Новости

03:28 МСК
Все новости

​Угроза вторжения: как сохранить клиентов, когда на рынок вышел сильный конкурент

В бизнесе всегда есть риск появления на рынке новых игроков и конкурирования со схожими товарами и услугами. Как сохранить свои позиции при выходе на рынок нового участника? Можно ли удержать сотрудников, повышая им заработную плату, когда их переманивает конкурент? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

На рынок вышел ваш прямой конкурент с идентичным набором услуг. Новая фирма активно переманивает ваших клиентов и в целом ведет агрессивную политику по отношению к вам. Как вы будете выстраивать свою линию поведения и работу компании в такой ситуации? Как сохранить клиентскую базу?

  • ​Рамиль Измайлов

    ​Рамиль Измайлов директор «ПТК — Пружинный проект»

    У нас была такая ситуация. Мы тогда усилили рекламу и начали бороться не с конкурентом, а работать над собой. Мы решили, что нашим преимуществом может стать уникальность. Полностью ушли от стандарта и сами для себя начали разрабатывать станки с программным управлением, которые имеют высокую точность изготовления. А если начальник цеха отказывает клиенту в изготовлении каких-то сложных пружин, мы каждый раз разбираем это на планерке. И если не находим решения, даем задание нашим инженерам, чтобы в перспективе у нас появилось необходимое оборудование. Такой разбор тоже заставляет внутри коллектива начать лучше работать, да и начальник цеха уже реже начинает отказываться от каких-то сложных заказов. Также мы начали пристально наблюдать за менеджерами. На первый взгляд, все люди хорошие. А когда начали контролировать работу, оказалось, что менеджеры клиентов с мудреными заказами периодически удаляли из базы. Мы ввели CRM-систему и добились, чтобы каждый сотрудник вел дела заказчика максимально добросовестно, корректно и вежливо. А уже перед началом изготовления мы сразу оцениваем конструкцию, проверяем все ли у заказчика правильно рассчитано. И если нет, предлагаем исправить и вообще стараемся экспериментировать и предложить оптимальные варианты. И еще мы ввели систему наставничества. Когда берем человека — начинаем учить. Да, за первый месяц его работы мы теряем деньги. Ну а как иначе? Сначала сеешь, а потом пожинаешь. Так что начинать надо с себя и с работы над развитием собственной компании.

  • ​Вячеслав Улитин

    ​Вячеслав Улитин директор транспортной компании «Буревестник»

    Свое конкурентное преимущество нужно сохранять трудом, дисциплиной, качеством выполняемых работ, безопасностью на дорогах, высокой квалификацией водительского состава и, естественно, новым подвижным составом. Но нужно быть объективным. Если конкурент сильнее, мощнее, ты хоть разорвись на кусочки, но мало, что получится. В нашей жизни тот прав, у кого больше связей и денег.

  • ​Марина Решетникова

    ​Марина Решетникова директор сети «КОРД Оптика»

    Это привычная для нас ситуация. На рынок часто приходят новые игроки и ведут себя достаточно агрессивно. В этот момент мы стараемся ничего принципиально не менять, усиливаем работу с персоналом, работаем над его лояльностью. И нужно обращать внимание на немонетарную мотивацию. Потому что в такие периоды начинают переманивать не только клиентов, но и активно приглашают на работу наших сотрудников. Найти на рынке труда людей и научить их гораздо сложнее, чем пригласить опытных специалистов. Обычно так и делают новые игроки на рынке. Что касается клиентов, если бренду доверяют, то в отношении него резко ситуация не меняется. А чтобы сохранить клиентскую базу, нужно в первую очередь слушать клиентов, услышать их ожидания. Возможно, новые игроки как раз и хотели бы сработать на ожиданиях клиентов. Это с точки зрения розничного ритейла. А компаниям другого сегмента нужно уделять внимание маркетинговым исследованиям рынка и взаимодействию со своими клиентами.

  • ​Юрий Павлов

    ​Юрий Павлов гендиректор швейной фабрики Pavlotti

    Поднять зарплаты, снизить цены. Ну а если клиентская база утекает, значит, уходя к конкуренту, непорядочный менеджер забрал ее с собой. И тут уже ничего не сделаешь. В этом вопросе нет закона, защищающего работодателя. У нас была такая ситуация, когда менеджер, увольняясь, увел нескольких серьезных клиентов. И мы ничего не смогли сделать. Да, мы подписываем договоры конфиденциальности, но это все развалится в суде. Эти бумаги нужны больше для того, чтобы иметь хоть какой-то рычаг давления на сотрудника, но доказать потом что-то очень сложно. А если конкурент, демпингуя, уводит у вас клиентов, то можно попробовать переждать. Ниже рынка продавать долго все равно не получится конкуренту же тоже выжить нужно.

  • ​Равиль Гибадуллин

    ​Равиль Гибадуллин директор компании VIPelectronics

    Первое, что нужно — ввести дополнительный сервис. Далее повысить качество работы персонала на всех уровнях: от первого звонка до исполнения. Нужно повысить скорость обработки запроса и улучшить обратную связь между заказчиками и руководством компании.

  • ​Александр Лозовский

    ​Александр Лозовский директор розничной сети «Ситилинк»

    Все банально просто. Прежде всего нужно продолжать поддерживать высокое качество обслуживание покупателей — это, пожалуй, ключевой момент. Причем обслуживание покупателей в самом широком смысле: начиная от ассортимента и удобства поиска нужного товара, простоты оформления заказа и заканчивая вежливостью с покупателем при любом контакте с ними. А по поводу переманивания клиента, если это делается в правовом поле, то это элементарная конкуренция, тогда предлагай лучший продукт, выгодные условия и более высокое качество. Современный покупатель — он опытный. Он в любом случае проголосует ногами и рублем. А если конкурент ведет себя недобросовестно, то соответственно нужно обращаться в правоохранительные органы.

  • ​Андрей Бурмистров

    ​Андрей Бурмистров директор компании «СОЮЗ-ПРИБОР»

    Подобное мы переживаем периодически, ведь на казанский рынок часто приходят компании из других регионов. В такой ситуации нужно меняться самим. Если новая компания забирает у вас кусок рынка, а ваши клиенты стремительно уходят, значит что-то этому способствует: или у конкурента продукт лучше, или он с людьми работает лучше. Если клиентская база быстро утекает, значит компания с ней плохо работала. Если это уже случилось, клиентов нужно замотивировать: проводить акции, предложить дополнительный набор услуг, семинары — в зависимости от сегмента рынка…

    Ну а если конкурент демпингует, есть определенные рычаги, позволяющие бороться с демпингом. Например, в нашем сегменте есть цена продукта, которая рекомендована заводом и можно обратиться к производителю. Но все же первое, что нужно посмотреть в зеркало и начинать с себя.

  • ​Татьяна Чумак

    ​Татьяна Чумак директор компании «Эстетика»

    У нас такое не раз случалось. Самое главное, нужно успокоить коллектив. Основополагающее — хорошо выстроенные взаимоотношения между руководителем и сотрудниками. Далее если есть возможность, то можно снизить цену, но не демпинговать, занижая цену до уровня себестоимости. Зачем тогда вообще организовывать какой-то бизнес, если на нем не прожить. В таком случае можно переждать и конкурент сам уйдет с рынка. Если оценивать применительно к нашей компании, то наш конек сервис. Если сервис выстраивается таким образом, что сегодня позвонил заказчик, а завтра товар уже у него без всякого обмана и просрочек, то, конечно, это удобно, это удерживает клиентов. Не всегда цена является основополагающим фактором. Но в Казани, конечно, специфический контингент. Здесь по большей части не качество, а цена является преимуществом и еще сервис. И вот на этом мы и держимся.

    А если конкурент переманивает сотрудников, то здесь я всегда виню саму себя. Значит в чем-то была ошибка руководителя, кого-то вовремя не удержал. Но если на рынок выходит изначально более сильный конкурент, у которого изначально больше денег, и он по всем статьям сильнее тебя, то тут уже никак не уйти от этой ситуации. Руководитель же не может предложить большую зарплату, если он ее действительно не может дать.

  • ​Александр Фукс

    ​Александр Фукс директор компании «Фатум»

    Нетипичная для меня задача. Можно снижать цены, но дело в том, что в текущих экономических условиях это прямой путь к разорению компании. Из-за сильной конкуренции и низкой платежеспособности клиентов все и так уже очень сильно уронили цены и не поднимали их вслед за курсами и инфляциями. Так что любой демпинг будет убийственен, причем в очень короткие сроки. Другой способ — предоставление услуги более высокого качества. А если я не могу обеспечить качество, то и скатертью мне дорога. Тут уже вопрос не в конкуренте, а в работе собственной компании. Оба варианта интересные: или конкурент уйдет с рынка сам, либо моя компания начнет работать лучше.

Альсина Газизова
комментарии6

комментарии

  • Анонимно 26 нояб
    работа над собой - самое адекватное решение, совет на все времена. реклама, конечно, тоже
    Ответить
  • Анонимно 26 нояб
    Все намного проще, вот просто согласен с Павловым: поднимаешь зарплату ценным спецам, цены на свою продукцию или услуги снижаешь, и все, конкурент уходит поджав хвост!
    Ответить
    Анонимно 26 нояб
    Так все просто? Уверенны, что вы раньше конкурента не свеонетесь? Не каждая компания может позволить себе такое решение, сначала нужно свои силы расчитать
    Ответить
  • Анонимно 26 нояб
    самим нужно прежде всего развиваться, а конкуренты всегда будут
    Ответить
  • Анонимно 26 нояб
    надо всегда держать свою марку, чтобы никакой конкурент работников или клиентов не увел
    Ответить
  • Анонимно 26 нояб
    Полезные советы, спасибо)
    Ответить
Войти через соцсети
Свернуть комментарии