Александр Дмитриев, IBM: «Пришло время от бюрократии перейти к непонятной каше. И это пугает»

Информационный шум как способ «убить» условного Максима Галкина

Я являюсь представителем клиентского центра компании IBM. Прилетел из Москвы. Спасибо за возможность выступить перед вами. Предыдущий лектор [перед выступлением Дмитриева было видеообращение Евгения Черешнева из Kaspersky Lab. — прим. ред] очень понравился, похож на доброго Ленина. Он говорил: хотелось бы, чтобы человек говорил, а вещи или системы его понимали. Собственно говоря, я сегодня постараюсь рассказать про это очень быстро, как в советское время: пятилетку за три года на трех станках в две смены за одну зарплату. За 20 минут, конечно, рассказать об этом достаточно сложно.

Значит, смотрите, есть очень интересная вещь. Где-то в 60-е годы прошлого века два философа было: Тамосу Шибутани, который занимался кровной местью у всяких антропологов и прочей ерундой, и был Станислав Лем. И они говорили примерно про одно и то же.

Вот я по регионам много летаю, езжу. Меня всегда восхищали заборы. Когда идешь, особенно летом, когда период чеса так называемого, идешь вдоль этого забора и есть такая задача. Вот забор. На нем одно маленькое объявление: «Выступает Максим Галкин». И мы воспринимаем это как информацию. Мы проходим вдоль него. Смотрим, видим. Все нормально. Как «убить» условного Максима Галкина, всю его информацию, если нельзя ему подрисовывать усики, фингалы и писать, что его концерты — это отстой?

Очень просто! Мы заклеиваем другими объявлениями весь этот забор, и человек идет вдоль забора и видит сплошную мешанину из огромного количества постеров и плакатов. Там все в кучу: и Пугачева там, и все, кто, так сказать, ездит и собирает деньги. Информация пропала. Шум превысил этот уровень.

Так вот, Станислав Лем писал… 50 лет назад! У него шикарная книга «Сумма технологий», а кому скучно — он потом все эти вещи изложил в рассказах и книгах про Ийона Тихого. Собственно, у меня в свое время это была настольная библия. Он [Лем] говорит, цитирую практически, что большие электронные машины столкнулись с очень сложной проблемой — это информационный забор. Они не могут найти нужную информацию в тоннах, мегатоннах этих информационных баз данных и занимаются тем, что пытаются понять то, чем занимаются и должны заниматься ученые и разработчики, тем, что уже кем-то может быть сделано или нет, и куда двигаться дальше. 50 лет назад он совершенно точно эту проблему обозначил.

Мы заклеиваем другими объявлениями весь этот забор и человек идет вдоль забора и видит сплошную мешанину из огромного количества постеров и плакатов. Там все в кучу: и Пугачева там, и все, кто, так сказать, ездит и собирает деньги. Информация пропала. Шум превысил этот уровень

Совсем не элементарный Watson

Что дальше произошло? Два слова про компанию IBM. Мы это поняли и решили, что будем с этим как-то бороться. И стали создавать систему Watson, про которую много говорят, но, на самом деле, это огромный спектр продуктов. Стали делать вот что: создавать некую систему, в которую можно закачивать знания из различных областей.

Наиболее известным таким, популярным, скажем так, развлечением была кулинарная книга. И на основании огромного количества рецептов можно Watson сказать: «Дорогой Watson хочу из таких-то компонентов, да, сделать новый рецепт». Он подумает, покопается в своей базе данных, подумает, что с чем сочетается, что как готовить, и выдаст какой-то очень неплохой весьма вкусный рецепт.

Но. У меня есть календарик прошлого года с исключительно классной штукой, которая показывает определенные проблемы таких систем. В одном из рецептов там написано: возьмите халяльно-кошерную соль, такой-то кошерный продукт и также в этот рецепт возьмите килограмм свинины.

Нормальный человек понимает, что есть продукты, не сочетающиеся по историческим, культурным, религиозным традициям. Но когнитивная система, нацеленная на кулинарию, не впитала в себя базу данных религии и культуры. И поэтому может делать такие ошибки, которые нормальному человеку в общем-то непростительны.

Поэтому, до того момента, когда мы будем разговаривать с системой, еще достаточно долго. Хотя такие проекты уже есть.

«Мы не коды пишем»

Так, сзади слайды идут. Я помню, о чем они. И то, о чем говорили здесь — это, условно старые компании на рынке, большие монстры, которые уже хорошо себя чувствуют, работают с клиентами, у них налаженный бизнес. И вдруг появляются маленькие такие хищники, которые нападают или кучей, или неожиданно из-за угла, и рушат все это дело. Это действительно так.

Это достаточно заметное явление. Ну и, понятно, можно с ними бороться, а можно выбирать те пути, которые приведут к тому, что мы будем как-то в симбиозе жить. Потому что основная все-таки задача — это обслуживание клиентов, да.

Второй момент очень интересный с когнитивными системами, теми системами, которые вот подрывные, на самом деле новые. Они изменяют наш подход. Мы не коды пишем, как опять-таки говорил предыдущий лектор, а просто говорим: «Я хочу вот это». И эта система раз — и нам дает вот это.

Что ограничивает действие этого регулятора невидимого? Его нет, но он есть — он в голове. Заданная система правил, как в шахматах: есть правила и позиций может быть миллион, но все знают как играть

Разбираем когнитивные системы на очередях

Ну, пример для женщин: кто на «АлиЭкспресс» заказывает какую-нибудь ерунду (у меня жена заказывает очень активно — прекрасные украшения, дешево) и, значит, там есть очень интересные саморегулирующие механизмы. Если вы напишете плохой отзыв, то китайцы, которые с той стороны, они очень расстраиваются. И они, если происходит какая-то проблемка, пишут (они через транслятор все это делают, поэтому читать эти письма — просто прелесть) [дальше говорит, копируя китайский акцент]: «Дорогая клиента! Пожалуйста, не пиши плохой отзыв! Мы тебе подарочек пошлем хороший! Мы тебе еще и деньги вернем, и скидочку [дадим]. А если ты у нас еще чего-нибудь купишь, то и вообще будешь в шоколаде».

Почему? Потому что… И здесь я бы хотел пару слов сказать про новую эпоху. Она заключается не в том, что возникают подрывные технологии. Она заключается совсем в другом. У нас все говорят, что происходит. Я и на конференциях часто бываю — мало кто говорит, почему так происходит. Почему возникли компании, вот как после меня будет выступать уважаемый Михаил Фишер из компании Uber. Это компания, которая действительно сотрясла. Ею действительно «пугают детей», в общем-то. Потому что она изменила кардинально подход… (это ничего, что я рекламирую другую компанию, да?). Она кардинально изменила подход к огромной системе, которая нам всем удобно позволяет ездить на такси.

Что на самом деле происходит? Вот опять-таки возьмем пример из реальной жизни. Мы подходим к очереди в кассу в супермаркете. Вы когда-нибудь видели, чтобы одна очередь была 100 человек, а рядом очередь в три человека? Нет.

— (голос из зала) В аэропорту.

— (Дмитриев, задумчиво) В аэропорту… Одна очередь длинная, другая короткая. Почему?

— (голос из зала) Бизнес-класс и обычный.

— (Дмитриев) О! Это ограничение снаружи. А я говорю, когда все равны. У нас же демократическая страна, система и мир совершенно толерантный. Поэтому мы аэропорт отложим, поскольку он не попадает в модель.

Кто следит за длиной очереди в супермаркете? Есть там человек, который говорит: «Не, вы сюда не вставайте, эта очередь длиннее. Вы встаньте сюда, эта очередь короче»? Нет. Человек сам, у него хватает мозгов, на то, чтобы посмотреть — о, нет, здесь… Мало того, мы еще прощелкиваем в голове: «Ой, тут тетенька вывалила и стоят эти, а тут два холостяка с банкой водки и куском хлеба. Я сюда встану. Народу одинаково, но тут быстрее, правильно»?

Это сложнейшие теории и часть самоорганизующейся системы. Что ограничивает действие этого регулятора невидимого? Его нет, но он есть он в голове. Заданная система правил, как в шахматах: есть правила и позиций может быть миллион, но все знают, как играть.

Сейчас пришло время от жестких структур, от ограниченных в пространстве, во времени, в бюрократии, иерархии (я гендиректор, у меня есть заместитель, здесь представители, тут мы сидим, у нас офис) — перейти к какой-то непонятной каше, в которой никто не может разобраться

Доступная информация убивает бюрократию

Что это ограничивает? Предположим, у нас большое количество колонн, столбов и я вижу только несколько очередей. А супермаркет огромный и их много («Леруа Мерлен» или что-нибудь еще такое, ИКЕА — [очередь уходит] в бесконечность). Я выберу из тех, которые рядом. Информация, на какое расстояние она поступает и с какой скоростью (скорость принятия решения), или я вижу, что побежал народ.

Кстати! Как в аэропорту — воспользуюсь вашим примером. Раз — и открыли новую стойку. И человек начинает [думать] — социальная ловушка — побежать туда (успею/не успею) или остаться все-таки здесь, я уже столько отстоял.

Когда нехватка времени, скорость распространения информации — это важнейший фактор, который влияет на поведение самоорганизующейся системы.

Что произошло? А произошла простая вещь. Пункт первый: появилась возможность до каждого конкретного человека донести информацию и донести ее быстро, в огромном количестве людей, ситуаций. Компания Uber — это только один пример, мощный, красивый. Но есть огромное количество таких вещей, которые мы не замечаем.

Лечу сейчас в самолете, делать нечего, естественно, читаю, журнальчики, которые кладут. Про людей, которые организуются для того, чтобы… А вчера по телевизору показали: рейд, который выкидывает 100 тонн каких-то просроченных продуктов. Возникают компании, команды (не компании в смысле бизнес-компании, а сети между собой связанных людей), которые договариваются и начинают (из-за того, что они так думают, что не надо портить наш мир). Просроченные продукты, которые выкидывают на свалку, на помойку, их тоже можно использовать.

Кто им отдает команды? Никто. Как они организуются? Они имеют возможность обменяться информацией и сделать это быстро.

И вот эти два момента они принципиальные. Потому что сейчас пришло время от жестких структур, от ограниченных в пространстве, во времени, в бюрократии, иерархии (я гендиректор, у меня есть заместитель, здесь представители, тут мы сидим, у нас офис) — перейти к какой-то непонятной каше, в которой никто не может разобраться.

И это пугает. И отсюда слово «подрывные» (технологии), несет несколько негативный оттенок, потому что, в общем-то, подрывники они полезные вещи делают, но и можно использовать по-разному эти штуки.

Компании стали понимать, и заказчики стали понимать, что информация — это очень важно. Чем бы вы не занимались, если мы будем искать информацию в интернете, мы столкнемся вот с этим вот забором. Мы не можем отличить, правда это или неправда

Ловушка для дилетанта

Если уж говорить про презентацию, сейчас показывают слайд про важность технологий. Технологический фактор выходит на первое место — 2015 год. Технологический фактор — это, как раз, способность компании и технологии доставить информацию в нужную область и ее анализировать.

Здесь, поскольку у меня осталось пять минут, вернусь к Watson, про который я обещал рассказать. Что делает эта система и что она должна делать?

Вот в Испании два года назад, 2014 год, крупнейшая нефтяная компания Repsol… Причем, когда я выяснял подробности внутри нашей компании IBM, которая делала этот проект, я дошел до верхних уровней — оттуда такой удар молнии, было выжжено все вокруг меня на 10 метров и мне было примерно такое послание вместе с молнией: «Люди не затем заплатили 20 миллионов, чтобы мы вот так подробности рассказывали, как они это делают».

Есть еще один момент. Компании стали понимать, и заказчики стали понимать, что информация — это очень важно. Чем бы вы не занимались, если мы будем искать информацию в интернете, мы столкнемся вот с этим вот забором. Мы не можем отличить, правда это или неправда.

То правда, что нам рекомендует седьмой айфон дрелью сверлить дырочку? Я не специалист. Может быть, он врет.

Я развлекаюсь кузнечным делом. У меня пена изо рта пошла, когда я видел, как кто-то из шпального гвоздя, из костыля, на костре на камнях нож ковал. И это вранье, этого быть не может — это я вам говорю как более-менее специалист в этой области.

А человек, который хочет получить информацию — везде ее найдет. И вот компания IBM создает системы, которые… Это очень сложные большие проекты, с одной стороны, но уже есть простые задачи, которые мы решаем довольно успешно.

Основное направление, в котором сейчас движутся крупные айти-компании, работающие на рынке аналитики, — это попытка научиться справляться с огромным массивом замусоренных данных (серьезно замусоренных данных), находить полезную информацию и позволять человеку принимать решения в тех случаях, когда он не является специалистом

Сферические кони в вакууме

Мы наполняем [Watson] знаниями по определенной области. Например, онкология. Успешный проект и в России прошел пилот очень серьезный, в сотрудничестве с минздравом. Когда по одному узкому разделу (потому что видов онкологии очень много и везде своя специфика разная) для врача наполняется база знаний, приходит история персонифицированной болезни конкретного клиента, проверяются и очищаются данные (потому что 25 примерно процентов, как практика показала, истории болезни содержат ошибки — при переписывании, передаче и так далее).

И, когда эти данные очищенные, с пометками: «Обратите внимание, вот здесь опухоль показана два, а здесь она четыре — этого не может быть. Доктор, посмотри, проверь, переназначь анализы», — доктору еще и делается подборка информационная из различных источников (самые последние исследования, статистика излечиваемости). И человек принимает решение на основании вот этой отлаженной, подобранной информации.

Это и есть тот самый усилитель разума, о котором говорили фантасты. Они представляли, что мы будем в ухо штекер втыкать. Может быть когда-нибудь и будем.

Опять-таки, предыдущий оратор он себе чип вживил — молодец! Но мне все-таки кажется, как в «Матрице», лучше — воткнул-выткнул, когда надо. Но это уже вопрос из области, так сказать, фантастики.

Таким образом, чтобы завершить эту 20-минутную лекцию: основное направление, в котором сейчас движутся крупные айти-компании, работающие на рынке аналитики, — это попытка научиться справляться с огромным массивом замусоренных данных (серьезно замусоренных данных), находить полезную информацию и позволять человеку принимать решения в тех случаях, когда он не является специалистом. Это вполне тривиальные вещи: выбор товара, выбор какой-то услуги, куда поехать, что сделать, как поступить в такой-то ситуации (в том числе в экстремальных ситуациях).

Я надеюсь, что лет через пять все эти вещи, точно как 10 лет назад если бы я сказал своей жене, что она будет заказывать в «Утконосе» продукты, которые ей будут приносить домой. Она бы сказала: «Ты чего?». А сейчас можно по Интернету заказать продукты, принести домой и не таскать килограммы картошки. Нет, она не таскала, я ходил, но не всегда же получается.

Поэтому, я думаю, что лет через пять то, о чем я рассказываю, как о сферических конях в вакууме, будет совершенно повседневной вещью для всех сидящих в этом зале.