Галина Ахмерова: «При занятии любимым делом максимальная вовлеченность приходит сама»

Зачем нужно постоянное обучение

Зачем мне образование, постоянное обучение и как я выбираю его для себя? Мои критерии:

• Актуальная тема (в разный период карьеры, жизненной ситуации или даже настроения предпочтения разные).
• Эксперт, вызывающий доверие и расположение.
• Адаптивный под меня график.
• Комьюнити, которое расширит круг знакомств.
• Эмоции, за которыми я готова идти.
• Достижение новых целей через конкретное обучение (должность, расширение сферы задач и др.).

Уверена, мои личные подходы в большинстве позиций перекликаются с любым человеком. Тем не менее с позиции мамы взгляд на обучение меняется.

Зачем и в какое обучение мы вкладываемся как родители для своих детей?

В этом мои подходы эволюционировали от старшего сына, уже студента, до младшего (садик). И если первоначально главным критерием было «достигаторство»: открытие возможностей для лучшей жизни и поиск максимальных возможностей, то сейчас я хочу, чтобы мои дети были счастливы и занимались любимым делом.

От максимально развивающего и потенциально не интересного и «доведи дело до конца» мы пришли к «пробуй все, что нравится» и как я могу тебе помочь.

При занятии любимым делом максимальная вовлеченность приходит сама. И наша задача — поддержать и дать возможность раскрыться.

Лично для меня нет никакой разницы в подходах, когда дело касается корпоративного обучения. Есть и бизнес-задачи, которые должны решаться дополнительным обучением, и разница в поколениях между сотрудниками, которую также стоит учитывать.

Обучение в компании — это не самоцель. Это инструмент, решающий проблемы:

• ускорения адаптации новых сотрудников;
• повышения вовлеченности и мотивации;
• увеличения производительности;
• усиления горизонтальных связей;
• построения экспертного сообщества и создание преемственности знаний;
• взращивания талантов;
• удержания и увеличения срока жизни сотрудника внутри компании.

Траекторию личного развития человек должен выстраивать сам

Я считаю важным в корпоративном обучении не предлагаемый контент, а работу над выстраиванием процессов и культуры обучения, инструменты, которые мы как компания способны предоставить.

Содержанием обучения в каждого не попасть, а если это обязательное обучение, то и мотивация будет соответствующая. Траекторию личного развития человек должен выстраивать сам, работодатель в этом случае может выступить наставником и куратором.

Из своего опыта могу сказать, что неформальные инструменты всегда работали лучше формальных.

• Эмоции от обучения лучше любого самого наполненного тренинга.
• Общение и новые коммуникации станут долгосрочной инвестицией.
• Менторство и наставничество как механизм равный-равному (peer-2-peer) работают хорошо.
• Контент от сотрудников сотрудникам воспринимается позитивнее.

Часть из этих бенефитов в моменте не измерить для компании результатом в деньгах, но в среднесрочной перспективе это значимый эффект, измеряемый десятками миллионов в год, даже для тысячных компании.

Думаю, что мой опыт частично совпадает с HR-трендами российских компаний. Помимо профессионального обучения развивают как софт-скиллы, так и навыки ЗОЖ и направления well-being. Крупные корпорации выстраивают личный план развития подчиненных на период, закрывая рабочие задачи и позволяя реализовывать потенциал. По такой схеме, например, работал менеджмент IKEA.

Интересен опыт команд, вводящих кошелек для подчиненных: сотрудники «Работа.ру» могут потратиться на лично выбранное обучение при обосновании его актуальности. Подобное решение закрывает и вопрос обновления хард-скиллов.

Действительно вызовом сейчас является вопрос внутреннего корпоративного обучения. В таком случае компании сами ищут более подходящий формат: кто-то сам создает контент, а кто-то приглашает агентства или пользуется сторонними сервисами для проверки знаний. Решения очень индивидуальны. Есть и такие компании, кто не готов переходить к новым форматам обучения и хранит технологические карты в виде 500-листового труда мелким текстом и сейчас. Думаю, что впоследствии это может привести к проблеме привлечения молодых сотрудников, не готовых воспринимать информацию лишь в таком виде.

В качестве тренда мне нравится практика организации митапов сотрудниками для сотрудников. Компании сферы услуг и информационных технологий активно используют этот прием.

Setters, например, уже пошли дальше и взяли на себя ответственность и по расширению связей в отрасли, собрав общие чаты эйчаров и маркетологов — создание комьюнити как следующей ступени обучения.

Инициатива приводит к синергии, а мы как работодатели должны ее рождать и поощрять, чтобы работа в первую очередь ассоциировалась с любимым делом.