Почему бизнес стоит на месте? Топ-7 ошибок собственника

Вступление: что делать, если в компании царит хаос?

Как показывает практика, разным компаниям мешают развиваться одни и те же проблемы. Отсутствие стандартов приводит к необходимости постоянного ручного управления. Отсутствие должной системы контроля приводит к полной безответственности сотрудников. Отсутствие корпоративной культуры приводит к тому, что сотрудники работают для босса, а не для себя. Люди ходят на работу, просто потому что там платят стабильный оклад.

Не выполняются планы по продажам (да и планов-то никаких нет), люди конфликтуют между собой, задачи не решаются, проблемы копятся, нет команды (а есть разрозненная группа людей). Продавцы не понимают, что именно они продают и чем продукт вашей компании отличается от того, что представляют конкуренты.

И как при этом выглядит ваша компания, если посмотреть на нее снаружи? Очереди из покупателей не наблюдается, продажи низкие (консультация приводит не к покупке, а к обещанию «подумать»). О компании можно узнать только из одного-двух источников (и собственник очень дорого платит за привлечение одного клиента). Покупатели уходят очень быстро, потому что взаимодействовать с вами им неинтересно.

Все это — признаки царящего на вашем предприятии хаоса. Ваша задача как собственника — навести порядок. А с чего начать? С разбора собственных ошибок.

Ошибка №1: отсутствие четкой организационной структуры предприятия

Как вы набираете персонал и определяете, кто чем будет заниматься? Готов поспорить, что в большинстве случаев все случается по наитию. К примеру, у вас небольшая производственная компания: вы продаете полиграфические услуги. Вы вроде бы понимаете, что вам нужен бухгалтер, менеджеры по продажам, пара дизайнеров и сотрудники типографии. Набираете этих людей по объявлению — и начинаете работать. А работа почему-то не идет.

Бухгалтер знает свои обязанности, но относится к ним с прохладцей и некоторые свои функции старается «спихнуть» на менеджеров. Остальные и вовсе работают как бог на душу положит. Менеджеры спихивают коммуникацию с клиентами на дизайнеров, бухгалтер рычит на менеджеров, типография постоянно теряет технологические спецификации, дизайнеры воображают, что они самые несчастные люди на свете. При этом все дисциплинированно сидят в офисе с понедельника по пятницу с 9 до 18 часов, но дела идут, мягко говоря, не очень.

Ко мне часто обращаются с просьбой провести аудит оргструктуры, я смотрю на то, что происходит, и понимаю: оргструктуры-то как таковой и нет. Штатные единицы заняты, но ни один из сотрудников не знает своих должностных инструкций (и хорошо еще, если этот документ вообще в компании имеется). Ни у кого нет представления, где начинаются и где заканчиваются его обязанности. Нет жестких регламентов: кто за что отвечает в компании; кто кому и что передает; какой на выходе должен получиться результат от того или иного сотрудника и отдела в целом. Это одна из самых популярных ошибок руководителя: недостаточно просто укомплектовать штат.

Нужно четко обозначить иерархию на предприятии, расписать и описать все бизнес-процессы в понятных регламентах и заставить каждого сотрудника знать эти регламенты назубок.

Ошибка №2: неправильно проведенные собеседования

Одна из главных болей современного рынка (причем практически в любой сфере) — кадровый голод. Руководители жалуются на то, что невозможно найти хорошего продажника, производственника, отдельная беда с инженерами и специалистами строительного рынка... В общем, не хватает всем и всех. А потому на собеседовании вы хватаете первого попавшегося сотрудника с более или менее приличным резюме, а потом удивляетесь: он был многообещающим, но «выхлоп» от него почему-то нулевой...

Дело не в том, что сотрудник плох. Возможно, вы с ним говорили на собеседовании о разных вещах и теперь ждете друг от друга тоже разных вещей. Я сталкивался с этой проблемой не раз. А потому на своих обучающих программах для собственников бизнеса предлагаю ее решение. Для того чтобы наладить качественный наем в свою компанию, вам не нужно быть дипломированным психологом. Достаточно проводить собеседования и наем по четко разработанному плану, который я всегда даю своим слушателям.

Приведу маленький пример: очень часто на собеседованиях просят описать, чем человек занимался на предыдущей работе. И соискатель послушно начинает описывать свой рабочий день. Но нужен ли вам сотрудник, который умеет идеально копировать документы или хорошо говорит по телефону? Вам требуется тот, кто умеет добиваться результатов. И спрашивать его нужно именно об этом. Присмотреться стоит к тому, кто скажет, что «за 3 месяца поднял количество своих продаж в два раза», а не к тому, кто «за 3 года ни разу не опоздал на работу».

И таких «сбитых прицелов» в процессе найма бывает очень много. Но если пошагово следовать по заранее подготовленному плану, который я даю руководителям в моей программе, эти прицелы поправляются и собственник бизнеса учится набирать команду мечты.

Ошибка №3: отсутствие обучения нового сотрудника внутри компании

Но даже если вы справились с ошибкой №2 и набрали отличную команду, бывает так, что сотрудник через некоторое время увольняется или просто перестает выходить на связь. Если это происходит в начале его работы — чаще всего это связано с тем, что в компании не выстроены система адаптации новичков и программа их обучения.

Придя на работу, человек должен получить полный список инструкций, четкое расписание своего рабочего дня. В него нужно вложить понимание сути его деятельности, он обязан выучить должностные инструкции, ваш продукт или услугу. Необученного сотрудника ни в коем случае нельзя выпускать «в поля» в надежде на то, что он все поймет сам на практике. Именно в такие моменты можно лишиться не только нового работника, но и упустить парочку клиентов (если вдруг новичок сработает как-то не так).

На первый взгляд, это очень объемная задача. Но решить ее можно раз и навсегда. Для начала определите, кто в вашей компании является носителями знаний — их и задействуйте для разработки программы обучений. Эти программы могут называться как угодно — «База знаний», «Корпоративный университет», «Школа молодого бойца». Они могут быть записаны на видео и транскрибированы в тексты — в «Книгу продаж», «Книгу прораба», «Книгу инженера», «Книгу бухгалтера»… В каждом таком курсе должен содержаться полный список знаний и инструкций по конкретному участку работы в вашей компании.

В идеале человек получает «библию», пакет документов: регламенты, расписания, гайды по работе, четко и понятно прописанные инструкции, описание продукта или услуг вашей компании. Кроме операционных вещей, он должен отлично знать, какие ценности исповедует компания, каков ее корпоративный дух, для чего в глобальном смысле нужно все то, чем вы вместе занимаетесь. Изучив все это (и получив возможность подробно консультироваться и задавать вопросы у опытных работников), он сдает аттестацию. Только если специально уполномоченный внутри компании человек примет его «экзамен», новичок может приступить к самостоятельной работе. Но и при этом его контролируют — доводят до первого результата. Только пройдя весь этот путь от начала до конца под чутким контролем своих новых коллег, он станет полноценным членом новой команды. И, поверьте, ему в голову не придет уйти из вашей компании.

На своем обучающем курсе я много времени уделяю рассмотрению того, как адаптировать в команде новичков и научить их работать правильно. Отдельно мы много говорим о том, как составить инструкции, как прописать функционал, как написать «библию» для каждой должности, какие моменты должны быть обязательно в ней отражены. Очень многие из моих слушателей уже на этом этапе подняли свою результативность очень серьезно, ведь отныне все их дела вели профессионалы с подтвержденной квалификацией.

Ошибка №4: стремление сделать все самому

Каждый руководитель, каждый собственник знает, как сложно делегировать полномочия. Все хочется сделать самому и причины тому разные. Кто-то не доверяет своим сотрудникам и боится, что его обманут. Кто-то считает, что лучше, чем он, никто не сделает. А кто-то вынужден закрывать все прорехи самостоятельно, потому что у сотрудников не хватает компетенций.

В результате единственным человеком в компании, который вкладывается в работу на 100%, оказывается ее собственник. Он работает один за всех, не будучи способен довериться сотрудникам. Но умение делегировать — ключевой навык руководителя и собственника.

Вот краткий список того, чем не должен заниматься руководитель:

• заниматься рекламой;
• отвечать на звонки клиентов;
• заниматься заказом материалов;
• лично выполнять заказ или оказывать услуги;
• производить продукт;
• выписывать счета, готовить договоры, проводить оплату;
• вести финансовый учет и готовить закрывающие документы;
• заниматься сайтом, интернет-магазином, рассылкой и т. д.;
• решать текущие вопросы с поставщиками, арендаторами и другими контрагентами.

А вот чем он должен заниматься:

• управлять, проводить коучинг и мотивацию «ближнего круга»;
• выстраивать системы чужими руками — руками своих прекрасно обученных сотрудников;
• контролировать ключевые показатели бизнеса;
• периодически проводить случайный контроль отдельных процессов;
• развивать новые стратегические направления;
• поддерживать коммуникацию с ключевыми партнерами, искать новые рынки, продумывать концепции новых продуктов.

Чтобы быть способным все это сделать, нужно сначала исправить ошибку №3 — о ней мы уже говорили. Проведя по такому треку каждого сотрудника, составив для каждого совершенно четкий список функций, собственник может быть уверен: закрыты все амбразуры и больше не надо бросаться на каждую своей грудью. Механизм предприятия работает как часы, и предприниматель может позволить себе даже уехать в отпуск.

На курсе «Бизнес-Перезагрузка» я подробно рассказываю, как это сделать, и посвящаю этому очень серьезный блок работы. Потому что это ли не конечная цель развития любого бизнеса — четко настроенные процессы, отсутствие сюрпризов и рост, который не требует вашего присутствия на работе 24 часа в сутки и личного контроля работы каждого сотрудника?

Ошибка №5: слишком мало каналов продаж

Сейчас, читая этот текст, перечислите, пожалуйста, свои каналы продаж. Сарафанное радио, работа менеджеров, аккаунт в «Инстаграме», соцсети и отраслевые выставки раз в год? Отлично. А еще?

У 95% руководителей, которые приходят ко мне на курс, этим все ограничивается. Причем главным каналом продаж остается что-то одно, а остальные работают по остаточному принципу. Но знаете ли вы, что при нормальном развитии маркетинга в компании используются минимум полтора десятка каналов продаж?

Не нужно удивляться. Прежде чем топать ногами на своих менеджеров и обвинять их в недостаточном усердии, обратитесь к опыту других бизнесменов, который я аккумулировал в своем курсе.

Приведу пример того, какие каналы продаж могут быть использованы на вашем полиграфическом предприятии (раз уж мы начали с этого примера), кроме прямых продаж с помощью менеджеров или сарафанного радио. Вот неполный список: telegram-канал, контекстная и таргетированная реклама, работа аккаунт-менеджеров по допродаже ассортимента, баннеры, SEO-продвижение, SMM, наружная реклама, партнерские программы, радио, экспертные статьи на бизнес-порталах, рассылки, реклама на телевидении, реклама в лифтах бизнес-центров, раздача флаеров и визиток на заправках и раскладка в почтовые ящики...

Каждому предприятию подходят свои каналы продаж. Понятно, что странно было бы продавать элитные коттеджи, раскидывая визитки компании в почтовые ящики в районах преимущественного проживания пенсионеров. Или, к примеру, заходить в серьезное деловое издание федерального уровня с баннером про «ноготочки в Пензе». Но расширять число каналов продаж можно и нужно. И мало того: это расширение нужно поддерживать, а не ограничиваться одной рекламной кампанией, после чего вернуться исключительно к менеджерским звонкам.

На своем курсе я подробно рассказываю о том, как найти свои новые каналы продаж, как описать аватар (портрет) своего клиента, его страхи, боли, мечты, желания и многое другое, а также и как отсеять те каналы продаж, что вам не подходят. Для всего есть четкий алгоритм — и этот алгоритм я обязательно даю.

Ошибка №6: отсутствие замеров эффективности работы сотрудников

Как рассчитывается заработная плата ваших сотрудников? Они на окладе или их деньги зависят от количества продаж? Или, может быть, чтобы получить одну и ту же сумму, один сотрудник делает сто маленьких продаж, а другой — две больших? Многие бизнесы стопорятся, потому что сотрудники номинально выполняют свою работу, находясь на ней от звонка и до звонка, но их зарплата не особенно зависит от того, сколько пользы они принесли компании.

Но для того чтобы выстроить эту систему и разработать справедливую шкалу мотивации, нужно сначала научиться замерять, насколько эффективно работают сотрудники. И на этом «сыплются» очень многие руководители. Самая популярная шкала финансовой мотивации, например, для сотрудника отдела продаж — процент от того, сколько денег заплатили компании их клиенты. Но чистая сумма в чеке может достигаться разным количеством усилий (как мы уже упоминали выше).

Есть целых пять важнейших показателей работы менеджера по продажам, каждый из которых нужно разбирать, оценивать, замерять (и должным образом отмечать в зарплатной ведомости):

• Лидогенерация (входящий поток запросов от клиентов: по вашей рекламе, по исходящим звонкам ваших менеджеров, во время их встреч с клиентами);
• Конверсия (процент клиентов, общение с которыми закончилось сделкой);
• Средний чек (как много денег оставляет у вас ваш клиент);
• Частота покупок (возвращается ли клиент, если да, то как часто; насколько эффективны ваши программы лояльности);
• Маржинальность (чистая прибыль организации, которая зависит от того, за какую сумму менеджер сумел продать продукт).

И если каждый день следить за этими пятью показателями по четко разработанным стандартам (которые я обязательно даю) — объем продаж в компании начинает расти кратно. Так что не поленитесь, обучите своих менеджеров грамотно продавать, дайте им необходимые речевые модули, разработайте программы лояльности, чтобы возвращать клиентов к себе. Потому что важны все пять перечисленных мною характеристик продаж. И если упустить хотя бы одну — вполне вероятно, что бизнес будет стоять на стопе.

Ошибка №7: отсутствие порядка

Чтобы уверенно развивать свой бизнес, надо понимать главное: а к чему вы, собственно, идете? Очень и очень многие руководители и собственники работают по принципу «Сколько заработаю, столько и ладно». Или «Моя цель — заработать много». Но это — не цели. И уж никак не планирование. А значит, и с порядком будут проблемы.

В бизнесе могут быть только два состояния — порядок (именно в нем находятся компании, которые быстро и успешно развиваются) и хаос (а тут — все остальные). Представлю чек-лист: если у вас на предприятии есть все, что в нем перечислено, — значит, у вас точно порядок.

• Миссия компании, высокие цели, которые знают все сотрудники;
• Корпоративная культура;
• Организующая схема: каждый знает, за что он отвечает и какой несет ценный конечный продукт (ЦКП);
• Должностные инструкции, регламенты, стандарты работы на каждом участке;
• Дисциплина и контроль ее исполнения;
• Обучение сотрудников и аттестация по его итогам;
• Материальная и нематериальная мотивация персонала (как положительная, так и отрицательная);
• Высокотехнологичные системы контроля производства и продаж (CRM);
• Адаптация нового персонала;
• Постановка целей, разработка стратегий по их достижению, планирование, строгая отчетность;
• Доска почета, доска результатов.

Если, проранжировав свою компанию по этому списку, вы поймете, что многих его пунктов у вас недостает — скорее всего, вам нужно поработать над наведением порядка.

В рамках моего курса есть огромный набор инструментов, стратегий, шаблонов, чек-листов, благодаря которым любой собственник бизнеса сможет четко определить, в какой точке развития он находится сейчас, что ему нужно делать дальше и как ставить перед собой новые и амбициозные цели. И помните: нет ничего невозможного. Надо просто следовать четким алгоритмам, не отступая от них ни на шаг, — и тогда все получится.

А кто я, собственно, такой, чтобы вас учить?

Вы уже задали этот вопрос, читая эту статью, — я это точно знаю.

Меня зовут Александр Некрасов. Я — бизнес-тренер, бизнес-консультант, практик бизнеса. В свое время я сам прошел путь от грузчика до директора алкогольной компании, бренд которой представлен в 87 странах мира и занимает 2-е место в мире по продаже алкогольной продукции. Я работал в команде знаменитого бизнес-спикера Евгения Черняка, собственника компании Global Spirits с годовым оборотом в $1 млрд в год.

К настоящему моменту я вот уже 9 лет помогаю моим клиентам наводить порядок в бизнесе, превращать хаос в систему и наращивать продажи — всего за 120 дней.

Мои клиенты — как предприятия сегмента МСП, так и крупные корпорации и холдинги Татарстана и России. В зависимости от сферы деятельности и специфики бизнеса, мои клиенты смогли повысить свои продажи от 3 до 320%, пройдя мои курсы.

Мой восьмимодульный проект «Бизнес-Перезагрузка» дает ответы на многие вопросы — и, что самое ценное, это преимущественно те вопросы, которые собственники бизнесов не смогли решить до сих пор сами.

Среди примеров, которыми я горжусь: отель «Мираж» (увеличение оборота на 34% после того, как руководящий состав поработал в моей программе), сеть фитнес-клубов Maximus (увеличение продаж на 21%), агентство недвижимости «Зилант» (рост продаж на 250%), мебельный магазин «ДоРеМи» (рост продаж на 52%) и многие другие компании.

Вы заинтересовались?

Если я могу быть чем-то ценным и полезным вам и вашему бизнесу, пишите или звоните, я отвечу на все интересующие вас вопросы!