Опрос «Реального времени»: как вы пережили коронакризис и какие выводы сделали?

«Реальное время» расспросило предпринимателей Татарстана: как их бизнес пережил коронакризис и какие выводы они сделали по итогам 2020 года?

• 

  Гульнара Сафина президент Ассоциации отелей Казани и Татарстана, управляющая отелем «Релита»

  Нельзя сказать, что в сфере гостинично-ресторанного бизнеса, все замечательно. Пока на подушке безопасности мы хоть как-то продержались. Сейчас даже важнее то, как будет проходить 2021 год. Как мы понимаем, заболеваемость не снижается, может быть появилась маленькая точка, но пока еще это не свет в конце тоннеля. А поскольку у нас объекты массового скопления людей, эпидемиологическая ситуация будет и дальше сказываться на нашей работе. Радует, что у нас нет полного локдауна, как, например, в Питере. Пока у нас небольшая передышка. Посмотрим, что принесет 2021 год в плане борьбы с самой инфекцией. Если все так продолжится дальше, могут быть последствия хуже, чем принес этот год.

  Сейчас у многих появилось понимание, что надо максимально активизироваться. Но одно дело — экономический кризис, который наложился на текущую ситуацию, а другое — когда все связано с фактором, на который мы пока никак не можем повлиять, и тем меньше возможности что-либо прогнозировать. Ведь гостиничный бизнес всегда основывался на планировании — это наше все. Сейчас все уходят в онлайн-формат, к тому же это экономит деньги и время на переезды. Наша выручка стала меньше. У нас настолько мизерные цифры загрузки: в октябре — 30%, в ноябре — 25%. В прошлые годы в эти месяцы загрузка была под 60—70%. Быстро, по щелчку все не восстановится. Пока не будем понимать, что у нас с этой болезнью, не будем понимать, что у нас с бизнесом. Выводы делать рано и сложно.

• 

  Рамиль Мифтахов президент Ассоциации туристских агентств РТ, гендиректор турагентства «Персона грата»

  В целом компания пережила, просто пережила. Учитывая, в каком состоянии туротрасль, мы вынесли из всего этого следующее: все, что до этого казалось радужным, на самом деле не так. В любой момент может все закрыться, перекрыться. Поэтому нужно еще и другие направления бизнеса развивать. Понятно, что мы больны туризмом и любим свою работу, но надо развивать другие направления, которые позволили бы получать дополнительный доход для компаний.

• 

  Андрей Савельев президент гильдии риелторов РТ

  Бизнес пережил достаточно хорошо. Если весной было очень тяжело, то летом компенсировали этот период и, надо сказать, что в целом все нормально.

  Однако определенные выводы из этой ситуации мы для себя вынесли: появилась необходимость дополнительно разрабатывать новые инструменты ведения бизнеса, IT-решения, дополнительные оффлайновые решения, в принципе теперь к новым вызовам мы готовы.

• 

  Галина Шарафутдинова исполнительный директор Ассоциации рестораторов и отельеров Казани и РТ

  Коронавирус нанес очень тяжелый удар по бизнесу, отрасли, именно по общественному питанию. В этот момент я почувствовала, что наш бизнес уязвим к изменениям во внешней, экономической среде. И после того, как завершились серьезные ограничения, в этот момент, наверное, уже каждый предприниматель переосмыслил и переформатировал свой бизнес, исходя из того, что может произойти. Пересмотрели меню, еще раз просчитали расходы. Мы и так никогда не шиковали, но тем не менее в этот момент оптимизация в еще большей степени как никогда нужна. Я думаю, что часть владельцев бизнеса задумались о параллельном развитии других направлений, в других отраслях, чтобы не остаться без средств к существованию и иметь возможность перекрывать убытки, чтобы можно было создать «подушку безопасности», о которой так много говорилось в момент пандемии. И все же мы полны оптимизма — входим в новый год с четкими планами, идеями и говорим нашим дорогим, любимым гостям: «Наши двери открыты!».
  

• 

  Нурислам Шарифулин ресторатор

  Мы, конечно, пережили коронакризис, но очень-очень сложно, не без потерь. Выводы мы сделали серьезные, особенно в части того, что нужно диверсифицировать форматы, вести разные сегменты рынка — нельзя концентрироваться на чем-то одном. Ключевой вывод, который я сделал: если бы у меня был стритовый фастфуд, шаурмячный, то, наверное, я чувствовал бы себя гораздо лучше, чем плюс еще какой-то ресторан. Если можно, грубо говоря, открыть 20 шаурмячных или один ресторан, то я бы подумал, что лучше 20 шаурмячных. Как раз и займемся этим вопросом в этом году.

• 

  Мария Яшенкова директор консалтингового агентства Bright Consulting

  Мой бизнес пережил коронакризис нормально. Чем больше у моих клиентов проблем, тем больше у меня работы, я ведь консультант. Это, конечно, шутка, но только до какой-то степени. Хотя мы столкнулись с потерей клиентов в связи с тем, что наши клиенты остановили работу, и потом у них не восстановились объемы и контракты. Мы удачно перешли на удаленную работу. В этом году, благодаря современным средствам связи, мы даже провели удаленно два аудита управленческой структуры предприятий, которые находятся в Саратове и под Барнаулом. Это, может быть, не совсем суперэффективно, естественно, личное общение имеет свои преимущества, но мы выяснили, что эта работа возможна.

  Нам в пищевой индустрии очень повезло, потому что это, пожалуй, единственная отрасль, которая не то чтобы выиграла, а хотя бы имеет какие-то причины более или менее хорошо себя чувствовать. Люди в отсутствие возможности ездить куда-то хотя бы едят. Работаем с пищевой индустрией, нам интересно разбирать то, что происходит на рынке и помогать клиентам с прогнозами. Однако сейчас картина бизнеса, конечно, очень поменялась, и все прогнозы, все закономерности, которые работали в 2018—2019 годах, в этом году не работают. Нужно заново переосмысливать, как это все будет работать, как будут работать магазины, нужно ли их открывать или закрывать, будут ли работать фермерские проекты.

• 

  Игорь Рожков директор по маркетингу сервиса экспресс-доставки «Самокат»

  Может казаться, что пандемия позитивно повлияла на бизнес доставки. И отчасти это так. Мы, действительно, выросли. Но, как и для других, коронавирус стал серьезным испытанием и стрессом для нашего бизнеса. Нам пришлось ускорить темпы роста и изменений в десятки раз, быстро модернизировать и усилить систему работы сервиса в условиях пиковых нагрузок.

  До начала распространения коронавируса в России «Самокат» рос по количеству заказов в среднем на 30% и открывал по 20—30 новых дарксторов в месяц. В период действия режима самоизоляции «Самокат» вырос в 3,5 раза. Чтобы сохранить стандарт по скорости доставки за 15 минут, мы расширили штат курьеров. Количество сотрудников доставки в сервисе за год увеличилось в восемь раз. Сегодня доставку товаров в «Самокате» осуществляют около 8 тысяч человек.

  В апреле, благодаря партнерству с сервисами каршеринга YouDrive и «Делимобиль», «Самокат» за одну неделю сумел расширить зону покрытия на 28 новых районов и покрыть всю Москву. Заказы доставляли курьеры с водительскими правами и медкнижками. В конце мая сервис запустил доставку курьерами на автомобилях в Московской и Ленинградской областях.

  После снятия жестких ограничений «Самокат» продолжил расти, а те, кто в первый раз заказал в период самоизоляции, продолжают пользоваться сервисом.

  Топ-менеджеры сетевых супермаркетов в 2020 году любят говорить о том, как пандемия изменила поведение покупателей. Якобы им стали важны время, скорость, эмоции, возможность не заниматься рутиной. На самом деле, люди всегда не любили заниматься рутиной, ценили свое время и хотели получать положительные эмоции. Другое дело, что не у всех были инструменты, чтобы сделать свою жизнь более комфортной.

• 

  Адель Ягудин партнер INDEVER по РТ

  Наша группа компаний нормально пережила катаклизмы этого года. На удаленку мы перешли махом. Запустили новый проект в торговом центре, INDEVER в Казани переехал в абсолютно новый офис. Мы, наоборот, развивались, вложили в наши проекты больше 10 млн рублей. Если, конечно, будет вторая волна локдауна, наш новый ретейл-проект в торговом центре наверняка закроют, и опыта у нас в этом плане нет. Но если его не считать, то INDEVER быстро перестроился: онлайн-сервисы, YouTube, Zoom — все используем, работали с клиентами, выполняли план. Что касается наших кафе в Иннополисе, там на доставках мы очень хорошо даже зарабатывали. У нас везде можно было что-то придумать, в отличие от тех «бедняг», которых просто закрывали, и им было нечего делать от слова «совсем».

  Локдаун лишний раз подтвердил, что у нас в России долгосрочным планированием заниматься нельзя. И в то же время, мне кажется, что бизнесу в Европе, где принято планировать на 5—10 лет вперед, в этом году было сложнее, чем российским предпринимателям. Мы привыкли, что у нас курс «качается», банки разоряются — каждый раз что-то новое, поэтому тут удивляться даже нечему. Просто в этом году произошло стечение всех факторов сразу, которые влияли негативно на бизнес, но «наши», вроде бы, привыкшие. Поэтому выводы тут особенно не сделаешь, надо просто быть всегда готовым ко всему. А то, что все говорят: «Все перейдет на удаленку, мир не будет прежним» — ничего подобного! Да, какой-то процент е-commerce будет развиваться, он сделал скачок в этом году. Но в е-commerce удобно покупать в основном бытовые вещи, которые трогать не надо: мыло, порошки. Массово покупать вещи через интернет-ретейлеров можно либо супербрендовые, которые тяжело достать, либо дешевые. Подумайте, ведь, как правило, девочкам хочется прийти в магазин и потрогать, мужчинам хочется костюм примерить, ароматы хочется услышать. Да, электронный документооборот стал более продвинутым, все поняли, что некоторых сотрудников можно на удаленку переводить, но у нас всегда так было. У меня бухгалтерия всегда на аутсорсинге была — она вообще в Тюмени, и юристы тоже на аутсорсе. Мы все уже давно распределили, у меня даже кабинета почти нет. Главное, чтобы у нас локдауна больше не было, а так все будет хорошо.