«Руководители должны понимать — закончилось время, когда вся власть в их руках»

«Мы мечтали уйти от текучки и дать сотрудникам свободу»

Однажды мы поняли, что традиционная система управления тормозит нашу компанию. Каждый шаг коллектива был регламентирован, а сотрудникам приходилось согласовывать все действия с руководством. Причем процесс обычно затягивался, ведь директор параллельно занимался множеством других задач. В то же время мы мечтали дать сотрудникам больше свободы действий, уйти от текучки, а самим сосредоточиться на стратегическом планировании.

Весной 2017 года произошла неприятная ситуация, которая заставила нас в корне пересмотреть взгляд на менеджмент. Так получилось, что направление DAX осталось без руководителя. Первое время мы предполагали, что все хорошо, а текущие вопросы будут решаться сами собой. Но просчитались. Операционная работа вдруг стала давать сбои. В итоге за несколько месяцев мы потеряли ощущение рынка — зарплаты у конкурентов и клиентов увеличились, а у нас — нет. Плюс сотрудники стали считать это направление компании неперспективным. Руководителя для подразделения сразу найти не удалось, так как таких специалистов на рынке очень мало. А профессионалов с навыками лидера оказалось и того меньше.

Тогда мы окончательно убедились: надо что-то менять. В поисках решения изучили опыт мировых компаний и пришли к выводу, что хотим найти такой способ организации процессов, чтобы можно было работать без начальников. Им оказалась холакратия. Этот относительно новый метод успешно используют компании Zappos и «Кнопка», банк «Точка» и другие.

Весной 2018 года мы съездили на двухдневное обучение по холакратии в «Точку». На встрече коллеги увидели, как этот метод работает на деле. И тогда мы смогли соединить наши теоретические знания с практикой. Правда, переход у нас продолжается до сих пор.

Без иерархии, но с конкретными ролями

Холакратия — это система управления, которая помогает выстроить горизонтальную структуру в компании, избавляет от иерархии и бюрократии, вовлекает сотрудников в жизнь предприятия. Вместо департаментов и подразделений в холакратии круги, вместо должностей — конкретные роли.

У каждого сотрудника в Neti есть основная роль — та работа, на которую он изначально пришел в компанию. Каждая роль подразумевает четкие обязанности и ответственность по ним. Все дополнительные роли распределяются по желанию. Единственное исключение — лид-линков (лидеров кругов) назначает якорный круг (General). Но если кто-то замечает, что эффективность сотрудника в этой роли хромает, он может инициировать смену. При этом человека не увольняют, не ругают, не лишают премии. Он просто уходит с этой роли обратно на основную позицию.

Руководитель должен отказаться от права последнего слова

Весь управляющий состав подписал конституцию холакратии. Это наш основной закон. Так мы официально подтвердили отказ от права последнего слова. Наверное, здесь даже важнее психологический элемент: руководитель собственноручно ставит подпись и соглашается с новыми правилами.

Конституция жестко регламентирует все процессы в компании. А за их соблюдением следят фасилитаторы и секретари кругов.

После подписания конституции все решения в компании принимаются в кругах голосованием. Учитывается мнение каждого сотрудника. Если бредовую идею начальника никто не поддержит, она дальше не пройдет. Про предложение можно благополучно забыть.

«Жалобы — это нормально»

Одна из главных составляющих холакратии — регулярный вынос теншенов. Теншен — это напряжение, ощущение несоответствия между текущей реальностью и возможным будущим. Исторически сложилось, что жалоба — плохо. А ведь то, что мешает сотрудникам в работе, мешает и компании в целом. У нас можно и нужно говорить открыто о том, что не устраивает в работе, во взаимоотношениях с клиентом.

Человек должен обосновать теншен и предложить какое-то решение, которое принимается общим голосованием круга. Если у кого-то возникнут возражения, их также разбирают на встрече. У нас бывали случаи, когда после разбора возражения автор снимал свой теншен, а проблему решали совсем другим способом.

К чему надо быть готовым?

Скорее всего, в самом начале вместо четкого перехода может получиться хаос, который продлится несколько месяцев. Чтобы это не погрузило компанию в кризис, важно выбрать подходящий момент для перехода и не паниковать. Руководители должны понимать, что закончилось то время, когда вся власть сконцентрирована в их руках, когда инициатива исходит только от них.

В какие-то моменты мы даже думали — а не отказаться ли нам вообще от этой идеи? Но здравый смысл взял верх. И вот несколько моментов, к которым нужно быть готовыми.

• Будьте готовы к возмущениям.
  Однозначно в коллективе найдутся скептики. А кто-то и вовсе будет против перехода. Это нормально. Если сотрудники массово высказываются против, надо разбираться почему. Либо сама идея донесена неверно, либо культура руководства и сотрудников различается.
• К новой системе готовы не все.
  Не все в компании будут готовы работать по-новому. Кто-то привык четко следовать приказам, кто-то захочет оставаться в тени и не готов высказываться и брать на себя ответственность. Кому-то нравятся иерархичные системы, так как в них проще ориентироваться.
• Без помощи не обойтись.
  Без коучей, которые прокачают этот метод в компании, не обойтись.
• Нужен специальный ресурс.
  Для работы по этому методу будет полезна какая-то программа, где будут отображаться круги и роли, фиксироваться итоги встреч и куда будут вноситься новые проекты. Пока мы используем систему «Холаспирит». Это платный ресурс. Правда, уже задумываемся над тем, чтобы разработать свою внутреннюю систему, удобную для нас.
• Досконально обучиться можно у специалистов.
  Если вам захочется досконально погрузиться в метод, можно поехать на обучение к основателю холакратии — Брайану Робертсону. Нам пока достаточно информации из открытых источников.
• Холакратия — не панацея.
  Не стоит ожидать, что холакратия — серебряная пуля от всех бед компании. Если вы хотите найти новую нишу, выйти на другой рынок, холакратия сильно не поможет. Но, возможно, в компании найдутся сотрудники, которые загорятся новыми идеями и возьмут их реализацию на себя.
• Это важно.
  Если через 2—3 месяца руководство компании понимает, что система не работает, сотрудники не поддерживают идею, а в бизнесе — проблемы, то лучше вовсе отказаться от идеи перехода и вернуть все на прежние места.

«Пока верхушка будет жить по-старому, холакратия не заработает»

Переход на холакратию положительно сказался на нашей компании. Сотрудники больше вовлекаются в процессы, берут на себя новые роли, проявляют инициативу, не боятся принимать ответственность. В корпоративной сети мы завели отдельное пространство, которое посвящено только холакратии. Там публикуем последние новости, информацию по кругам, вакантные роли. Очень сильно ощущаем вовлечение коллег. Так, например, в круг «HR» вступило несколько разработчиков и консультантов 1С. Ребята принимают участие во встречах, помогают решать теншены круга. Теперь сотрудники не ждут и не просят решения «сверху», а руководство сумело сконцентрироваться на стратегических вопросах.

Многие руководители говорят, что холакратия в России пока не совсем понятна. На самом деле, система сама по себе очень ясна. Но в российском бизнесе до сих пор главенствует другая культура. Далеко не все руководители готовы доверять своим сотрудникам. Пока верхушка будет жить по старым принципам, холакратия и другие современные методы управления не заработают. В «бирюзовых компаниях» все наоборот.

Холакратия приживется там, где работают инициативные люди, которые готовы экспериментировать и брать на себя ответственность. Там, где руководители дают сотрудникам больше свободы, где нет жестких регламентов. В компании должны быть зачатки корпоративной культуры, а руководство должно верить в людей, приветствовать инициативу, принимать ошибки сотрудников и не стремиться к исключительной власти.