— На каком языке дома разговариваете?

— На русском.

«Меня часто с немцем путают»

— В одном из ранних интервью вы рассказывали, что переехали с семьей в Австрию из-за угнетающей серости Набережных Челнов. А Вену вы полюбили после продолжительного общения с компанией Haas, у которой закупали оборудование?

— Да, верно. Здесь приятно жить. И Вена — мультинациональный город.

— То есть вы не ощущаете на себе, что воспринимаетесь в Европе отчужденно и остаетесь там приезжим?

— Нет, и никогда такого не было, что кто-то плохо относился. Сейчас здесь очень много арабов и девушек в парандже. А мы с семьей светленькие и смотримся как европейцы. Меня часто с немцем путают. А моя дочь, например, очень критически относится, когда я отмечаю цвет кожи и называю кого-то не афроамериканцем. Настолько здесь люди хорошо общаются, что даже никто не обращает внимание, темнокожий ты или нет. А уж тем более русские и австрийцы — это уж вообще близкие нации.

После марафона не мог разогнуться, а тут надо было плыть, потом 170 километров на велосипеде преодолеть, а потом еще марафон пробежать. У меня в голове не укладывалось, как такое возможно. Это и привлекало — люди же делают

— У вас пятеро детей. Каких принципов воспитания вы придерживаетесь?

— Принцип один — быть добрым, порядочным, отзывчивым. Все.

— Вы рассчитываете, что ваш бизнес будет продолжаться в ваших детях?

— Все равно кто-нибудь да и продолжит. Даже по теории вероятности: из пятерых кто-нибудь да подцепит.

«Год назад я решил научиться бегать»

— Как вы пришли к триатлону?

— Пришел через бег. Год назад я решил научиться бегать. Понял, что бегать-то я и не умею. Первые пробежки у меня были буквально по 2 километра, которые я с трудом преодолевал в спокойном темпе. Попросил дочь, чтобы она нашла мне какой-то марафон, чтобы была цель. Это был Берлинский марафон, до участия в котором оставалось 11 недель. Считается, что это очень маленький срок. Я начал усиленно готовиться, старался выполнять чуть больше, чем требуется. Весь план тренировок отработал, приехал в Берлин, пробежал марафон. Было просто невероятно тяжело. Тогда я поставил себе 2 задачи. Во-первых, добежать, а, во-вторых, не перейти на шаг. Эти две задачи я выполнил и подумал: а что дальше? И вспомнил, что есть такие соревнования — Ironman. Это было тогда какое-то сумасшедшее желание. После марафона не мог разогнуться, а тут надо было плыть, потом 170 километров на велосипеде преодолеть, а потом еще марафон пробежать. У меня в голове не укладывалось, как такое возможно. Это и привлекало — люди же делают.

Вернулся в Вену, поговорил с женой, две недели размышлял. Понимал: если решусь, очень много потребуется ресурсов, и финансовых в том числе. Принял решение, что буду выступать. Купил программу тренировок за 300 долларов, а еще велосипед, гидрокостюм, начал плавать, бегать. А чтобы не расслабляться, нашел соревнования в Новой Зеландии, до которых оставалось 3 месяца. Что мне еще нравится — участие в соревнованиях можно совместить с путешествием по стране. Давно хотел побывать в Новой Зеландии. Выступил, познакомился с интересной страной, а потом понеслись следующие тренировки.

Надо держать себя в форме. Считаю, что бизнес не сможет нормально функционировать, если собственник физически слаб. В любом случае руководитель, как лидер, должен быть самым сильным в компании и уж точно не должен быть слабым звеном

— А изначально почему бег?

— Бег повышает выносливость, а она в жизни очень нужна, и в бизнесе особенно. Он требует огромных ресурсов: эмоциональных и физических. Надо держать себя в форме. Считаю, что бизнес не сможет нормально функционировать, если собственник физически слаб, если у него рабочий день заканчивается в обед. Поел, пошел спать, и бизнес тоже пошел спать. В любом случае руководитель, как лидер, должен быть самым сильным в компании и уж точно не должен быть слабым звеном. Второе — можно было бы привести себя в порядок. Ничто так хорошо не позволяет скинуть вес, как бег. А мы все-таки в «кондитерке» — постоянные дегустации, углеводы, которые откладываются. До того, как я начал тренироваться, мой вес был более 90 килограммов. За 11 недель я скинул 11.

— Человек является суммой всех событий, оказавших на него влияние. Что оказало на вас наибольшее влияние?

— Супруга оказывала и оказывает на меня наибольшее влияние.

Фото: Роман Хасаев, личный архив Сергея Акульчева, социальные сети