Дмитрий Левицкий: «Пионерлагерь — лучше и не опишешь то, что мы делаем»

Сотрудник выбирает из 200 вариантов

Все мы, кто начинал бизнес давно, помним времена, когданам сотрудники были нужны гораздо меньше, чем мы — им. Когда я устраивался работать барменом 20 с лишним лет назад, конкурс был 100 человек на место! Негде было работать, невозможно было устроиться. Я, студент дневного отделения, бился за возможность поработать, да еще в гибком графике. Сейчас не так. Сегодня вы расстались с официантом — завтра он работает в другом заведении.

Мы [в своей компании] провели эксперимент. Составили фейковое резюме «добротного» официанта, разместили его и только за первые пару дней получили сотни приглашений на интервью! Сегодня битва за персонал идет не меньшая, чем битва за гостей.

Ресторатору нужно сознавать, что люди, которые приходят к нам в профессию, вряд ли мечтали о ней всю свою жизнь. 10—15 лет назад в повара шли, потому что мама работала в столовой. Мол, ничего не знаешь, но хоть голодным не останешься. Поэтому мы [принимая персонал] рассуждаем так: «Да, я знаю, что ты не мечтаешь стать официантом, скорее всего, ты к нам пришел на год. Но раз этот год ты решил поработать официантом, давай кайфанем, повеселимся на благо всем: твоему карману, настроению, бизнесу в целом». Вся наша работа с персоналом базируется на этом, мы не ждем от сотрудников чудес и суперответственности. Да и сама должность официанта, скажем честно, не самая уважаемая. Никто на вопрос: «А кем ты работаешь?» не отвечает, гордо расправив плечи: «Присядьте, я официант!»

Таков имидж профессии, и это плохо. Но мы имеем то, что имеем.

И представьте, у кандидата есть 200 предложений о работе. Куда он устроится? Поэтому, чтобы привлекать к себе людей, я как работодатель должен ответить на вопрос: почему кандидат должен захотеть работать на меня?

«Сегодня битва за персонал идет не меньшая, чем битва за гостей». Фото Олега Тихонова

Мотивирование, или Пионерлагерь на выезде

Однажды мой приятель, который дорос в «Макдональдсе» до позиции замдиректора ресторана, сказал мне: «Дим, я там 4 года проработал, и у меня ощущение, что я 4 года провел в пионерском лагере». Тогда я понял, что пионерлагерь — это самое точное определение того, что мы делаем, чтобы мотивировать наших сотрудников.

Почему мне нравится это сравнение? Потому что в пионерлагере текучесть 400 процентов за лето. Автобус приезжает, дети «вываливаются» на площадь. Один уже стоит-плачет, двое подрались, другой никогда не вставал раньше 11, третий, кроме бабушкиных котлет, ничего есть не хочет, а четвертый уже звонит: «Мама, забери, здесь одни уроды!». Один в один — то, что происходит у нас в коллективах!

Но потом приходит вожатый и говорит: «Добро пожаловать в наш лагерь, правила у нас такие!». Проходит три—пять дней, и выясняется, что все всё могут: вставать по расписанию, заправлять постель, ходить строем, класть вещи в тумбочку, соблюдать режим. Но как? На самом деле все просто. Хороший пионерлагерь держится на двух столпах: жесткая дисциплина и ежедневные фан, драйв и задор.

В лагере очень много правил, что можно и чего нельзя делать. Но кто думает об этом? Да, сейчас нужно заправлять постель и идти строем, зато вечером дискотека, а потом рассказ про «зеленую руку», а потом нужно девчонок мазать пастой! И вот уже никто не замечает, что вовремя встает и засыпает, ест то, что не любит, и макает печенье в какао с пенкой.

Просто многие работодатели в первую очередь думают про первый столп (дисциплину) и очень мало — про второй. Мы делаем акцент на фан, и сотрудники даже не замечают, как выполняют все наши «ужасные правила». Но подумайте, разве они ужасные?! Не опаздывать на работу? Не брать мобильный телефон в зал? Если вы концентрируетесь на правилах, сотрудникам кажется, что их соблюдение — это и есть жизнь: не скрещивать руки на груди, не подпирать пятой точкой подоконник. Мы про правила даже не говорим, быстренько научили и не отвлекаемся: у нас тут так много интересного!

«Многие работодатели в первую очередь думают про первый столп (дисциплину) и очень мало — про второй. Мы делаем акцент на фан, и сотрудники даже не замечают, как выполняют все наши «ужасные правила». Фото Олега Тихонова

Откуда в коллективах берется «енот»

Люди запускают этот фан сами, как только понимают, что можно. Вот пара примеров. Как-то давно, когда наш ресторан «Куклы-пистолеты» только открывался, мы сделали шуточный указатель «Куклы-пистолеты. Хороводы. Макраме. Ручной енот». Гостей почему-то не очень смущали «хороводы» и «макраме», но енот им запал в душу, и каждый раз они спрашивали: «Что у вас за енот?» Мы смеялись, а потом сказали одной сотруднице: «Давай, Юля, ты будешь енотом». И каждый раз, когда нас спрашивали о еноте, мы указывали на Юлю. Вот, мол, это она енот. Через какое-то время другие сотрудники отыскали ростовой костюм и стали его носить по очереди, потому что официант в костюме «енота» зарабатывал больше всего чаевых. А года через два, уже когда давно сняли указатель и несколько раз сменились люди, я увидел в ресторане официанта в этом костюме. Я его спросил: «А ты знаешь, откуда костюм?». Он ответил: «Не знаю, но считается круто работать в нем».

Есть еще одна история. Официантка Алена очень любила одну песню в плейлисте и говорила: «Делайте со мной что хотите, но под этот трек я буду танцевать». И каждый раз она бросала все и шла танцевать. Об этом знали все сотрудники, знали все гости, и, как только начиналась песня, говорили ей: «Алена, давай!». Главное — создать среду, и люди сами создадут себе настроение.

Сотрудник увольняет себя сам

У нас нет штрафов, мы ничего не вычитаем из зарплаты, даже в случае недостачи. Но у нас есть т. н. «позитивный контроль», система желтых карточек, которую мы придумали довольно давно. Есть список нарушений на «красную карточку»: воровство, наркотики, алкоголь, прогул, нарушение субординации и т. д. Красная карточка означает увольнение. «Желтая карточка» — это всего лишь фиксация, что нарушение произошло, никаких наказаний за этим не следует. Мы договорились, что пятьжелтых карточек за полгода превращаются в красную. Это позитивный контроль, потому что никто — и даже руководитель — не может уволить человека просто так. Нет самодурства менеджеров, нет самоуправства.

Если человек получает желтую карточку, менеджер заполняет лист прощения. Ты опоздал, но мы прощаем тебя. Не будет ни штрафа, ни суровой беседы, ни даже порицания. Мы тебя правда прощаем! Только не бесконечное количество раз. В этом есть еще один плюс: у нас нет необходимости разбираться в уважительности причины нарушения, мы совсем не тратим на это время. Но если ты нарушаешь правила, ты, по сути, сам себя увольняешь. Сотрудник принимает риски в тот момент, когда ему рассказывают правила.

«Главный принцип работы с персоналом — это не должно быть дорого. Придумайте интересную игру, а не приз». Фото Максима Платонова

«Это не тяжелый труд, это всего лишь продажи»

Есть отдельная категория «фана» — игры на деньги, это когда ты с персоналом устраиваешь игрища «ресторан на ресторан», «смена на смену», соревнования на продажу, двойные гарниры, блюда, которые не продаются, и так далее. Очень часто мы недооцениваем силу этих инструментов.

Я могу назвать пять причин того, почему мы поощряем такие игры на работе. Во-первых, настроение. Мы часто говорим: вы должны оставлять свои проблемы за пределами ресторана. Но никто не умеет отключаться. Если у человека проблемы, он с ними на смене все равно. Как сказал один официант, я могу оставить свои проблемы за пределами ресторана только в одном случае — когда внутри ресторана мне устраивают такие проблемы, что все остальные забываются. Вот и делаем так же, но с позитивной составляющей.

Вторая причина — это повышает продажи. Третья причина — сарафанное радио. Гости такого раньше не видели. Пришел на ланч, а здесь целое шапито. И, конечно, он возвращается в свой офис и говорит: «Прикиньте, что эти придумали. Завтра пойдем?». Ланч у меня стоит 300 рублей, и у соседей — 300 рублей. Но у меня-то к ланчу добавляется целый «интертеймент»!

Четвертая причина — сами гости включаются в игру и стараются повысить свой чек. И если официант вдруг спела «Аве Мария», проиграв в «фанты», гости подключаются: «А что купить, чтобы официант выиграл?».

И пятая причина в том, что бюджет этого проекта — ноль! Гости счастливы, сотрудники счастливы, средний чек растет, возвращаемость гостей растет.

И, пожалуй, это главный принцип работы с персоналом — это не должно быть дорого. Придумайте интересную игру, а не приз. Мужики по выходным играют в футбол, где нет ни приза, ни зрителей. Придумайте игру, контекст, в котором интересно продавать, повышать средний чек, количество чеков. Это ведь просто продажи, это не тяжелый труд. Мы не таскаем тяжести, мы общаемся с гостями, доставляя им и себе радость. Это вопрос к нам как к менеджерам: смотрим мы на дело как на тяжелый труд или как радость.