Как превратить клиента в заказчика мечты
Артур Баширов, «Технократия» — о том, что делать, когда клиенты и подрядчики не слышат друг друга
В одном из своих недавних материалов «Реальное время» разбиралось, что делать бизнесу, когда договориться с заказчиком оказывается довольно затруднительно. Генеральный директор казанской компании «Технократия» Артур Баширов в продолжение темы поделился своим опытом выстраивания отношений с «трудными» клиентами.
Проблемы в отношениях между клиентом и подрядчиком обычно возникают из-за отсутствия взаимопонимания, качественной коммуникации, правильного подхода к реализации проекта. Причем все эти барьеры плохо отражаются не только на исполнителях, но и на самих заказчиках. Одни не получают вовремя качественный продукт, который решал бы их бизнес-задачи, а вторые затрачивают такое количество ресурсов, что проект становится нерентабельным. Клиенты пребывают в уверенности: «Мы большие молодцы, что прогнули подрядчика». А исполнители думают: «Мы победили благодаря тому, что во всем шли клиенту навстречу, и теперь у нас в портфолио есть еще одна работа». По факту, одни не решили задачу, а вторые не заработали. Звучит грустно, не правда ли?
Репутация дороже
Когда-то мы были очень голодные, а опыта недоставало. Часто приходилось сталкиваться с тем, что заказчик выдвигал требования, которые не соответствовали его задачам. Мы старались это объяснить, оперируя фактами. Но у клиента было свое видение, он никого не хотел слушать, и никакие обоснования не могли его переубедить.
«Какой смысл спорить с заказчиком?» — думали мы и шли у него на поводу. В результате большая часть проектов не удовлетворяла бизнес-потребности клиентов. А шишки сыпались на исполнителей.
Набив эти самые шишки, мы поняли, что движемся по неправильной траектории. И с некоторых пор больше не идем у заказчиков на поводу. Это железно. Потенциальные партнеры могут увидеть ужасный неработающий продукт и сделать неправильные выводы о компании, которая его произвела. Репутация для нас дороже.
Лучше отказаться от проекта вовремя, чем получить неудачный результат и быть причастными к его провалу.
«Не работайте с м##аками»
Оказалось, это правило действует. Если проект еще на входе кажется неперспективным и конфликтным, лучше сразу от него отказаться. Только на равных условиях можно получить хороший продукт. Когда кто-то под кого-то начинает прогибаться или подстраиваться, это уже неравноправные взаимоотношения. Это называется насилие.
Хороший продукт можно сделать только на комфортных для себя условиях. На компромиссах денег не заработаешь.
Выбирайте клиентов сами
Мы шли на риск в тот период, когда сильно нуждались в клиентах. Но даже в такой ситуации не изменяли своему принципу. Бывало, отказывались и от безумно денежных заказчиков.
Одна из крупнейших республиканских компаний писала нам: «Это не мы должны вам платить деньги. А вы должны быть благодарны, что будете работать с нами».
Адекватным клиентам всегда все можно объяснить
Всегда нужно идти на диалог с заказчиками. Если решение клиента кажется нам, как специалистам, заведомо провальным, мы первым делом должны аргументировать, почему эта идея плохая и к чему она может привести, чтобы не позволять ему тратить деньги впустую. Разумному человеку всегда можно объяснить, что правильно, а что нет.
Три года назад к нам обратился крупный заказчик — федеральная сеть автозаправочных станций. Мы делали для них корпоративный веб-сервис. Заказчика результат в целом устроил, за исключением некоторых элементов главной страницы. Нам сказали: «Штатный дизайнер дорисует кое-какие детали. Просто скопируйте и вставьте их. Иначе получается не очень креативно». Мы, конечно, были против того, чтобы сторонний специалист вмешивался в нашу работу. Клиент предложил добавить на сайт космическую станцию, где заправляются летающие тарелки. Серьезная федеральная сеть устроила на главной странице каламбур. В итоге проиграли мы: купились на бренд компании, а сейчас даже проект в портфолио включить не можем. Но и клиент остался за бортом: получил негативные отзывы о сервисе и в конечном итоге изменил главную страницу, потратив на это дополнительный бюджет.
Клиент делал продукт ради собственных хотелок, а не для решения бизнес-задач. Если это и пример — то того, как не должно быть.
Не можешь объяснить — значит, сам не понимаешь
Не все клиенты разговаривают на языке логики и способны объяснить, для чего им нужен проект. Есть эмоциональные заказчики: «Я хочу котика посередине экрана просто потому, что я так хочу». Правда, и многие подрядчики не всегда могут аргументировать свои решения. Известный факт: если ты не можешь объяснить алгоритм просто, значит, сам не до конца понимаешь, как это работает.
Продумайте все доводы: приводите статистику, примеры, аналитику, презентации. После этого клиент, как правило, принимает предложение.
Либо, наоборот, предложит варианты, о которых вы не знали в силу того, что не понимаете до конца специфику отрасли. Радует, что клиенты сегодня становятся все более подготовленными.
Фиксируйте требования на старте
Все технические условия, количество операций, объем работ и критерии приемки нужно прописать заранее. Важно на входе проговорить, что вся дополнительно проделанная работа должна быть оплачена, обозначить максимальное количество переделок и стоимость каждого дополнительного исправления, ответственных лиц. Ни в коем случае нельзя допускать к приемке работ людей, которые не принимали участия в разработке продукта и не были заявлены на этапе согласования условий.
Самая частая причина спора обычно — абстрактно поставленная задача. Делаешь одну, вторую, третью версию заказа…И так до бесконечности.
Однажды у нас заказали абсолютный аналог программы «2ГИС» для курортного города. Отличие было лишь в том, что в этом приложении люди могли переписываться. Еще на старте мы предупредили: продукт популярностью пользоваться не будет. Но у заказчика было свое видение. Жестких аргументов у нас не было, поэтому спорить не стали. В завершение работы клиент не хотел утверждать ни одну из версий дизайна. На наш вопрос «Что не так?», нам ответили: «Конкретных аргументов у нас нет. Просто в штате работает заслуженный дизайнер СССР и она считает дизайн ужасным». Нам не объяснили, дизайнером чего был сотрудник, «главное — он заслуженный», сказали нам. Поскольку многие вещи заранее мы не прописали, пришлось потратить изрядное количество нервов и ресурсов.
Подрядчику нужно доверять
Мы всегда сравниваем нашу работу с лечением у врача. Раз человек пришел на прием, значит считает доктора экспертом. Следовательно, не станет навязывать способ лечения, потому что не хочет подвергать свое здоровье риску.
С клиентами похожая ситуация. Если уж вы выбрали подрядчика, ему необходимо доверять.
У нас была неприятная ситуация с крупным девелопером. Контракту предшествовали длительные переговоры. Заказчик явно был заинтересован и стремился как можно быстрее внедрить продукт на рынок. После длительных переговоров контракт был подписан. Началось все с того, что представитель компании (топ-менеджер) не пришел на первую встречу с проектной группой, заставив нашего специалиста прождать 40 минут в коридоре. Последующие четыре раза история повторилась. На пятый — клиент пришел, но спустя 20 минут разговора посмотрел на часы и с возгласом «Двенадцать часов! Обед же!» покинул кабинет. Уже тогда у нас стали закрадываться сомнения по поводу дальнейшей работы. И время подтвердило их обоснованность. На одной из встреч по согласованию предлагаемых нами решений представитель заказчика заявил: «У нас нет поводов доверять вашей компании».
Клиент сам выбрал нас на рынке, на входе было очень много диалогов, мы договорились об условиях. Поэтому я не понял самой идеологии его заявления. По какому принципу компания выбирает подрядчиков, для меня так и осталось загадкой.
Западные клиенты более открытые
Описанное поведение заказчика характерно для многих татарстанских компаний. Со временем я пришел к выводу, что у большинства крупных местных игроков отсутствует бизнес-культура, уважение к партнерам и подрядчикам. По крайней мере, разница с московскими и международными компаниями заметна.
Если говорить о российских клиентах в целом, то они руководствуются принципом «Кто платит, тот заказывает музыку». У нас маниакальное желание контролировать и глубокая убежденность в своей правоте.
«Технократия» работает на иностранных рынках, и мне есть с чем сравнить. На Западе все иначе. Если иностранец говорит: «У меня есть бизнес-задача. Вы — эксперты. Я готов заплатить деньги, чтобы вы за меня придумали решение», то позиция многих российских заказчиков совсем иная: «У меня нет проблем, но мне нужно, чтобы вы мне сделали то-то и таким-то способом».
Госзаказчики — отдельная тема для разговора
Отдельным пластом клиентского пула являются госзаказчики. В год нам приходит по нескольку запросов от разных государственных органов. У всех одна и та же проблема — организации не могут найти подрядчика по подходящим им критериям.
Госкомпании могут выбирать исполнителей только по тендеру, основным критерием которого является цена. Но в IT-индустрии невозможно найти качественного подрядчика только по этому пункту.
Чтобы запустить тендер, нужны технические требования. Обычно эти условия прописывает какой-нибудь сотрудник бюджетной организации, который вообще не разбирается в специфике и впервые сталкивается с такой задачей. В итоге открывается тендер с некорректным заданием и за сумасшедший бюджет, который в процессе торгов снижается до минимума. Как следствие, за проекты берутся голодные компании — те, кто не может содержать нормальных сотрудников и очень нуждается хоть в какой-то работе. Результат получается почти всегда плохим. Но здесь есть и другой вариант развития событий. Требование госзаказчик прописал качественно и заложил на задачу безразмерный бюджет. И вдруг возникает сюрприз — полная постоплата, причем через год. За такие проекты могут взяться только крупные коммерческие компании, даже средний бизнес вряд ли пойдет на такой риск.
В работе с государственными заказчиками нужен отдельный алгоритм как со стороны подрядчиков, так и со стороны госучреждений. Но это уже тема для отдельного разговора.