Антикризисная стратегия банков в 2016 году: аутсорсинг и риск-менеджмент

Тяжелейший кризис

Довольно тяжело писать стратегии долгосрочного развития, если ситуация даже на ближайшее время становится неопределенной. Госбюджет и тот верстают с прицелом на 1 год, да и то довольно неуверенно. Банки не могут существовать отдельно от болеющей экономики. Их, как «кровеносные сосуды» экономики, охватил тяжелейший финансовый «атеросклероз», и будущее для них, включая даже крупных игроков, уверенно никак не просматривается. Говоря финансовым языком, резко возросла неопределенность и волатильность (размах колебаний экономических явлений).

Еще пару недель назад глава Сбербанка шокировал общественность, расценив происходящее на банковском рынке как самый масштабный кризис за 20 лет. Такой тяжести кризис в банковской сфере не наблюдался никогда:

«Все, что мы сейчас видим, — это масштабный банковский кризис. Мы видим нулевую прибыль банковского сектора, громадное формирование резервов, ЦБ приходится очищать банковский сектор от банков, которые таковыми не являются. В целом ситуация очень тяжелая в банковском секторе, но уже контролируемая».

На банковском рынке расцвел кризис плохих долгов. Даже официальные данные весьма тревожны.

По данным ЦБ РФ, к 1 ноября 2015 года в общем объеме ссуд, предоставленных российскими банками физическим лицам, доля ссуд с платежами, просроченными более чем на 90 дней, выросла до 10,8%. Общий размер таких ссуд в ЦБ оценивают в 1,114 трлн руб.

Объем просроченной задолженности по корпоративному портфелю российских банков за октябрь вырос на 2,4%. В результате удельный вес просроченной задолженности по кредитам нефинансовым организациям вырос с 5,8 до 5,9%.

В Татарстане происходят те же процессы, что и в России в целом. Сумма резервов, созданных татарстанскими банками для покрытия возможных потерь по невозвратным кредитам, составила на 1 октября 2015 года 38,9 млрд рублей, увеличившись с начала года на 10%, и составляет почти 4% от кредитного портфеля.

В реальности банковские «гранды» будут вынуждены латать дыры в 30-40 процентов в портфелях, сектор ждет истощение резервов на спасение банков, и будет продолжаться отзыв лицензий и консолидация. Рынок ждет повторения историй, подобных падению авиакомпании «Трансаэро», которая грозит банкам-кредиторам серьезными потерями. Пик корпоративных дефолтов, который случается с отсрочкой в 16-18 месяцев, придется на 2016-2017 годы, и для банков это будет болезненно…

Поэтому писать в таких условиях стратегию по образу и подобию прошлых (мол, банк должен быть «универсальным» и «клиентоориентированным») — в корне неверно. На носу глобальное переустройство отечественного банковского рынка, и главная тема в такой стратегии должна быть одна: «Выживание». А что нужно для выживания? В первую очередь, полная перестройка мышления, переосмысление всего характера банковской деятельности вообще.

Банк – торговец рисками

Идущее издревле представление о банке как о торговце деньгами давно уже устарело. Начиная с середины 90-х годов, в продвинутых банках сформировалась новая парадигма мышления: банки торгуют не деньгами, банки торгуют рисками. Теперь во главу угла встал риск-менеджмент.

В начале 1990-х уолл-стритские банки старались разработать метод полного контроля всех каждодневных рисков. До них после ряда финансовых кризисов дошел тот факт, что огромное количество денег может быть потеряно вследствие слабого контроля и управления финансовыми рисками.

Задача была очень сложная — вложения в активы в течении дня могли существенно колебаться. И если с помощью компьютерных технологий можно было определить все совокупные позиции в активах в режиме реального времени, то определить весь совокупный (глобальный) риск банка на текущий момент тогда было невозможным занятием. А все потому, что природа принимаемых банком рисков совершенно разная, как и природа самих активов. Но, как воздух, требовалось хоть как-то сложить все эти риски в одну сумму.

И решение было найдено. Считается, что идея такого агрегатированного показателя принадлежит Дэннису Везерстоуну, председателю совета директоров банка J.P. Morgan, который хотел каждый день в 16:15 получать отчет о максимальных потерях по всем трейдинговым позициям в банке, ожидаемым в ближайшие 24 часа. Этот отчет должен был умещаться на одной странице и быть понятен совету директоров банка.

Специалисты банка с этой задачей справились, и в октябре 1994 г. банк J.P. Morgan опубликовал систему RiskMetrics, где ключевой идеей явилась концепция VaR.

VaR (Value-at-Risk, стоимостная мера риска) — это мера максимального потенциального изменения стоимости портфеля финансовых инструментов с определенной вероятностью на заданном временном горизонте. Другими словами — это статистически обоснованный размен потенциальных максимальных потерь. Его можно подсчитать по каждому классу активов, а затем сложить все эти выкладки в единый синтетический показатель. Зная VaR, всегда можно определить размер потенциальных потерь, а значит, можно нормировать (ограничить) размер этих потерь, например, определенной долей собственных средств. Если совсем уж примитивно, то размер возможных потерь не должен превысить собственный капитал банка, не затрагивая средств клиентов.

За прошедшие 20 лет эта методика неоднократно модернизировалась (CVaR, DaR, CDaR) и видоизменялась. Сегодня она стала, по сути, общепризнанным стандартом риск-менеджмента. Уже в 1995 году Базельский комитет рекомендовал применение VaR для измерения рыночного риска, а позже для измерения кредитного риска банков. В настоящее время европейские банки обязаны показывать значения VaR в своих годовых отчетах. Но наиболее продвинутые банки делают это не раз в год, а в режиме реального времени.

Сегодня VaR является стандартным инструментом финансовых менеджеров крупных корпораций, особенно тех, чья работа связана с мировыми рынками сырья и капиталов, экспортными и импортными операциями. Методология вычисления VaR применяется риск-менеджерами самых разных отраслей промышленности: от нефтедобычи и черной металлургии до агробизнеса и морских фрахтовых перевозок.

В сегодняшнем мире — мире быстрых изменений и авралов — банкиры с устаревшими взглядами реагируют запоздало и с большими потерями, поскольку их упрощенный подход к риску, как сито с крупными отверстиями, не позволяет улавливать качественную разницу между возникающими ситуациями. Те, кто воспринимают банк как торговца рисками, намного быстрее реагируют и минимизируют свои потери в ходе рыночных катаклизмов.

Возьмем последний финансовый кризис 2008-2009 года в Америке. Банки, реально применяющие риск-менеджмент (например, JPMorgan Chase и Deutsche Bank), прошли этот период без больших потерь. А вот Citigroup и многие другие банки по этому пути не пошли и в итоге в процессе конкуренции за прибыль набрали риски, с которыми во время кризиса не смогли справиться, и выжили только благодаря помощи правительства.

Другой пример — самые изощренные методы риск-менеджмента и менеджмента управления капиталом в то время использовались у хедж-фондов. Именно благодаря своему отточенному риск-менеджменту хедж-фонды прорвались через мясорубку финансового кризиса без особых потерь.

В тяжелом кризисном 2008 году индустрия хедж-фондов сократилась в целом на 19%, в то время как падение индекса S&P 500 превысило этот показатель в два раза. И в отличие от инвестиционных и традиционных банков, ипотечных агентств и прочих организаций хедж-фонды не переложили свои убытки на плечи налогоплательщиков или общества. (См. Маллаби С. Денег больше, чем у Бога. Хедж-фонды и рождение новой элиты. — М.: Изд. Карьера Пресс, 2015. — С. 483)

Теперь понятно, что входить в зону высокой турбулентности необходимо именно с мощнейшим радаром в виде систем риск-менеджмента, основанных на модернизированных вариантах VaR.

Дезинтеграция бизнеса

Одной из наиболее ярких реакций на изменение постоянно меняющейся бизнес-среды стала дезинтеграция бизнеса. Все больше и больше компаний начинают уходить от вертикальной интеграции.

Когда-то, сто лет назад, в нефтяной промышленности компании были вертикально интегрированными. Компании сами производили буровые, долота, цистерны, бочки, добывали, продавали…. Постепенно каждый из этих переделов становился самостоятельным бизнесом. В нефтянке на «аутсорсинг» какие-то вещи ушли быстро — например, цистерны по перевозке, железнодорожные составы. Но бурили сами, у всех были свои буровые, потом оказалось, что и буровые можно не иметь. Потом стали отказываться и от нефтепереработки. Сейчас ни один из мейджоров не является в Америке крупнейшим переработчиком.

Сейчас уже стало понятно, что нефтяная компания — это инструмент по взятию риска. Все в точности так же, как и новый взгляд на банковский бизнес. Добыча нефти превратилась финансовый инжиниринг. В принципе, если у вас много денег, то можно быть нефтяной компанией, ничего больше не имея — достаточно иметь деньги, чтобы принимать риски при разработке месторождения.

Еще один пример — в мире не осталось судоходной компании, которая была бы полностью вертикально интегрированной. Одни люди проектируют корабли, другие их строят, третьи ими владеют, четвертые берут их во фрахт. Вы можете зафрахтовать корабль без экипажа, а экипаж взять целиком у крюинговой компании. Есть грузовладельцы, есть шипчандлеры, погрузчики, стивидоры…

Сегодня ни одна крупная автомобильная компания не производит детали.

У Nike нулевая вертикальная интеграция — это от силы два передела: разработка обуви и wholesale, оптовая продажа. А производство и даже дистрибуция не ее дело.

То же самое и с банками — необходимо постараться полностью вывести как можно больше банковских операций на «аутсорсинг».

В условиях экономического кризиса данный метод администрирования стал набирать популярность, так как все организации старались сократить свои расходы, не потеряв при этом уровень квалифицированности кадров и сам производственный потенциал.

Сотрудничество с аутсорсинговыми компаниями позволит российским банкам сосредоточиться на выполнении своих функций, передав управление многими другими удаленным администраторам. Главными причинами использования аутсорсинга могут быть: возможность получения дополнительной прибыли (дополнительная возможность для рекламы кобрендиговых программ); необходимость снижения операционных издержек; необходимость снижения и разделения рисков, связанных с реализацией бизнес-процессов; необходимость использования специализированного оборудования и навыков, недоступных в своей организации; необходимость повышения качества обслуживания, используя минимум затрат; высвобождение ресурсов для других проектов; сокращение времени, необходимого для доступа к новым сегментам рынка.

Так, Базельский комитет по банковскому надзору сформировал в своей работе Outsourcing in Financial Services — перечень работ и услуг, передаваемых на аутсорсинг в кредитных организациях. Это транспортные услуги; организация ремонтных работ; управление недвижимым имуществом; маркетинг; процессы, связанные с использованием информационных технологий; деятельность call-центров; трудовые ресурсы; финансовая деятельность; бухгалтерский учет; логистика; деятельность, связанная с администрированием.

Если правильно просчитывать передаваемые на аутсорсинг бизнесы с точки зрения риска, то получается огромный задел для увеличения экономической эффективности банка.

Глубокий реинжиниринг банковских процессов и построение систем управления банковскими рисками вряд ли могут быть самостоятельно разработаны силами самих банков. Скорее всего, придется обратиться к консультантам, как к нашим, так и к зарубежным. Да, это существенные затраты, но это инструменты выживания. Изобретать велосипед уже просто-напросто нет времени.