Вячеслав Зубарев: «Если бы мы увлекались демпингом, то наше финансовое состояние было бы значительно хуже»

«Дело не в автокредите, дело вообще в кредите»

— Еще одной проблемой прошлого года стало автокредитование. Многие жаловались, что просто невозможно получить автокредит. Как обстоят дела в этом направлении?

— Я думаю, дело не в автокредите, дело вообще в кредите. Как я говорил, банки стали осторожнее. Тем не менее автокредитование достаточно интенсивно шло в прошлом году, и так же продолжится. И падение числа автомобилей, проданных в кредит, было несколько меньшим, чем падение числа автомобилей, проданных без кредита. У нас падение по автомобилям, проданным в кредит в прошлом году, по отношению к 2014-му было только 20%, а в целом — 30%. То есть доля кредитных продаж даже выросла, но в целом, конечно, падение, и банки стали осторожнее выдавать кредит.

— Ваши отношения с банками как-то претерпели изменения?

— Никаких принципиальных изменений не произошло, к нам банки относятся достаточно хорошо и внимательно, но я думаю, что это не потому, что мы такие красивые, а потому, что у нас хорошая финансовая ситуация: нас оценивают как хороших заемщиков, в соответствии с этим пока проблем в работе с банками мы не испытываем.

— По количеству банков-партнеров как-то менялась ситуация?

— Нет, мы уже достаточно давно работаем с постоянными партнерами. Если мы говорим о корпоративном кредитовании, то список наших партнеров достаточно давно сформировался, и здесь мы, как говорят, от добра добра не ищем. Поэтому необходимости поиска у нас нет, потому что те банки, с которыми работаем, предлагают, на наш взгляд, лучшие условия, которые мы можем получить на рынке.

Все программы рассрочки, кредитования приводят к возникновению определенной группы должников. И дальше надо решать, что делать: если прощать эти долги, значит нести колоссальные убытки, если не прощать, надо как-то взыскивать эти долги, а здесь моральные издержки

— О каких-то собственных программах рассрочки не думали?

— Мы ушли от этого. У нас была эта программа, но мы ее завершили еще в начале прошлого года. И здесь причина только одна: все программы рассрочки, кредитования приводят к возникновению определенной группы должников. И дальше надо решать, что делать: если прощать эти долги, значит нести колоссальные убытки, если не прощать, надо как-то взыскивать эти долги, а здесь моральные издержки. Несмотря на очевидные плюсы, которые мы получали от этой программы, мы решили от нее отказаться, чтоб не нести вот эти моральные издержки.

«Я не исключаю того, что в каких-то ситуациях мы достаточно агрессивно себя ведем в ценовом соотношении, но это все-таки очень редкие ситуации»

— Компания «ТТС» в прошлом году вошла в тройку крупнейших автодилеров, и ТТС — это крупнейший региональный автодилер, никто таких успехов не добивался, как вы. За счет чего удалось этого добиться, за счет каких маркетинговых методов?

— Это сложно сказать. Я думаю, это не только за счет каких-то маркетинговых методов. Спасибо за оценку, мы действительно крупнейший региональный дилер. Что касается третьего места по оценкам прошлого года — официальную информацию пока не получал, только по оценкам прошлого года, но это не суть важно — мы среди лидеров. За счет чего? Это комплекс мер, это никогда не бывает что-то одно. Это и организация процессов, и маркетинговая политика — весь комплекс развития предприятия. Я думаю, что одна из наших сильных сторон, когда мы правильно определяли возможные точки роста: мы раньше других начинали заниматься тем, что в тот момент казалось еще не таким интересным, но в ближайшем будущем оказывалось, что за ним рост. Это было, когда мы начали сотрудничество с иностранными брендами. Мы начали делать это тогда, когда многие еще считали, что это какая-то экзотика. Мы уже поняли, что за этим будущее, поэтому одними из первых вышли на рынок и сумели развиться. Последний пример — рынок тех же самых подержанных автомобилей. Я думаю, мы одни из первых серьезно этим занялись, и сейчас, я думаю, многие будут этим заниматься, но мы уже получили фору, и немного, но впереди других. Самое главное — сформировать хороший коллектив. У нас замечательный коллектив.

— Тем не менее вас читатели упрекают в демпинге. Говорят, что ваша компания иногда демпингует на рынке, так ли это?

— Вообще, я очень удивился, что читатели упрекают в демпинге. Я думал, что среди читателей большинство потребителей, а потребители никогда и никого не упрекают в демпинге, потому что чем больше демпинга, тем потребителю выгоднее. Но демпинг — это необоснованное занижение цены. Я так это понимаю. А если бы мы увлекались этим, то наше финансовое состояние было бы значительно хуже, чем сейчас. Потому что, согласитесь, демпинг — это продавать по бросовой цене. По бросовой цене продаешь, значит, продаешь себе в убыток. Компания не может быть экономически эффективной. Я не исключаю возможности того, что в каких-то ситуациях мы достаточно агрессивно себя ведем в ценовом соотношении, но это все-таки очень редкие ситуации, единичные. Но в основном мы соблюдаем баланс: мы стремимся не завышать цену, потому что тогда мы просто останемся без покупателей, но и не занижать ее: мы, может, и рады, но нельзя, иначе будем банкротами.

«Мы внедряем эконом-ТО повсеместно»

— В прошлом году многие говорили о том, что сейчас рынок сервисного обслуживания меняется, и очень часто даже дорогие автомобили владельцы стараются переводить на обслуживание в мелкие компании, или вообще к частникам уходят. Отмечали ли вы такую тенденцию? Что сейчас в сервисном обслуживании происходит?

Мы запустили бюджетную схему, экономя на этом, именно для тех клиентов, для которых цена является доминирующим фактором при выборе. Мы выдвигаем целый ряд бюджетных продуктов по сервису и будем постоянно увеличивать их долю, пока будет кризис

— Происходит то же, что и везде: люди экономят. То есть приоритет: выбираете между безопасностью, надежностью, и так далее, и тому подобное, — и стоимостью. Одна ситуация, когда у вас есть деньги в кармане и вы можете выбирать, смотря на это все. Но когда у вас их просто нет, то вы обо всем практически забываете и смотрите только на цену. То есть эта тенденция наблюдается, но какой-то баланс здесь тоже должен быть достигнут: понимание того, что, сэкономив сегодня на обслуживании, завтра можешь потерять намного больше. Но иногда, когда сегодня других денег нет, человек идет на этот риск.

И мы перестраиваемся сейчас, потому что понимаем, что в связи с новой реальностью мы должны предложить на сервисе те продукты, которые окажутся по силам клиентам. Мы внедряем эконом-ТО повсеместно: убираем какие-то работы, без которых можно обойтись, заменяем какие-то комплектующие самого высокого уровня качества на более доступные, но достойные, формируем пакет для клиентов, который будет для них посильным, предлагая цены ниже рынка. Мы запустили бюджетную схему, экономя на этом, именно для тех клиентов, для которых цена является доминирующим фактором при выборе. Мы выдвигаем целый ряд бюджетных продуктов по сервису и будем постоянно увеличивать их долю, пока будет кризис. Ведь клиенты, если мы не предоставим им доступные цены, будут искать какие-то продукты в каких-то других местах.

«В каких-то случаях действительно есть непрофессиональное отношение, мы с этим боремся»

— Активизировались наши читатели, я зачитаю обращение читателя, тут крик души просто: «Приобрел автомобиль в 2012 году и сразу столкнулся с непрофессионализмом персонала «ТТС — Чебоксары». Руководство «ТТС — Чебоксары», не разобравшись в простом вопросе, довело дело до судебных разбирательств. К сожалению, качество обслуживания не соответствует качеству продаваемых авто в нашем регионе. Отсутствие контроля персонала в регионе, неспособность регионального руководства признать свои ошибки, не говоря о проведенном некачественном гарантийном ремонте, который длился более 100 дней. В конечном счете это приводит к определенным финансовым издержкам, штрафным выплатам. Спасибо за ответ, Кузьмин Дмитрий, г. Чебоксары». Это больше не вопрос, это больше обращение.

— К сожалению, ввиду 5 тыс. сотрудников, которые у нас работают, я сталкиваюсь с тем, что в каких-то случаях действительно есть непрофессиональное отношение, мы с этим боремся. Мы создали специальную клиентскую службу, чтобы работать с такими случаями. Кузьмин Дмитрий, да? Мне хотелось бы знать, обращался ли он туда, и мне хотелось бы взять это дело под личный контроль, чтобы мы разобрались с этим. Но вообще ко всем зрителям и читателям я хотел бы обратиться: у нас есть личная установка, которая действует на предприятии, одна из трех стратегических задач, которая стоит перед нами, — это клиентоориентированность предприятия. Поэтому установка у всех сотрудников такая: работа на интересы клиента, чтобы все вопросы, возникающие у клиента, разрешать. Для контроля сотрудников и помощи клиентам создана специальная клиентская служба, в которой открыта горячая линия. Пожалуйста, сообщайте туда обо всех фактах недобросовестной работы наших сотрудников. Другое дело, что все те пожелания, выдвинутые со стороны клиента, будут в пределах той ответственности, которую мы обязаны нести. К тому же установка такая, чтобы клиент остался доволен после общения с нами по этим вопросам.

К сожалению, ввиду 5 тыс. сотрудников, которые у нас работают, я сталкиваюсь с тем, что в каких-то случаях действительно есть непрофессиональное отношение, мы с этим боремся. Мы создали специальную клиентскую службу, чтобы работать с такими случаями

По этому случаю мы с вами договариваемся, что получим от вас более подробную информацию. Я прошу всех обращаться в клиентскую службу. Если вдруг этот метод работы не удовлетворяет, напишите письмо: у меня есть приемная, которая передаст ваше обращение. Если не обращаться никуда, а сразу ко мне, то, наверно, это неэффективно: все-таки я надеюсь, что подавляющая часть вопросов будет снята на местах. Но наша главная цель — это сделать так, чтобы любой вопрос клиента был разрешен.

— А Дмитрия Кузьмина мы попросим написать свои контакты и координаты, чтобы с ним связались и эту ситуацию разрешили.

«В зависимости от результата зарплата зачастую отличается в разы у работников на одних и тех же должностях»

— Уже стали говорить о кадрах. Более подробно расскажите, какой кадровой политики придерживаетесь? Читатели тоже спрашивают о кадрах. В частности, пишут, что рядовые сотрудники получают низкую зарплату, так ли это? Какова она относительно рынка? Справедливо ли такое замечание?

— Что касается маленькой зарплаты, не сомневаюсь, что это так, потому что ни на одном предприятии ни от одного сотрудника не слышал, что он получает слишком большую зарплату. Увы, сейчас время такое, что зарплаты не хватает на те потребности, которые у нас сегодня есть. Но если говорить об уровне зарплаты, у нас внутри предприятия очень большая дифференциация по зарплате. Потому что система зарплаты настроена на то, чтобы поощрять высокоэффективную и высокорезультативную работу и не поощрять низкорезультативную. Поэтому в зависимости от результата зарплата зачастую отличается в разы у работников на одних и тех же должностях. Условно говоря, если из двух продавцов автомобилей один продал 10 автомобилей, а другой — два, то, конечно, у них зарплата будет разниться в разы. Условно говорю. На самом деле параметров гораздо больше, чем количество продаваемых автомобилей, поэтому, если говорим о сотрудниках, которые работают на результат, то зарплата в их руках.

Относительно рынка существует масса замеров. Та информация, которая есть у меня, которую дают мне наши специалисты: мы на рынке по зарплате не ниже рынка. Я думаю, что если бы мы были сильно ниже рынка, у нас некому бы было работать.

— А вообще, сейчас проблема кадров существует? Многие жалуются на нехватку квалифицированных кадров.

— Проблема кадров существует всегда. Это, наверно, одна из основных проблем в России. Но мы к ней привыкли, готовых кадров у нас не будет, и поэтому у нас кадровая политика такая — готовить кадры самим. Большая часть набора, которая существует, — это набор на рядовые позиции выпускников вузов. У нас очень молодой средний возраст: младше 30 лет, по-моему, 80% сотрудников или 85%, потому что мы набирали выпускников, обучали их, прививали им какие-то корпоративные ценности. И это основная часть сотрудников предприятия. При этом какие обязательные установки: ничего личного, только объективные оценки уровня подготовленности, и дальнейшее продвижение по служебной лестнице тоже только за результаты работы и достоинства.

— Вы говорите, что сами готовите свои кадры, а не пробовали внедрять какие-то свои корпоративные университеты? Многие предприятия, тот же КАМАЗ, внедряют такое, «Алабуга» заявляла об этом.

— Назвать можно по-разному. У нас очень большая программа внутреннего обучения, у нас есть программа наших партнеров-дистрибьюторов. Если говорить о специализированной подготовке, то постоянно наши специалисты ездят на подготовку и переподготовку к нашим партнерам, производителям, которые делают обучение. Поверьте, не хуже любых корпоративных университетов. Мы у себя постоянно проводим какие-то обучающие курсы, аттестации. Это есть, но единственное, мы не назвали это университетом, мы называем это программным обучением.

Мы у себя постоянно проводим какие-то обучающие курсы, аттестации. Это есть, но единственное, мы не назвали это университетом, мы называем это программным обучением

— Не боитесь, что будут сманивать специалистов?

— У нас постоянно сманивают. Это естественный процесс, что делать? Этот процесс будет, но это тоже неплохо: когда сманивают специалистов, значит, неплохие специалисты. Безусловно, мы стараемся удержать у себя ценных специалистов, но когда переманивают специалиста, слишком завышая цену, мы готовим других. У каждой медали есть две стороны: зато есть перспективы у других, есть к чему стремиться; освобождается вакансия — это нормальный, естественный процесс.

«У нас очень много проверяющих организаций, которым тоже надо чем-то заниматься»

— В конце прошлого года, в начале этого года ТТС попал в несколько странную ситуацию, причем в родном для себя регионе: у вас были проблемы с землей под автосалоном. Более подробно расскажите об этой ситуации, как ее удалось разрешить?

— Там нечего и рассказывать. На мой взгляд, проблема высосана из пальца: да, действительно, проблемы были, но они в прошлом. Прошел суд, и он определил, что ситуация полностью разрешилась.

— Администрация от своих претензий на землю отказалась?

— Это решает суд, у нас последняя инстанция — суд. Суд постановил оставить в силе те акты, которые были.

— Сама компания с какими-то трудностями сталкивалась?

— Текущих трудностей полно, какие-то недоразумения возникают везде, так что, увы, у нас очень много проверяющих организаций, которым тоже надо чем-то заниматься.

«Во многих отношениях наш уровень не ниже московского и тем более питерского уровня»

— На 2016 год какие вы ставите задачи перед компанией? Вы уже говорили, что инвестиционные программы остановлены, но в целом чем будет жить компания?

— Они не остановлены, они завершены, мы просто не открываем новых. У нас, слава богу, по стратегическому планированию было завершить программы к концу 2014 года, что мы и сделали. Что касается планов на текущий год, задачи у нас такие: первое, если говорить о приоритетах, то мы будем работать над повышением эффективности и повышением клиентоориентированности нашей компании и, кроме того, предполагаем увеличивать рыночную долю продаж.

— Сейчас какая доля, можете сказать?

— По-моему, там около 3%. Давайте я вам точные данные позже пришлю.

— Хорошо. Ведь вы уже вышли на федеральный уровень, но, несмотря на это, к вам относятся как к регионалу в Москве. Что нужно сделать, чтобы вас считали федеральной компанией, а не региональной?

— Но я не очень понимаю, чем федеральная компания отличается от региональной, чем отличается отношение к нам. Есть московские компании, есть региональные — это я понимаю, а вот федеральная компания — я не очень понимаю.

Мы допускаем географическое расширение, но для этого у нас должны быть очень веские причины, должно быть какое-то очень перспективное, очень выгодное направление. В стратегии развития такого нет

— Скорее всего, так и говорят: офис в Москве, значит «федералы».

— Я думаю, что Татарстан сам по себе сегодня является одним из центров РФ. Во многих отношениях наш уровень не ниже московского и тем более питерского уровня. Я думаю, развитие автобизнеса, мы в этом не уступаем. Если говорить о федеральной компании: вдруг кто-то покрыл всю Россию своей сетью, то я бы это понял, но таких компаний нет. Есть крупнейшая компания «Рольф», но она практически только в Москве. Есть компания (второе место) «Мейджер», но она тоже только в Москве. Есть третья компания — ТТС, но она практически только в регионе Поволжья. А какие там федеральные? Которые занимают 7-8-е место?

— Для себя вы вообще кого конкурентами видите?

— Всех, кто занимается автобизнесом. Хотя я слово «конкуренты» не люблю — коллеги.

— Дальнейшая стратегия вашей компании подразумевает выходы в новые регионы, в новые округа?

— Если мы говорим о краткосрочных стратегиях, то нет никаких… Мы допускаем географическое расширение, но для этого у нас должны быть очень веские причины, должно быть какое-то очень перспективное, очень выгодное направление. В стратегии развития такого нет, но мы стремимся быть гибкой компанией, которая быстро реагирует на изменяющуюся ситуацию, потому что, согласитесь, сегодня писать какие-то стратегии у нас в стране, имея столько точек неопределенности, очень сложно.

— Какие регионы могут быть перспективными?

— Для нас представляют интерес регионы, которые географически близки. Уже к существующим — Татарстан, Башкирия, Удмуртия, — может, кто-то еще рядом, то есть во Владивостоке мы развиваться не будем, в Калининграде — тоже, в Москву не планируем идти тоже, абсолютно точно. Опять же повторюсь: у нас планов нет, но если рыночная ситуация сложится так, то они очень быстро могут появиться.

— А малые города рассматриваете для себя?

— Сейчас нет, потому что сегодня бизнес в малых городах более убыточен. И малые города начинают представлять интерес, когда идет подъем рынка. Но опять же могут быть исключения.

«Это же договоренность, если будет интерес…»

— Если говорить о новых рынках, нас еще читатели спрашивают: рассматривали ли вы направление специализированной техники и коммерческих автомобилей?

— Коммерческими автомобилями мы занимаемся, которые производят наши партнеры. У Volkswagen направление есть. Собственно, многие производители делают отдельные модели коммерческих автомобилей. Рассматриваем, но как самоцель — этого нет, как сопутствующее — да.

После Универсиады стали ли больше покупать автомобили, и в какой части это из-за того, что Универсиада прошла, а в какой — из-за других причин? Невозможно подсчитать

— Если говорить вообще о спецтехнике — спрашивают про эвакуаторы, скорые, автобусы...

— Эвакуаторы все-таки на базе грузовых делаются, а мы с грузовой техникой не работаем. Что касается автобусов, автомобилей под скорую, то это все через госзаказчиков, и мы на таком уровне тоже не работаем. Отдельные партии мы поставляем, можем автобусы, микроавтобусы поставить, но в пределах той техники, которую мы можем обслуживать, которую поставляют наши официальные партнеры. Наш принцип: мы занимаемся с партнерами, поставщиками только на долгосрочной основе, а не просто партию взять, продать — и забыть. По крайней мере, мы к этому стремимся.

— А были примеры, когда поставляли каким-то государственным органам?

— Конечно, были. Самый яркий пример — это Универсиада, все видели автомобили Hyundai. Это наши автомобили.

— А после этого автомобили с Универсиады продавались, насколько успешна была их реализация?

— Если смотреть прямой коммерческий результат по этим автомобилям, то ничего мы там не заработали, дай бог, что вышли без убытков из этой сделки. Но мы все-таки больше на позитивный имиджевый момент рассчитываем, а его подсчитать точно невозможно. Но, по нашим оценкам, мы все-таки сделали это не зря.

— А вот уже на ЧМ по водным видам спорта вы не работали с ними?

— Но, по-моему, у них был с кем-то прямой контракт. Мы там никакого отношения не имеем.

— У нас еще предстоят мероприятия, тот же Worldskills, будете еще участвовать?

— Это же договоренность, если будет интерес… Все зависит от условий. По крайней мере, мы всегда открыты для сотрудничества. Но если это невыгодно нам или мы считаем это нецелесообразным, мы отказываемся от этого.

— А вообще такие мероприятия приносят какую-то пользу для автосалонов?

— Как я уже говорил совсем недавно, прямой экономический результат бывает, как правило, либо нулевой, либо отрицательный, потому что затрат много, канители много, машины потом изношенные — замучаешься продавать. Компенсировать все эти затраты — никто никогда не компенсирует. Но все это делается из расчета на имиджевые и маркетинговые плюсы, которые подсчитать в целом сложно. Но после Универсиады стали ли больше покупать автомобили, и в какой части это из-за того, что Универсиада прошла, а в какой — из-за других причин? Невозможно подсчитать.