Вознаграждения, дробление и аврал. Как кидают на закупках

Если не привязывать KPI снабженца к эффективности закупок, он будет торговать решениями

Между заказчиком и поставщиком всегда существует как минимум одно звено — снабженец. Его интересы с интересами акционеров совпадают далеко не всегда. И если снабженец считает, что собственник ему не доплачивает, он возьмет свои «сливки» с поставщика и будет преследовать его интересы — закупать дороже, избегать конкуренции за право поставки и влиять на заказчика при принятии решения.

Введите запрос в любом поисковике «Самая коррупционная сфера экономики» или «What is the most corrupt field of economic» и вы увидите, что проблема актуальна не только для России.

Был у меня один знакомый закупщик — трудился на заводе за официальные 40 тысяч рублей в месяц. В компании не было никаких премий и бонусов за эффективность закупок, но снабженца это не беспокоило. Его кормили «бонусы» поставщиков — с десяток карманных компаний регулярно поставляли на завод комплектующие и сырье. Часто — по неконкурентным ценам. Оплачивал миллионные закупки «экономный» акционер, который считал, что и так платит снабженцу выше рынка.

Что делать, чтобы изменить ситуацию?

Постройте в компании систему, где личная мотивация снабженца не противоречит целям вашего бизнеса: меньше тратить, больше зарабатывать. Пусть он работает так же. В итоге вы расширите круг поставщиков и получите контрагентов, которые предлагают лучшие условия в конкурентной борьбе, в том числе на сезонный и высококачественный товар. А еще — лояльного снабженца, который ценит свое место, тщательно отбирает лучших контрагентов и товар и, соответственно, экономит деньги акционеров.

Если не стандартизировать закупки, все будет решать человеческий фактор

Я хотел привлечь завод на нашу площадку и встретился с его руководством. На мой аргумент, что «торги на ЭТП превратят существующий хаос в процесс, которым можно управлять и контролировать», мне ответили: «А зачем?»

Помните фильм «О чем говорят мужчины»? Там есть эпизод, где герои рассуждают о целесообразности ночной поездки к девушкам на другой конец города. Вот и в закупках вопрос «А зачем?» у акционеров прибыльных компаний часто возникает из-за банального нежелания что-то менять или боязни сломать и так работающее «хорошо». Действительно, снабженец «давно работает на заводе» и «все находится под контролем» СБ, финансового департамента и кого-то там еще.

По факту, система контроля в компании совсем не такая великолепная и надежная, как кажется акционеру:

• закупки не укрупняются и, как следствие, упускаются скидки за объем и отсутствует переход от розничных цен к оптовым;
• упускаются сезонные скидки;
• список поставщиков из года в год один и тот же;
• на уточняющие вопросы потенциальных поставщиков по условиям закупки никто не отвечает;
• в компании не существует регламентов выбора контрагентов — об отборочных и оценочных критериях здесь никто и не слышал.

И эту по факту несовершенную модель закупок еще кто-то контролирует, а акционер — содержит.

Что делать, чтобы изменить ситуацию?

Нужно разработать и внедрить стандарты закупок. Так вы выявите в цепочке лишние звенья либо увидите разрывы в бизнес-процессе «Закупка», сократите сроки согласования, получите удобный функционал для управления закупками, аналитику и статистику по проводимым тендерам. Заказчик с понятными требованиями и прозрачными условиями — мечта поставщиков, и с таким заказчиком они всегда готовы идти на уступки, в том числе и ценовые. Понятные требования и прозрачные условия как раз может обеспечить стандартизация и электронная торговая площадка.

Если не планировать закупки, придется платить за срочность

Закупки в «пожарном режиме», когда товар или услуга куплены срочно, буквально «вчера» — это, к сожалению, больше жизненные реалии, нежели теоретическая ситуация. Существует даже общеизвестная присказка: «Когда это нужно?» — «Вчера!»

В реальности многие закупки очень хорошо поддаются прогнозированию и, соответственно, планированию, так как они повторяются периодически либо привязаны к какому-то сроку. Вытекают достаточно простые рекомендации:

• однотипные, регулярные закупки объединить в годовые или полугодовые и таким образом уйти от срочных розничных цен к более низким оптовым;
• сезонные закупки комплектовать не в тот момент, когда уже «клюет петух», а заранее, в низкий сезон — с оговоркой, что поставка должна быть в другое время по заявке.

Таким образом не отвлекаются денежные средства и не заполняются склады производства пока ненужным товаром.

Вернемся к нашему «знакомому» закупщику. При анализе работы снабженца выяснилось, что проворачивать схемы ему помогало отсутствие плана закупок. Снабженец уволился сам, как только прошел аудит, даже не дождавшись первых электронных торгов. А ведь был ценный кадр — мог сегодня достать то, что было нужно еще вчера.

Что делать, чтобы изменить ситуацию?

Внедрите планирование закупок. Так ответственные будут формировать потребности предприятия, а поставщики — заявлять лучшие условия. Если надоело переплачивать за аврал, начните формировать годовой план закупок (ГПЗ) прямо сейчас и контролируйте его исполнение. Качественная работа отдела закупок — план, выполненный на 80—90 процентов. Качественный ГПЗ — порядок в бизнес-процессах и экономия до 20% на закупках.

Остались вопросы? ЭТП ONLINECONTRACT поможет стандартизировать бизнес-процессы, сформировать ГПЗ и перевести торги в электронную форму.

(16+)

Партнерский материал