Переход бизнеса в цифру: «Всем крайне тяжело расслабиться, все сильно перенапряжены…»

Mastercard: продлил действие старых карт

«Многие, наверное, читали шутку: «Кто запустил цифровую трансформацию в вашeй компании? — COVID-19». Произошло это стремительно. Переход на цифру был чрезвычайным для многих компаний», — так анонсировал тему предстоящего обсуждения проректор по академическим и образовательным вопросам Московской школы управления Сколково, профессор IESE Business School Евгений Каганер.

Здесь собрали представителей крупного российского бизнеса из разных сфер. Первым выступал глава Mastercard в России Алексей Малиновский, чей бизнес, по словам Каганера, и так уже «традиционно так или иначе в цифре».

Он, как и многие другие, участвовал в онлайн-конференции из дома. По его словам, сейчас сбывается прогноз Нассима Талеба 2007 года: ситуация с пандемией вынудила многие компании смотреть на цифровизацию по-другому.

По мнению Малиновского, она сейчас в большей степени затронула либо сферу управления, либо потребительский сектор. А вот реальный сектор или полностью остановился (как, например, автомобильные заводы), либо остался в том же состоянии, в каком был (как непрерывное производство). «Им сейчас уже не до мгновенной цифровизации, да и непонятно, что там можно сделать в горизонте двух недель», — констатировал очевидное глава российского подразделения Mastercard .

Малиновский рассказал, что сотрудники его компании уже давно не привязаны к конкретному офису, как и он сам. «Сегодня я могу быть в московском офисе, завтра в офисе в Ватерлоо, в нашей штаб-квартире в Бельгии или в Лондоне, или работать из дома как делаю сейчас», — обрисовал спикер. Одним словом, все сотрудники должны быть мобильны, а процессы — оцифрованы.

Но топ-менеджеру пришлось признать, что при всем этом раньше нагрузка была совершено не сопоставима с сегодняшней. В компании больше 15 тысяч сотрудников, которые работают более чем в 200 странах по всему миру. Многие из них до сих пор трудились в офисах, не будучи подключены к удаленному доступу. Сейчас практически все работают именно на «удаленке». Поэтому емкость системы для удаленной работы стала испытанием. Но IT-специалисты не подвели: все нормально функционирует.

Глава российского подразделения Mastercard напомнил, что их основные клиенты — это банки и держатели карт — все те, кто расплачивается ими в повседневной жизни.

По словам Малиновского, его рабочий день обычно на 80, а то и 90 процентов строился из разговоров, личных встреч и договоренностей: «контакт глазами с контрагентом, партнером очень важен». В этом сегменте результат виртуального труда — это итог договоренностей, который завершается важным моментом в конце встречи — рукопожатием. Сейчас такой возможности, к сожалению, нет. «Я и мои коллеги, наверное, в большей степени страдаем как раз от отсутствия таких встреч с партнерами, с коллегами по бизнесу. Если бы придумали что-то, что заменяло бы нам эмоцию от живой встречи в виртуальном цифровом мире, было бы совсем неплохо», — посетовал он.

В качестве «одного из самых удивительных примеров» новых решений бизнесмен назвал разрешение банкам от Mastercard принимать карты с истекшим сроком действия — «чтобы людям, которые сейчас находятся на самоизоляции, сидят дома, не нужно было волноваться о том, что из-за истекшего срока действия карты им надо бежать в отделение банка, чтобы поменять пластик на новый».

Напоследок Малиновский напомнил, что именно его компания одной из первых стала говорить про бесконтактные платежи, имея в виду их безопасность, надежность и удобство. А сейчас это обернулось не просто безопасностью транзакций, но и безопасностью людей: считается, что бесконтактные платежи снижают вероятность подхватить новый коронавирус.

«Сибур холдинг»: как собрать потерявшихся в быту сотрудников

Дмитрий Конов, председатель правления «Сибур холдинг», рассказал, что его компания подготовилась к «удаленке» заранее, не дожидаясь пандемии. К примеру, был сильно ускорен переход на работу в мобильные офисы. По словам Конова, он круглосуточно работал для того, чтобы это обеспечить.

Конов рассказал, что организация удаленной работы — по сути изменение всего порядка, и важно быть уверенным в том, что в процесс вовлечены действительно все. По словам спикера, когда сотрудник находится в офисе и ему не хватает информации, он знает, где ее взять. Когда же работник на удаленном рабочем месте, «во многих случаях он потерян, не знает, как быть». Видимо, по этой причине в «Сибуре» проработали «ритуалы» и порядки: регламентировали, что делают руководители, как структурирован рабочий день и неделя. Общение с коллегами и руководителями — обязательная часть программы.

Управленцы «Сибура» общаются между собой два раза в неделю по вечерам на общих совещаниях. Но как собрать потерявшихся в быту подчиненных? «Делаем так, чтобы руководители обязательно знали, кто находится в их круге ответственности. Чтобы каждый ежедневно собирал их виртуально. Лучше на видео, но кто-то так не может, потому что сзади у него собаки, дети и жены. Поэтому делают только на аудио», — поделился Конов опытом. Каждая неделя завершается резолютирующим обзором. В течение этих семи дней руководитель должен лично позвонить каждому из входящих в его круг, чтобы знать, что с ним происходит.

Через 2 недели, по словам Конова, ситуация меняется: все уже вовлечены, но… перенапряжены. «Общее ощущение такое: так как на работу ездить не нужно, рабочий день теперь начинается раньше и заканчивается позже», — пояснил он. Поэтому в холдинге приняли решение отключать удаленных сотрудников во второй половине дня, во вторник и пятницу: что делать в это время, они оставляют решать им самим. «Всем сейчас крайне тяжело расслабиться, все слишком перенапряжены», — подытожил он свое впечатление о работе на «удаленке».

Но в «Сибуре» придумали еще одну «пилюлю», чтобы встряхнуть людей: позволили сотрудникам подключаться к чату членов правления, в котором руководители обсуждают дважды в неделю важные вопросы. К примеру, сначала руководство объясняло, что происходит, что они собираются делать и почему. К первой такой «разъяснительной беседе» подключились 5,4 тысячи сотрудников из 20 тысяч, работающих в компании.

«Газпромнефть»: сотрудникам советуют определить границы рабочего дня

Андрей Белевцев, директор по цифровой трансформации ПАО «Газпромнефть», тоже рассказал, что опыт цифровизации в компании уже давно большой и наработанный. Поэтому нельзя сказать, что из-за пандемии коронавируса они стали «как ошпаренные» срочно что-то предпринимать. Чрезвычайная ситуация с распространением вируса только подтвердила, что шаги были правильными.

Естественно, пришлось «подстегнуть» некоторые решения: например, оперативно подготовили систему для удаленной работы для 40 тысяч человек. Компания непрерывной работы, «Газпромнефть» не останавливает производственного цикла, а вот работников корпоративного блока отправила на «удаленку».

Белевцев констатировал, что проекты, которые требуют физического присутствия на площадках подрядчиков, сдвигаются по срокам. «В текущей ситуации приходится делать в первую очередь те проекты, которые находятся в продвинутых стадиях и дадут экономический эффект в ближайшее время», — говорит он. Он убежден, что нельзя останавливаться со стратегическими проектами, которые компании нужны долгосрочно. Но и их, опять-таки из-за ограничения доступа к производственным площадкам, приходится переносить на более поздние сроки.

Белевцев признал, что настройка удаленной работы стала большим вызовом. Компания даже выпустила специальную корпоративную методичку: важно, чтобы в такой ситуации люди получили четкие инструкции и корпоративные практики. Когда люди ходят в офис, эти практики у них сформированы. Как работать дома — представляют себе очень немногие. Отсюда и рекомендации, как себя правильно вести и выстроить рабочий день на удаленке.

«Доходит до смешного, но мы объясняем людям, что из-за того, что начинаешь работать дома, рабочий день и нерабочий сливается в нечто общее. И со временем это может приводить к профессиональному выгоранию. Мы советуем все-таки определить границы рабочего дня, — рассказал спикер. — Они идут на удаленную, но работу. Поэтому нужно соответствующим образом одеться и обустроить свое рабочее место. Не забывать о том, что в какой-то момент рабочий день тоже должен закончиться: ты должен с него уйти и переодеться», — сообщил выступавший о принятых рекомендациях.

«Металлинвест»: от двоих детей из «однушки» можно убежать работать в офис

Генеральный директор «Металлинвеста» Андрей Варичев тоже напомнил о том, что цифровизация в компании начата не вчера и даже не 10 марта. Но перевод сотрудников на удаленную работу он назвал вызовом, который компания, в общем, прошла. «Ни одно оперативное решение не нарушилось. Хотя общая коммуникация, конечно, пострадала», — сообщил спикер.

Варичев рассказал, что проблема часто кроется в неготовности инфраструктуры мобильной связи к многократно возросшему объему дистанционной работы.

«Я в переездах, а самолеты не летают. Первые два наши предприятия находятся на расстоянии 30 километров друг от друга, а третье — в 170 километрах. В Москве я сажусь в автомобиль, еду — и в этот момент вдруг полностью пропадает связь. Какой может быть онлайн? Я должен найти точку, остановиться, войти в сеть…», — пожаловался он. По мнению Варичева, для того чтобы живо и качественно работал удаленный доступ, люди не должны быть привязаны к локальному месту.

Когда речь зашла об организации «удаленки» для сотрудников, то компания попыталась сделать все так, чтобы снять уровень напряжения с людей. «Представьте себе: семья с двумя маленькими детьми живет в однокомнатной квартире. Куда человеку на 8 часов работы удалиться? Где сосредоточиться для работы с файлами, документами и таблицами, аналитикой? Очень сложно», — привел он пример.

Поэтому в компании ввели мягкий, факультативный режим удаленной работы. Работникам дали возможность доступа в офис и предоставили право работать на своем рабочем месте, если дома работать невозможно.

«Хотя три дня полного закрытия офиса тоже были. Система платежеспособности и принятия оперативных решений не обрушилась», — говорит Варичев.