«Когда говорю, что наша франшиза окупается за год, все думают, что это лохотрон»

Олег Скобельцын: Вокруг франчайзинга в России много разных мнений. Твое лично какое?

Олег Стерлядев: Как мне кажется, представители рынка пока представляют франчайзинг как легкий способ тиражировать бизнес. Бизнеса как такового может и не быть, но его упаковывают во франшизу. Думают, что так могут превратить даже неработающий бизнес в деньги. Это незрелое отношение. Мое личное мнение, что франчайзинг — это непростой путь, франчайзер должен находиться на высоком уровне развития бизнеса и понимать, что делает. Это не должен быть незрелый семейный бизнес, это должен быть бизнес с систематизированными процессами, большое, состоявшееся предприятие. Мало кто понимает, что придется развивать и поддерживать свою сеть, иногда получать неоднозначные оценки от партнеров и клиентов.

Да и покупатели франшиз тоже считают, что они, купив франшизу, сразу закроют все свои проблемы, сразу окупят вложения, не прикладывая никаких усилий. Покупатели франшизы часто не понимают, что они покупают готовую модель, обкатанную годами, и опыт, как надо или не надо делать. И часто не осознают, что, пусть они приобретают и готовый бизнес, они такие же предприниматели, как мы, и должны работать, как мы, чтобы достигать результата. Кто работает, тот и окупает затраты, получает прибыль и даже тиражирует бизнес.

Скобельцын: Имеет ли смысл тем, у кого нет опыта, обратить внимание на франшизы, или сначала лучше подкопить бизнес-опыт?

Стерлядев: Неважно, есть опыт или нет, если есть понимание, что это ваш собственный бизнес, а не кусок бизнеса франчайзера. Когда я начинал, никакого опыта у меня не было, никаких тренингов я не проходил. Но результат есть. Какой он — потребитель решает. Но он однозначно есть. Если бы у меня на старте была готовая модель, я бы совершил меньше ошибок и заработал больше. Я бы легче прошел путь, без слез и крови.

Скобельцын: Я, развивая бизнес по франшизе, тоже сначала прошел длинный путь развития собственного бизнеса. Понимаю, о чем ты говоришь. Если бы тогда была франшиза, подобная той, что я сам продаю, то, скорее всего, я просто купил бы ее и не стал бы проходить самостоятельный путь. Как бы поступил ты, будь у тебя такая возможность?

Стерлядев: Я бы поступил так же, купил бы готовый бизнес. В таком случае, думаю, на сегодняшний момент я бы продвинулся дальше. Не потерял бы время. У нас, например, уже очень богатый опыт работы с персоналом, товарной матрицей, технологиями, контролирующими органами. Символично, что мы проводим интервью в нашей пекарне на улице Шмидта, потому что именно этот объект стал камнем преткновения в нашем противостоянии с Роспотребнадзором. Мы этот опыт пережили и можем его передать.

Скобельцын: А как быстро ты решил, что свой бизнес можно упаковать во франшизу?

Стерлядев: Порядка 3 с половиной лет мы занимались бизнесом, он развивался динамично, и когда стало понятно, что имеем готовый продукт, который будет работать как бизнес под управлением хорошего директора, приняли решение об упаковке. Но для меня важен вопрос этики, поэтому другие направления бизнеса, которые у меня есть, я не упаковываю — они не настолько зрелые. Если ты видишь, что у тебя что-то получается хорошо и это масштабируемо — упаковывай во франшизу. Если что-то не допилено — лучше не стоит. Иначе ты вводишь людей в заблуждение. А из-за таких фактов к нам, добросовестным продавцам франшизы, относятся как к мошенникам. Рынок очень разнородный: часть игроков живые, остальные — однодневки. Когда мы мониторили, что происходит, когда сравнивали наше предложение, предложения конкурентов, мы пришли к выводу, что наш формат — это не «продать и забыть», а помогать, развивать партнеров и нас. Это не однодневный продукт.

Если мы будем скрывать от потенциальных партнеров реальный размер инвестиций, продавать нам станет легче. Мы даже собирали фокус-группу, думали, можно ли какие-то расходы не показывать на первом этапе, но потом пришли к мнению, что это в перспективе превратится в претензии, обернется в минус нам же, управляющей компании, ведь все проблемы наших партнеров придется разгребать нам. Поэтому мы для себя решили, что не можем снижать размер инвестиций, единственно, где мы можем подвинуться, это в размере наших паушальных взносов или роялти. Но есть конкуренты, которые занижают размер инвестиций, бывает, что в разы. Не буду открывать их имена, скажу только, что из-за них нам тяжело продавать.

«Все, что окупается больше года, считается нерентабельным»

Скобельцын: Большой путь пройден, похвастайся, сколько своих объектов, сколько по франшизе?

Стерлядев: Под нашим управлением больше 100 пекарен уже в четырех регионах России. Продали мы порядка 60—70 франшиз, открыли около 50. В общей сложности наша сеть — около 150 точек в 40 городах России.

Скобельцын: Были ли в твоей практике случаи, когда приходилось расставаться с партнерами, и по каким причинам?

Стерлядев: Было так, что мы заканчивали отношения с партнером из-за того, что он не соблюдал стандарты и не следовал правилам. Эти случаи носят не массовый характер.

Скобельцын: Слышал, что у тебя есть план по выходу за пределы России. Это правда?

Стерлядев: Мы думали об этом. Говорили с партнерами из Казахстана. Это рынок близок нам своей ментальностью, поэтому переговоры мы ведем, нам интересно там поработать. Есть предложения и из Европы, и США (мы сейчас ведем переговоры с американским партнером, он хочет купить нашу франшизу). Я не думаю, что это финансово интересно нам, но любопытно реализовать проект и посмотреть, как это будет работать там. Наша франшиза стоит копейки по сравнению с тем, сколько стоит готовый бизнес за рубежом. Разница в десятки и даже сотни раз.

Скобельцын: Тоже слышал об этом. Как ты думаешь, почему так происходит?

Стерлядев: Наш рынок очень узкий. Думаю, большинство даже не понимает, что можно купить готовый бизнес и масштабировать его, не видят этой ценности. Думаю, это связано с тем, что малый бизнес у нас в принципе очень неразвит. Кроме того, люди не видят смысла платить за технологию, за разработки, за то, что нематериально. Вот ноутбук стоит денег, а технологию можно украсть. В этом и разница между нами и ими. В Европе и США авторское право предпринимателя защищено.

Скобельцын: Рассказывал другу в Европе о моей франшизе, и он сказал, что такая быстрая окупаемость — а я говорил о сроке год-полтора — была бы воспринята как лохотрон. Там сроки окупаемости гораздо длиннее — 3—5 лет. У нас же, если ты заявляешь срок окупаемости выше года, все решат, что это невыгодно. Так что, да, соглашусь, сообщество очень незрелое.

«Люди не знают название «элеш», но знают, какой он на вкус»

Скобельцын: А какой видишь свою сеть через три-пять лет, есть ли у нее потолок?

Стерлядев: Сложный вопрос. Планы есть, мы хотим охватить нашим форматом всю Россию, все населенные пункты. Нам нужна широкая представленность, нам нужно сохранить высокие стандарты, упрочить доверие, глобализировать бизнес, потому что «шарик» вроде тот же самый, но границы на нем в последнее время стремительно стираются. Поэтому в наших планах и перешагнуть границы страны в том числе.

Скобельцын: Много обращений за франшизой я вижу из маленьких городов и сел. В твоем бизнесе при какой численности населения целесообразно выходить на рынок?

Стерлядев: Мы уже открываемся в районных центрах на три-четыре тысячи человек. Не скажу, что дела там идут шикарно, но идут. Бизнес можно вести везде, где есть люди!

Скобельцын: А номенклатурная матрица в Татарстане и других регионах у вас одинаковая?

Стерлядев: К выпечке в России везде относятся хорошо. Когда к нам приезжают партнеры из других регионов, я им говорю: «Если вам бабушка пекла в детстве пироги, тогда вы — наши клиенты, и значит, жители ваших городов — тоже наши клиенты». Треугольник знают во многих регионах, может быть, там не знают слов «очпочмак» или «элеш». Пока. Элеш где-нибудь в Нижнем Новгороде будет называться курником. Но это тот же продукт, который все понимают, культура у нас идентична с небольшими изменениями. Но мы не меняем название, не адаптируем ассортимент, тем самым популяризируем татарскую кухню. Правда, спасибо нам за это на родине никто не сказал.