«Когда мы подписали первый контракт с федеральной сетью, я понял — не все строится на откатах»

«За это я очень благодарен родителям: они с детства меня учили работать руками»

− Марсель, «Версаль» — семейное предприятие, насколько мне известно, инициатором открытия была ваша мать, Гузель Ямилова. Как появилась идея создания сети общепита, и в какой момент вы вошли в бизнес?

— У моей мамы колоссальный опыт в сфере общественного питания. Есть рынок Караваево, там раньше располагалось опытно-конструкторское бюро ОКБ «Сокол», была там и оборудованная столовая. В конце 90-х — начале 2000-х мама взяла в аренду это помещение и начала кормить там сотрудников. В то время в Казани не было такого количества столовых и кафе, общепит не был так развит. Дело шло до 2008 года, затем в бюро поменялась власть, и ее попросили уйти. Мы же с братом с детства крутились на кухне — картошку чистили, полы мыли, наблюдали за процессом, поэтому к 18 годам уже кое-что в этом деле понимали. За это очень благодарен родителям: они с детства меня учили работать руками. Благодаря этому сегодня я могу вести бизнес сам, ни на кого не надеясь, могу выйти на замену любого своего сотрудника.

В 2009 году, когда я был на втором курсе КНИТУ-КАИ, учился на инженера медоборудования, мы вместе с мамой и братом решились открыть первую точку — кафе ресторанного типа «Версаль» в Авиастроительном районе. Мама продала трехкомнатную квартиру, купила небольшой частный дом и вложила оставшиеся деньги в это кафе. Работали семейным подрядом: я был официантом и посудомойщиком, мама взяла на себя кухню, родной братишка занимался закупкой продуктов. Вся прибыль шла в общий котел.

После окончания института я принял решение открывать новые точки и расширяться. У меня не было больших финансов, и я решил мониторить рынок аренды помещений. Надо сказать, первый опыт был не совсем удачным

— Понятно, что был опыт, были рабочие руки, но неужели на старте не было никаких трудностей?

— Первое время и правда никаких трудностей не было — все проверяющие органы после открытия к нам относились лояльно, это были такие ненавязчивые проверки, которые не несли никаких трудностей. Самой большой проблемой на тот момент было как раз само юридическое открытие — сбор бумажек, документов, хождение по инстанциям. Одним словом, бюрократия, но это видимо крест каждого предпринимателя на старте.

— Когда началось расширение? В планах изначально была сеть заведений?

— Мы работали, но понимали, что нужно как-то развиваться, не стоять на месте. Инициатором развития уже был я. Мама говорила: «Мне хватает, я все силы потратила на открытие, мне больше ничего не нужно». Но энергия-то молодая кипит. Днем я ходил на занятия, а вечерами подрабатывал в кафе, хотелось роста. После окончания института я принял решение открывать новые точки и расширяться. У меня не было больших финансов, и я решил мониторить рынок аренды помещений. Я решил, что возьму в аренду уже оборудованную столовую, чтобы не пришлось дополнительно вкладываться. И надо сказать первый опыт был не совсем удачным — в январе 2014-го мы открыли столовую по адресу: Техническая, 52. Этот адрес я выбрал потому, что там промышленная зона: думал, там много людей, которым нужны недорогие обеды.

— Просчитались?

— Да, там мы проработали до мая, нам пришлось закрыться. Сейчас я уже по опыту знаю: если помещение сдается в аренду, то место не совсем хорошее. На хороших местах сидят люди и зарабатывают деньги. На Технической мы начинали с выручки в 3 тысячи рублей в день, к маю мы вывели ее на 20—25 тысяч в день, но собственники помещения увидели наши успехи и повысили аренду. Я — человек принципиальный, поэтому сказал: «Если так пошла игра, дальше здесь делать нечего». Мы закрылись, уехали, после этого случая была небольшая апатия, первый удар.

Разумеется, уже с первым с расширением, возникла потребность в найме, и тут начались сложности — с подбором персонала. Самая большая проблема – это автоматизировать точку, чтобы люди на ней работали как на себя

— Как быстро оправились?

— Через год. После этого случая я поставил себе задачу — открывать каждый год одну столовую. 2015 год мы пропустили, потому что немного ушли в минус — обязательства по аренде выполнили, но ничего не заработали. В 2016 году я решил еще раз попробовать, увидел в интернете объявление о продаже готового бизнеса — точки на Халитова, 8. Она стоила порядка 200 тысяч рублей, но было все оборудование, уже была готовая столовая с небольшой выручкой: от 3 до 5 тысяч рублей в день.

— Это ведь закрытая территория промзоны?

— Да, у точки своя специфика, она располагается внутри предприятия, там — бывший завод газовой аппаратуры. Из-за того, что там закрытая территория, по выручке мы не можем выскочить за 10—15 тысяч рублей. Но нас это устраивает, копеечка оттуда капает. Да и времени жалко — там я потратил около двух лет.

«Лучше, чем собственник бизнеса, продукт не продаст ни повар, ни администратор»

— Сегодня по Казани у вас работает 10 точек общественного питания, включая кафе в Авиастроительном районе и столовую на Халитова. На каком по счету открытии вы начали искать людей по найму?

— Все эти точки развиваются собственноручно, потому что на начальном этапе бизнеса нет возможности платить — аренду бы вытянуть и клиентов привлечь. К тому же лучше, чем собственник бизнеса, продукт не продаст ни повар, ни администратор, никто. Поэтому все точки мне приходилось открывать самому, я все прогонял через себя, сам вел все диалоги как на переговорах, так и с клиентами. Разумеется, уже с первым расширением, возникла потребность в найме, и тут начались сложности с подбором персонала. Самая большая проблема — это автоматизировать точку, чтобы люди на ней работали как на себя. Для этого мы разработали динамическую систему оплаты: проценты от выручки «падают» к зарплате в качестве премиальных. Карьерный рост в «Версале» тоже не просто слова: если человек заходит на точку при выручке в 5 тысяч рублей и повышает ее, условно, до 15 тысяч, мы его сразу поднимаем на руководящую должность, поскольку считаем, что раз он профессионал своего дела, то сможет управлять точкой.

— Все эти точки открываются под брендом «Версаль»?

— В нашем внутреннем мире мы все эти точки считаем брендом «Версаль». Юридически это сеть, но на вывесках, на рекламной продукции, мы пока «Версаль» не рекламируем. Я думаю, это дело времени, сегодня формат нашего бизнеса в этом не нуждается.

Это был поворотный момент для меня: именно в 2014 году я понял, что на рынке есть сложности с качественными обедами. Многие готовят, кормят, но стараются заработать денег. А я по-другому решил строить бизнес — пускай маржа будет меньше, но я буду брать количеством и качеством

«В наше время сети более устойчивы на рынке, чем разовые заведения»

— Помимо сети общепита компания на данный момент занимается доставкой готовых обедов и предоставляет услуги кейтеринга. Насколько мне известно, вы работаете с довольно крупными федеральными ретейлерами. Как начиналось это сотрудничество?

— Это был 2014 год, и это был мой прорыв, я считаю первый договор на доставку готовых обедов достижением и огромным опытом для себя лично и для компании. Причем, это произошло по счастливому стечению обстоятельств: ко мне подошел старый друг, рассказал, что его отец работает в распределительном центре компании Fix Price. Но так как на складах нельзя иметь точку общепита или открывать столовую, они пользуются услугами доставки обедов. И доставляют им очень некачественную еду. Появилось предложение сотрудничать с нами, на тот момент у нас была только одна точка — наше первое кафе «Версаль». Переговоры шли около полутора лет и завершились успешно. Сейчас мы продолжаем с ними работать.

Это был поворотный момент для меня на самом деле: именно в 2014 году я понял, что на рынке есть сложности с качественными обедами. Многие компании готовят, кормят, но они стараются заработать денег. А я по-другому решил строить бизнес — пускай маржа будет меньше, но я буду брать количеством и качеством, то есть за те же деньги предлагать лучшее качество и расширять клиентскую базу. Когда мы подписали первый контракт с крупной федеральной сетью, я понял — не все строится на откатах или на родственных связях. Любой человек может договориться, убедить и начать сотрудничество с крупной компанией.

Я для себя провел такую параллель: столовые – это маленький доход, но он ежемесячный и стабильный. За счет него мы держимся на плаву, копеечка потихоньку капает. Там примерная маржинальность — 10 процентов. А за счет кейтеринговых услуг мы, условно говоря, собираем сливки

— С какими предприятиями вы работаете в подобном формате и сколько обедов в день доставляете в среднем?

— Мы развозим порядка 800 обедов в день. Уже есть действующие контракты с X5 Retail Group, производственной площадкой «Бергауф Лаишево», десятком средних организаций, офисных помещений. С рядом федеральных ретейлеров еще идут переговоры, нужно понимать, что это не быстрый процесс, хотя уже сейчас компании сами выходят на нас, советуют друг другу, сарафанное радио работает. Кроме того, этим же компаниям мы оказываем услуги кейтеринга на корпоративы и какие-то выездные мероприятия, в таком формате мы работали, например, с Metro. Мы очень заинтересованы в сотрудничестве со средними и крупными компаниями со штатом от 100 человек и готовы предложить им самые разные форматы, наборы услуг и индивидуальное составление меню, опыт на сегодняшний день у нас определенно есть.

«70% нашей выручки — это готовые обеды, 25% — это столовые и 5% — кейтеринг»

— Основную прибыль вам приносят, как я понимаю, не столовые?

— Я для себя провел такую параллель: столовые — это маленький доход, но он ежемесячный и стабильный. За счет него мы держимся на плаву, копеечка потихоньку капает. Там примерная маржинальность — 10 процентов. Я подсчитывал: если выручка в среднем 20 тысяч в день, это 600 тысяч в месяц, то выходит 60 тысяч чистой прибыли с одной точки. И для себя я сделал такую пометочку: если будет 10 столовых, и выручка по 20 тысяч — это уже 600 тысяч прибыли, а если 20 столовых — это уже миллион. Я к чему это — мне кажется, в наше время сети более устойчивы на рынке, чем разовые заведения, которые работают на узкий круг. Поэтому в наших планах расширяться дальше. По поводу рентабельности — бывают провалы, у нас в январе — феврале всегда идут небольшие спады, потому что людей меньше. Но зато к лету рынок начинает раскачиваться, и мы покрываем все затраты.

А за счет кейтеринговых услуг мы, условно говоря, собираем сливки. Я знаю, что многие, кто предоставляет кейтеринговые услуги, держат поваров на аутсорсе: пришел заказ, и они начинают штудировать сайты и искать сотрудников на один-два дня. Но такие повара берут в разы дороже, потому что работают не на постоянке. А у нас уже есть база, кухня и инвентарь есть, повара в штате работают. Выходит, они получают зарплату так и так. Проводя кейтеринг, у нас получатся высокая маржинальность и низкая себестоимость за счет того, что у нас есть готовая база.

— В процентном соотношении как распределяется чистая прибыль?

— 70% нашей выручки — это готовые обеды, 25% — это столовые и 5% — кейтеринг. Но тут опять же… Кейтеринг, например, — это, как правило, к праздникам. Летом в этом плане есть небольшое затишье, но начинаются свадьбы и юбилеи. Август у нас — золотой месяц. У кейтеринга маржинальность выше: в летний период от кейтеринга может и 50 процентов выручки идти. Поэтому говорить про процентное соотношение не всегда уместно, но в среднем цифры такие.

На сегодняшний день мы с братишкой практически полностью отошли от первой точки: чтобы не было разногласий, потому что, когда много собственников у бизнеса, каждый тянет одеяло на себя. Кому-то идея может показаться интересной, а другой скажет — нет, это не интересно

«В каждом заведении висят таблички с телефоном «горячей линии», этот телефон — лично мой»

— Вам никогда не говорили, что вы, условно говоря, «размазываете» усилия?

— Я об этом задумывался. Но, мне кажется, если разделить, то рентабельность бизнеса резко падает. У нас есть фиксированные затраты — мы платим аренду, нам ее никто не уменьшает и не увеличивает по отношению к кассе, есть затраты на персонал — заработный фонд. Но повара можно по-разному загрузить: он может получать полторы тысячи рублей за 100 котлет, а может за тысячу. Для бизнеса, конечно, эффективнее делать тысячу котлет, потому что себестоимость их изготовления в таком случае составит полтора рубля. В нашей сфере везде есть «провалы»: зависимость от сезонов или даже времени суток. Днем зал кафе может быть пустым, а повара будут сидеть бездельничать. Поэтому мы и взялись за доставку — промежуток, когда нет гостей, повара занимаются доставкой обедов. Они зарабатывают свою зарплату, а мы за счет этого экономим.

— Вы до сих пор лично следите за каждой точкой?

— Да. Мой контроль заключается в следующем — я каждый день езжу по всем точкам и веду анализ суммы выручки, смотрю, как работают сотрудники. Когда я открывал первую столовую, случались инциденты: приезжаю с утра, а ни одного повара на работе нет. И приходилось самому — заказы есть, клиентам нельзя закрыть дверь и сказать: «Извините, у нас санитарный день». Сейчас, конечно, такого уже нет. Мы понимаем, что самое сложное — не привлечь клиента, а его удержать. А для этого важно в первую очередь, чтобы не было провалов в режиме работы. В каждом нашем заведении сейчас висят таблички с номером телефона «горячей линии», этот телефон — лично мой. Я стараюсь каждый отрицательный отзыв анализировать и предпринимать меры.

— Бизнес разросся, но остался семейным делом. Как вы разграничиваете зоны ответственности?

— На сегодняшний день мы с братишкой практически полностью отошли от первой точки: чтобы не было разногласий, потому что, когда много собственников у бизнеса, каждый тянет одеяло на себя. Кому-то идея может показаться интересной, а другой скажет — нет, это не интересно. Для того, чтобы не нарушать семейную идиллию, мы решили это кафе оставить маме, чтобы она сама занималась управлением. Но мы все равно здесь появляемся, поддерживаем, если возникают какие-то вопросы с персоналом, еще с чем-то. Мама, в свою очередь, также принимает участие — если у нас на точках есть какие-то провалы, она говорит: «Давайте я съезжу, помогу, поддержу». Я в основном занимаюсь развитием. Моя задача — идти вперед и искать новые проекты, а задача моего брата и мамы — все это удерживать, контролировать, смотреть за порядком, чтобы все функционировало.

Когда мы начинали бизнес, мама готовила с душой — кропотливо, все красиво, чтобы люди возвращались. С наемным персоналом сложнее: сотрудник пришел, отработал часы, получил деньги и ушел

«Кадры — это полдела в общепите»

— В Казани сегмент общепита очень развит, много сетевых столовых, ежегодно регистрируются сотни новых ИП. Чувствуете конкуренцию?

— Я бы не сказал, что конкуренты отбирают у нас хлеб. Со многих из них я даже беру пример, бывает, лично захожу посмотреть, что у кого нового, как обновляется меню, интерьеры, персонал. Стараюсь все это применять в своем бизнесе. Для каждого бизнеса есть свой клиент.

— Чем вы бьете конкурентов, низкими ценами?

— Качеством, в первую очередь. Тут цена не так важна, как важно качество. А качество формируется за счет рук персонала. Поэтому я и говорю о том, что самая большая проблема в нашем бизнесе — это подбор персонала. Когда мы начинали бизнес, мама готовила с душой — кропотливо, все красиво, чтобы люди возвращались. С наемным персоналом сложнее: сотрудник пришел, отработал часы, получил деньги и ушел. Тяжело донести людям, что они действительно у тебя могут зарабатывать на порядок больше, чем получают сейчас и в среднем на рынке оплаты труда. Мы стараемся привлечь хороших поваров за счет хорошей зарплаты: анализируем рынок и немного увеличиваем зарплату по сравнению с конкурентами.

В этом плане у нас есть отличный пример — история нашего шефповара Лейсан Жандаровой. Она окончила поварской техникум в Зеленодольске, потом приехала в Казань. Когда человек приезжает в другой город, он готов рвать и метать, чтобы подняться по карьерной лестнице, этот огонек я в ней сразу заметил. Где-то полтора-два года назад она пришла к нам поваром по совместительству, подрабатывала в других местах. Я увидел, что у нее глаза горят и руки делают. И мы потихонечку стали ей предлагать нагрузку — вот, возьми одно заведение, второе, третье. Теперь она контролирует все наши точки — упорядочила меню по всей сети, разработала технологические карты новых блюд. Мы ее ценим, и она работает отлично, так что кадры — это полдела в общепите.

Партнерский материал