Опрос предпринимателей: холодная голова или человечность — как соблюсти баланс в управлении людьми

Каждый раз, когда руководителю приходится делать замечания или выговор сотрудникам за неправильно выполненную работу, он принимает это близко к сердцу. На ваш взгляд, как директору перебороть в себе это свойство? Как научиться командовать и стоит ли? На чем строится ваш опыт управления людьми?

• 

  ​Азат Хаким председатель совета директоров ГК «Тулпар»

  Если доходит до объявления выговора работнику, то значит был совершен серьезный проступок. Когда дело касается наказания сотрудника, то решение я принимаю коллегиально. Приглашаю людей, которые сотрудничают с нерадивым работником, узнаю их мнение о нем, и мы вместе решаем, какую меру наказания заслужил этот человек.
  

  Один я стараюсь не принимать таких решений. Велика вероятность поддаться эмоциям. Если руководитель строгий, но справедливый, то человек всегда понимает меру своей ошибки и не обижается на наказание. Конечно, он будет огорчен, но не обижен. Если же человека наказать сверх меры, то он затаит обиду или уволится.

  У руководителя не должно быть чувства жалости, это плохая черта. Жалеют убогих, больных, братьев наших меньших. Мера наказания всегда должна быть адекватной проступку, поэтому слово «жалость» на работе не приемлемо. Как человеку мне жалко сотрудника, но я всегда руководствуюсь интересами предприятия. Человека, которого пожалели один-два раза, может натворить больше бед. А авиация жалости не прощает.

• 

  ​Сергей Акульчев генеральный директор кондитерской компании «Акульчев»

  Никогда нельзя командовать сотрудниками. Я не совсем согласен со словом «руководитель», чаще использую такое понятие, как лидер. Что отличает лидера? Он способен сделать окружение сильным. Если человек талантливый и умеет правильно объяснить задачу, то работа у сотрудников будет получаться. Если же начальник подобрал персонал, у которого нет мотивации для учебы, то у них будут частые провалы в работе. Вообще задача лидера не командовать, а делать людей сильными. Надо учить сотрудников, думать, чего им не хватает и чем помочь.
  

• 

  ​Ильгиз Камалеев генеральный директор компании «АТМ Волга»

  Если у руководителя возникают проблемы при управлении людьми, то надо обратиться к психологу, пройти тренинги. Например, совсем недавно в Казань приезжал бизнес-тренер Александр Фридман. Он рассказывал о том, как принимать управленческие решения и правильно планировать деятельность.
  

  Надо вникнуть, почему сотрудник совершил проступок. Все мы люди и у каждого происходит много событий в жизни. У кого-то может заболеть ребенок, произойти размолвка с супругой, все это сказывается на работе. Может быть, после того, как руководитель вникнет в ситуацию, протянет руку помощи, сотрудник, оценив оказанную заботу, изменит свое отношение к работе в лучшую сторону.

  Директорам сейчас не просто, приходится учитывать несколько факторов, прежде чем отреагировать на нерадивого сотрудника. Я считаю, что наказывать рублем, как при Советском Союзе, ни в коем случае нельзя. Такой штраф подрывает доверие сотрудника, он может затаить обиду, которая время от времени будет проявляться. Он забудет о преданности компании, станет считать, что его обманули.

• 

  ​Игорь Гильмутдинов генеральный директор «ФЭБ»

  Еще Николло Макиавелли в книге «Государь» описал методы правления и умения, необходимые для идеального правителя. Руководитель должен быть руководителем. Зачем ему сантименты? Он может сердиться только на себя, расстраиваться, что не умеет управлять людьми. Если сотрудник плохо выполнил задачу, значит ты сам неправ. Да, начальник испытывает неприятные ощущения, когда делает выговор, но он должен идти на это. Иначе не стоит занимать руководящую должность.
  

• 

  ​Айдар Исмагилов владелец сети автомоек «Мойдодыр»

  Вопрос, как побороть чувство огорчения при совершении выговора сотруднику, решается просто. Руководитель должен выбрать, каким начальником он хочет быть: эффективным или хорошим. Между этими понятиями легко сделать выбор. Если руководитель хочет быть хорошим, то может и жалеть, и спасать, но вряд ли это пригодится ему в работе.
  

  Когда начальник нацелен на достижение эффективности, то эмоции уходят на второй план. Руководитель принимает решения, которые в итоге оказываются лучшими для всех сотрудников компании. Они повышают конкурентоспособность, улучшают результат работы и приводят к росту зарплаты. Жалея сотрудника, руководитель идет на поводу у своих эмоций и не думает о результате.

• 

  ​Ленар Сабиров директор дивизиона «Поволжье» компании «Данфосс»

  Более 15 лет я управляю большими коллективами, начинал с управления отделом продаж на крупном заводе советского образца, и в отделе были три сложные для меня разношерстные группы. Именно этот опыт мне и помог активно развиваться как руководителю; и уже на других позициях было проще и управлять существующим коллективом, и строить новые команды.
  

  Основное правило, которое я усвоил: на работе следует отключать основные эмоции, которые часто встречаются в обычной жизни — жалость, боязнь, злость, срывы, переживания и т. д. Необходимо сохранять спокойствие, конструктив и, возможно, даже рабочее хладнокровие. Очень важна не помощь, а поддержка сотрудника как в начинаниях, так и в текущей работе ежедневно, еженедельно.

  Поэтому никаких «огорчений» для руководителя не может быть в принципе! Ведь все коллеги в критических ситуациях всегда смотрят на его реакцию. Для подчиненного непосредственный руководитель должен быть последней инстанцией — даже если само решение принимается где-то выше. Эффективный менеджер не столько командует, сколько принимает решения на тех уровнях, где у подчиненных нет компетенций, и берет ответственность на себя.

• 

  ​Илья Балахнин генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes

  В выговорах нет ничего плохого, поскольку это рабочий инструмент руководителя, позволяющий сохранить контроль над ситуацией. В то же время, сам факт того, что приходится делать выговоры, говорит о глубинных проблемах в системе управления. Учиться нужно не командовать, а управлять. Управление подразумевает наличие высокой исполнительской дисциплины, но ею не ограничивается. Хорошее управление требует делать ставки на развитие лидеров, давать регулярную обратную связь, регламентацию. Командирские методы должны помогать в спорных и конфликтных ситуациях.
  

  Иногда сталкиваюсь с молодыми руководителями, которые боятся командовать, потому что считают, что разбираются в каком-то узком вопросе хуже подчиненного. Таким я всегда повторяю: чтобы управлять и командовать не требуется специальный навык или IQ Бориса Бурды. Тебя назначили руководителем, значит, право управления подчиненным дает тебе должность. Этого достаточно.

• 

  ​Дарья Пантюх основатель Personal Partner Consulting boutique

  Я руководитель. У меня есть определенные полномочия и я несу ответственность за успех компании. Высокая должность не дает права на самоутверждение и реализацию собственных амбиций. Я ничем не хуже и не лучше своих подчиненных. Уверена, что иногда и они могут справиться с задачей лучше меня. Мое дело — давать им возможность для реализации своего потенциала. Я всегда за правильную, конструктивную обратную связь с коллективом. Стараюсь отмечать и видеть заслуги подчиненного и тактично рассказать о ситуациях, которые требуют доработки. То есть обсуждаю не самого человека, а его действия. Сначала хвалю, потом говорю о моменте, который необходимо скорректировать, затем снова поддерживаю. Мои сотрудники знают, что ответственность по итогам их деятельности лежит на мне, что я контролирую конечный и промежуточный результаты. Они знают, что оговоренные сроки должны быть соблюдены, ведь именно в это время я спрошу с них отчет и буду ждать результат.