Трудовая апатия: как вернуть к работе некогда лучшего сотрудника?

Ваш сверхкомпетентный заместитель работает в компании очень давно и принимает участие в решении многих вопросов. У него высокая заработная плата и полный социальный пакет. Но вы заметили, что его эффективность начала падать и он уже не так, как прежде, заинтересован в результате. Как мотивировать некогда лучшего сотрудника?

• 

  ​Дмитрий Бызов генеральный директор «Манго Телеком»

  Прежде всего нужно поговорить с этим человеком и разобраться в ситуации, потому что вариантов может быть несколько. Вариант первый – мы по-разному оцениваем эффективность. Может оказаться, что человек начал более активно работать над проектом, результаты которого мне пока не видны. Может быть, в данный момент у нас разные взгляды на расстановку приоритетов. То есть падение эффективности – это скорее иллюзия, и нам нужно просто сверить карты, чтобы смотреть на вещи одинаково.
  

  Второй вариант – эффективность действительно упала, но причина не связана с работой напрямую. У человека могут быть какие-то жизненные трудности, проблемы в семье, депрессия, меланхолия… В этом случае его нужно морально поддержать, насколько возможно, и попытаться вывести из этого состояния. Главное – еще раз обозначить роль человека в компании, ее важность и постараться отделить личные вопросы от рабочих.

  Наконец, третий вариант – у человека действительно снизилась эффективность из-за того, что изменились жизненные приоритеты и его личные цели стали расходиться с целями компании. Например, он был директором по маркетингу или продажам, а теперь решил стать программистом. Конечно, так бывает не часто, не всегда и не у всех это всерьез и надолго, но все же иногда случается и такое. И здесь более честным будет не пытаться манипулировать человеком, стараясь извлечь выгоду для себя, а обсуждать сроки и условия его выхода из проекта.

  Резюме – любую причину можно вылечить или по крайней мере смягчить ее действие, если цели человека на данном этапе жизненного пути и цели компании не противоречат друг другу. Если противоречат – правильнее будет расстаться.

• 

  Галина Маштакова генеральный директор компании GMC Consulting

  Все настолько неоднозначно. На самом деле у каждого своя мотивация. Может быть данного сотрудника будут интересовать новые задачи, может быть карьерный рост, может перемещение по должности или решение каких-то личных вопросов. Все по-разному бывает. На первом этапе нужно выяснить истинную его мотивацию, то есть, что его побуждает сейчас работать. Потом выяснить, что могло бы его стимулировать еще больше, вернуться к той мотивации, которая была раньше, когда у него были горящие глаза. А дальше уже пойдет анализ, то есть насколько те мотивы, которые у него есть, я, как руководитель предприятия, могу удовлетворить, насколько мы можем найти точки соприкосновения по тем задачам, которые он решает и по тем возможностям, которые есть у компании. Если выясняется, что эта задача решаемая, то мы над этим работаем вместе. Если я понимаю, что человек вырос из компании (у меня задач нет, я не могу придумать для него новый проект, нет должности, на которую он претендует и не предвидится в будущем), значит я вместе с этим специалистом простраиваю его дальнейшее развитие уже вне пределов нашей организации. Вполне возможно, что я его порекомендую кому-то из своих партнеров, где бы он мог поддерживать отношения с нами. Однозначно, на свободный рынок я его выпускать не буду, потому что этот ценный специалист может потом работать у конкурентов, что в принципе не есть хорошо. К тому же, хорошие работодатели заботятся о своих сотрудниках, потому что вполне возможно, что завтра-послезавтра появятся новые задачи, под которые этот специалист нужен будет, и тогда я могу, как лояльного сотрудника, его вернуть обратно. И он еще десяти своим знакомым порекомендует насколько хорошая у нас компания.

• 

  ​Антон Рахматуллин директор ООО «ПСФ Древ Интерьер»

  Во-первых, надо поговорить с этим сотрудником и выяснить, что случилось. Нужно узнать, не переманивают ли его на какую-то другую работу, может быть, более высокооплачиваемую. Возможно, поэтому он стал проявлять меньше старания в работе. Из разговора уже станет ясно, так ли это.
  

  Во-вторых, надо постараться открыть перед ним какие-то новые перспективы. Люди на такой должности обычно честолюбивы. Может быть, он считает, что уже достиг предела карьерного роста, исчерпал себя и ему не интересно. Но при этом человек может проявить себя. Поэтому надо ему предоставить возможность, поставить перед ним какую-то интересную цель. За счет этого сотрудник сможет проявить себя.

  Третий вариант, когда заместитель просто расслабился и ленится. В таком случае для него можно устроить небольшое шоу. Пригласить кого-то из знакомых, закрыться с ним в кабинете. А на вопрос о цели этого визита, сказать заместителю: «Да вот, человек просится на работу. Хороший специалист. Но я ему отказал, ты же работаешь». Тогда сотрудник почувствует, что он вполне заменим и будет по-другому относиться к работе.

• 

  ​Виктор Осетров основатель проекта Real speaker

  Если наемный работник теряет мотивацию, мы не пытаемся его удержать, а сразу ищем замену. На самом деле уход любого работника – это серьезный звоночек, но, тем не менее, это естественный процесс для любой компании. Необходимо сначала разобраться в ситуации, понять, что его не устраивает, а затем быстро принять решение. Поскольку в такой ситуации – прежде всего значение имеет скорость. Наш опыт свидетельствует о том, что не нужно пытаться удержать человека, поскольку он даже своим видом будет, сам того не замечая, портить атмосферу команды и влиять негативно на весь коллектив.
  

• 

  ​Диляра Суляева директор по персоналу и организационному развитию компании «АК БАРС Девелопмент»

  Эффективность, как правило, падает, когда: а) сотрудник работает в режиме многозадачности и в гонке за решением всех задач сразу теряет приоритет, б) не видит отдачи от своей деятельности или должного внимания от руководства.
  

  В данном случае, важно правильно определить причину. И если, в первом случае, задача: правильно и вовремя расставить акценты и приоритеты, предварительно разобрав все текущие задачи, то, во втором случае, задача руководителя сложнее. И здесь на помощь могут прийти такие известные инструменты мотивации, как управление по целям, KPI, обратная связь. Немаловажно также правильно понимать, к какому типу личности относится ваш заместитель. Можно попробовать применить модель оценки DISC (Dominance (D) – Доминирование, Influence (I) — Влияние, Steadiness (S) — Постоянство, Compliance – Соответствие (Следование). Исходя из типа личности, более точно подобрать правильный инструмент. Для типа D и I – управление по целям и KPI, для S – обратная связь, как минимум, один раз в неделю, для C – совместное решение задач или непосредственное участие, благодарность по итогам и постоянное освещение результатов работы на общих с другими руководителями встречах.

• 

  ​Руслан Шекуров создатель проекта DonorSearch

  Я убежден, что такие вопросы всегда сугубо индивидуальные. Тут нужно разговаривать с человеком, возможно, он просто вырос из тех задач, которыми занимался на уровне заместителя и ему это просто неинтересно. Если эффективность падает, может быть, человек просто устал выполнять рутинную работу в контексте принятия руководственных решений. Или человек в принципе не согласен с руководителем в вопросах дальнейшего развития компании. И получается, заместитель либо должен выполнять то, что требует руководитель, либо саботировать.
  

  Учитывая условия данного кейса, человек не саботирует, а просто устал. В данном контексте нужно заместителю сказать о том, что вместо него можно нанять другого человека, который готов расти в конкретном направлении. Еще, как вариант, попробовать найти с сотрудником направления, которые для него станут вызовом и будут ему интересны. Выполняя интересные задачи, человек становится и более ответственным, и раскрывает больший потенциал.

• 

  Андрей Бурмистров директор компании «СОЮЗ-ПРИБОР»

  Я считаю, что необходимо создать конкурентную среду, так как без нее сотрудники расслабляются. Будет конкуренция, значит, и заместитель будет расти. Ведь почему эффективность сотрудника начала падать? Такое обычно бывает, если человек долго работал, и его зацепило в зону комфорта, где у него все есть. С людьми это происходит. Человек не может всегда выкладываться и десятилетиями работать на сто процентов. У любого из нас есть взлеты и падения, апатичные периоды. А если уже метод конкуренции на сотрудника не действует, то придется расставаться, ведь интересы дела прежде всего.

• 

  ​Татьяна Фисенко основатель и директор студии «АрхиФорма»

  Здесь возможны несколько вариантов. Может быть, сотрудник думает о том, что у него заработная плата низкая для его компетенции, и поэтому стал работать хуже. В таком случае стоит просто поднять зарплату. Второй вариант, если у него до этого под началом не было подчиненных, возможно стоит рассмотреть эту версию. Третий вариант — предоставить сотруднику новый интересный проект, о котором он мечтал, который будет ему действительно интересен и поднимет его работоспособность. Также, возможно, человеку просто нужно изменить условия работы: банально, купить ему новый стол, или выделить отдельный кабинет. А что человеку конкретно не хватает можно выявить лишь при личной беседе, может быть у человека просто в семье проблемы,
  

  Метод кнута здесь вряд ли поможет. Дело не в том, чтобы быть с хорошим сотрудником жестче, а скорее наоборот, оказать поддержку.

• 

  ​Павел Поминов генеральный директор «ВсеПлатежи»

  Мотивация – вещь крайне индивидуальная, и общих универсальных решений, как мотивировать любого сотрудника, просто не существует. Зато есть алгоритм определения карты мотиваторов и, исходя из этого, выбора пути решения. Самое главное – понять структуру личности человека: стремится он к успеху или к избеганию неудач, важнее для него финансы или статус в компании, хочет он больше общаться с людьми или заниматься аналитикой и так далее. Есть ряд вопросов, которые позволяют с большой степенью точности понять «карту мотиваторов» человека. Исходя из нее, уже можно принимать решение, как вернуть заместителю былую эффективность: повышать зарплату, чаще хвалить, или, например, давать новые амбициозные задачи.
  

• 

  ​Александр Архипов генеральный директор компании «БизБренд»

  На мой взгляд, одна из наиболее прикладных моделей HR-менеджмента для разрешения подобных задач — это знаменитый «колокольчик Пьюселика». Суть ее можно описать следующим образом: у руководителя не должно быть одной любимой модели управления персоналом, применимой ко всем жизненным ситуациям. К сожалению, с годами мы все интуитивно находим метод управления, который, как нам кажется, дается лучше всего. Например, бывший военный правит директивно и жестко, а бывший старший менеджер использует модель наставничества, что является в корне неправильным. Модель управления и мотивации необходимо выбирать, отталкиваясь от подчиненного, а не от руководителя. Лично я, попав в ситуацию, схожую с описанной, в первую очередь, оцениваю на каком этапе своего цикла работы в компании находится данный сотрудник и применяю соответствующий способ мотивации. Поскольку понимаю, что в области защиты интеллектуальной собственности мой главный ресурс — это мои сотрудники.