Стратегия «умного» предприятия: растить из кейса или доставать из «коробки»?

Умом предприятие не понять?

Разговоры о SMART-производствах ведутся порядка десяти лет, с тех пор как разработана концепция «Индустрия 4.0», или «четвертой промышленной революции». Сегодня многие компании берут курс на массовое внедрение информационных технологий в промышленность, повышенную автоматизацию процессов и применение искусственного интеллекта. Но вот само определение «умного» предприятия пока довольно расплывчато.

Участники круглого стола в рамках ITSFClub 2021 — ключевые игроки российского ИТ-рынка — начали обсуждение именно с конкретизации термина.

«Умная» остановка с табло, показывающим время прибытия транспорта, — еще не «умный» город. Хотя само по себе начинание это отличное», — предложил договаривать на примерах руководитель департамента системной интеграции компании ICL Рим Халитов. Он добавил, что город можно считать достаточно «умным», если там реализован целый комплекс мер, включая те же «умные» остановки.

Применительно к производству определения оказались еще более размытыми. Присутствующие согласились, что в диагностике можно опираться на шкалы зрелости предприятия, но и тут достаточно много спорных моментов.

«Если 30% процессов предприятия автоматизировано — его уже можно считать «умным» или только стремящимся стать таковым? А если 50% бизнес-процессов отлажены и работают без ручного управления — мы имеем дело с «умной» компанией?» — предложил свои градации директор по автоматизации компании ООО «УК «Шешмаойл» Александр Усмаев.

По мнению его коллег, в условиях постоянных изменений объемы задач и потребность в автоматизации будут только расти и тотальная цифровизация наступит не одномоментно. Внедрение ИТ-практик, отвечающих запросам рынка и внутренним потребностям компании, и есть путь к SMART-предприятию. Впрочем, встречаются и тупики, в которые лучше не заходить.

Цифровизация ради цифровизации

Один из участников поделился кейсом, слушая который, его коллеги понимающе кивали. На строительном предприятии установили программу — опознаватель лиц для пропуска сотрудников на объекты. Тогда эта технология только появилась, и руководство пожелало быть в тренде. Острой необходимости в таком ПО не было, но средства легко изыскались в ущерб более насущным вопросам. В итоге программа работает с перебоями, так как часть персонала ходит в строительных касках, сварочных масках и других аксессуарах, мешающих «считывать» информацию с лица.

Как выяснилось, подобных примеров, увы, немало. Продукты, отлично встраивающиеся в одни бизнесы, могут слепо копироваться туда, где они малопригодны. Причем когда наступает фаза анализа и работы над ошибками, вся вина списывается на ИТ-продукт, а не на тех, кто применял его не к месту.

Представители разработчиков ПО признавались, что в таком случае им проще отказать заказчику, чем ставить под удар репутацию продукта и бренда. По их словам, настоящая победа в переговорах — это когда можно убедить клиента отказаться от лишних опций и неподходящих продуктов.

Экосистемы банков

Тема цифровизации вызвала живой интерес у директора по ИТ ООО «Банк «Аверс» Сергея Долгова. Как выяснилось, региональный банк, имеющий солидных корпоративных клиентов, в настоящее время активно развивает работу с физическими лицами и в будущем готов формировать финансовую экосистему, следуя примеру «большой тройки».

Сотрудники ICL выразили готовность помочь в этом, свои услуги также предложили представители «Ростелекома» и «Вымпелкома». Как оказалось, Банк «Аверс» еще недавно вообще не рассматривал «облако» как надежное хранилище конфиденциальных данных. Тем более когда речь заходит о персональных данных пользователей и коммерческой информации крупных юридических клиентов. Сегодня, когда возможен смешанный формат — хранение данных с зашифрованными ссылками, категоричное «нет» постепенно сменяется на «давайте проанализируем и попробуем применить». В то же время, по словам Сергея Долгова, есть мелочи, которые все портят. Например, некоторые серверы имеют зарубежную «прописку», и банки не готовы рисковать, опасаясь утечки персональных данных.

Александр Усмаев предположил, что выстоять против федеральных игроков поможет коллаборация нескольких региональных банков. Создание общей ИТ-платформы могло бы минимизировать бюджет на цифровизацию финансовой сферы. Это позволит успешно конкурировать с «большой тройкой» за частных клиентов. В перспективе можно будет собирать в «облако» информацию о потенциальных клиентах и с помощью искусственного интеллекта с высокой точностью определять их потребности. Далее — уже банки-партнеры должны договариваться, как делить и совместно обслуживать заинтересованных клиентов.

Обратная сторона цифровизации

Представитель Банка «Аверс» отметил, что при внедрении любого ИТ-решения неизбежен этап адаптации. Руководство понимает необходимость цифровой трансформации и ожидаемую экономическую отдачу. Но рядовые сотрудники, которым просто спустили распоряжение включиться в работу, на первых порах воспримут инновации негативно, и их можно понять.

Например, менеджеры и операционисты банков оказываются перегружены уже в момент настройки, обследования проблемы, сбора и анализа данных. С них требуется предоставление какой-то информации, заполнение анкет и отчетности, все время появляются какие-то дополнительные задачи, что вызывает внутренний протест к нововведению.

Кроме того, даже самое простое и интуитивно понятное ПО требует обучения сотрудников и поначалу может замедлить процесс, который в дальнейшем должен улучшить и ускорить. Если компания не может ждать или велики риски ошибок в момент внедрения и привыкания к системе, предприятие может заморозить инновацию или и вовсе от нее отказаться.

«Умное» производство vs неумные сотрудники

Такая обратная связь стала откровением для одного из разработчиков. Он тут же поделился кейсом, когда рабочий продукт был «заживо похоронен» сопротивляющимися сотрудниками. Клиент обратился в ИТ-компанию с определенным запросом.

Проведя обследование, специалисты предложили ему решение, которое создавалось под сходные цели, и с небольшими доработками может быть оперативно внедрено. Клиент изучил кейс своих предшественников и готов был отказаться от продукта, так как посчитал, что он неэффективен. Более глубокий анализ показал, что на другом предприятии ИТ-решение просто неправильно применяли. Точнее, безответственно подходили к сбору, внесению и анализу данных. То есть виновата не программа, а человеческий фактор. Здесь имело место бездействие и халатное отношение конкретных сотрудников-ретроградов, которые, по всей видимости, хотели вернуться назад, к более простым, устаревшим и малоэффективным технологиям.

В то же время молодое поколение сотрудников более лояльно к «облачным конкурентам», они охотно следуют регламентам и отражают всю необходимую информацию, понимая, что вскоре получат помощников, закрывающих большую часть рутинных вопросов.

Так, совместно с пользователями компания ICL создала программу, которая позволяет запускать процессы классификации, маршрутизации и распределения запросов для чат-ботов и других сервисов, взаимодействующих с внешней информацией. В итоге пользователь сразу видит в личном кабинете, на каких участках увеличено количество заявок и звонков, где сосредоточено больше всего жалоб и обращений. Можно даже прогнозировать, когда, где и почему начинается напряжение, и не давать ему перерасти в стадию конфликта.

Роботизация в карьере

«Клиента интересует не столько, что будет внедряться, а каких KPI это позволит достичь», — уверен руководитель департамента системной интеграции компании «Вымпелком» Александр Исаков.

По мнению эксперта, далеко не каждого руководителя интересует, как выстроен продукт и применялся ли ранее. Он привел пример, когда горнодобывающая компания обратилась с запросом на роботизированное управление грузовой техникой в карьерах. Оказалось, что при подъеме вверх управляемый водителем БЕЛАЗ затрачивает в 5 раз меньше времени, чем на спуск. Клиент просил разработать программу-автопилот, позволяющую сократить время спуска без снижения безопасности. В итоге удалось внедрить роботизированное управление и ускорить спуск втрое. Но самое главное — так был достигнут ключевой KPI, за счет экономии времени и более частого курсирования БЕЛАЗов внутри карьера увеличилось количество добываемой руды. Таким образом, KPI может иметь совершенно разные виды: литры, килограммы, уменьшение износа шин, добыча сырья в сложнодоступных условиях и так далее.

Попутно был приведен другой кейс, когда машинное обучение помогло эффективнее сортировать золотосодержащую руду. На другом предприятии применение ИИ позволило оптимально загружать транспорт, учитывая максимальный подъемный вес и прочие эксплуатационные условия.

Все участники согласились, что нужно смотреть на проблему глазами клиента. Тогда станет понятно, почему заказчик не впечатлен ИТ-технологией — со своей позиции он может просто не замечать ее особенностей.

Чего ждет малый бизнес от большой ИТ-компании

По мнению Александра Усмаева, до 90% проблем типичны для любого малого или среднего предприятия. Если их выявить, оцифровать и структурировать, то можно создать коробочное решение, которое с адаптацией будет применимо ко многим компаниям. Причем впоследствии этот продукт легко монетизировать.

Собирая Big Data, важно не забывать про «ошибку выжившего» — учить искусственный интеллект можно и нужно в том числе на примерах развалившихся организаций. «Препарируя» мертвые бизнесы, можно выявить фатальные закономерности и пути их устранения. «Туда же добавить лучшие практики, проанализировать весь спектр данных — вот это и есть работа интегратора», — убежден Усмаев.

Другие участники обсуждения ответили, что так SMART-систему не выстроить. В каждом конкретном случае свои вызовы и задачи, и надо погружаться в конкретные кейсы, в работу каждого клиента, чтобы найти истоки именно его проблемы. Иначе ошибка или недочет в проектировании создадут больше проблем, чем решат.

В свою очередь, если предприятие подтягивает ИТ-грамотность коллектива и начинает говорить на одном языке с разработчиком, прогресс ускоряется в разы. Так в свое время поступила администрация Ульяновской области, сотрудники которой обучились азам интернет-технологий и стали писать внятные ТЗ для ИТ-специалистов.

Движение навстречу друг другу — пожалуй, наиболее верная стратегия как для клиентов, заинтересованных в трансформации бизнеса, так и для разработчиков цифровых продуктов. Именно во взаимодействии и обмене информацией формируется ITIL — непрерывного улучшения бизнес-процессов, связанных с ИТ.

Партнерский материал