Азамат Ахмадуллин: «Как региональная сеть, мы находимся в более жестких условиях, чем федералы»

«Сотрудники компании остались на местах. Это принципиально»

— Азамат Фанилович, начнем с главного информационного повода — изменений, которые произошли в компании. Летом «Оптовик» сменил собственников, а вы стали генеральным директором сети. Расскажите о себе, чем до этого занимались?

— До 2007 года работал управляющим в «МЕТРО Кэш энд Керри», затем меня позвали в «Эссен». Причем собеседование я прошел дважды. В первый раз ушел со словами: «Я к вам не приду». Просто хотел проверить свои силы, узнать, насколько востребован. Через полгода мне снова позвонили из «Эссена». Все взвесив, решил попробовать.

В октябре будет 11 лет, как я здесь работаю. Начинал заместителем операционного директора, а через некоторое время мне предложили должность коммерческого директора, на которой трудился 6 лет. У меня был небольшой опыт в коммерции, но в свое время я работал в Procter & Gamble, где общался с сетями. Это позволило лучше понимать желания поставщиков.

— Должность генерального директора вы заняли после смены собственников компании. Каковы причины продажи сети?

— В последние годы в нашей стране произошли резкие изменения на потребительском рынке. В первую очередь — снижение покупательной активности. И ретейл, как одна из передовых отраслей, первым на себе почувствовал эти изменения. До 2014 года стратегия компании «Эссен» заключалась в том, чтобы развиваться и открывать новые магазины различного формата. Строительство новых магазинов было связано с привлечением, в том числе, банковских кредитов. Настал момент, когда мы посчитали эту ситуацию рисковой и пересмотрели стратегию. В том числе было решено нивелировать финансовые риски, избавившись от долговых обязательств банкам. В связи с этим и появилось желание найти инвестора. Мы смогли привлечь его заемные средства, общались, встречались, оценивали наши магазины, знакомились. В конечном итоге было принято решение, что те средства, которые в нас готовы инвестировать, совпадают с нашими ожиданиями и реализуют нашу стратегию.

«В последние годы в нашей стране произошли резкие изменения на потребительском рынке. В первую очередь — снижение покупательной активности. И ретейл, как одна из передовых отраслей, первым на себе почувствовал эти изменения».

— То есть сейчас банковских кредитов у вас нет?

— Сейчас нет.

— Как долго шли к этому решению?

— Сделка стартовала в 2017 году, переговоры шли в течение года.

— Какова сумма сделки?

— Я генеральный директор, а не собственник. Сумма сделки — это коммерческая тайна, и я не могу ее раскрыть.

— Вы говорите, что средства были направлены на погашение банковских кредитов. Согласно отчетности прошлого года, это порядка 4-5 млрд рублей.

— Сумма намного больше. Инвестиции пошли не только на погашение кредитов. Часть из них инвестирована собственниками в развитие кондитерского бизнеса, часть в строительство новых торговых центров в Башкортостане.

— По данным «Контур-Фокус», 51,05% сети «Эссен» теперь владеет Андрей Родионов, 48,9% принадлежит ООО «РДК» и еще по 0,02% осталось у Леонида Барышева и Светланы Махеевой. Расскажите о двух крупных бенефициарах. Кто они? Почему вы выбрали их?

— Наверное, правильнее задать этот вопрос прежним собственникам. Могу озвучить лишь собственное мнение, что это они выбрали нас, потому что их заинтересовали финансовые показатели компании, ее потенциал. Бывших владельцев устроили условия, это выгодная для всех сделка.

— Судя по данным «Контур-Фокус», у новых собственников до этого не было опыта работы в ретейле. Не помешает ли это дальнейшему развитию сети?

— Нет, конечно. Собственники не принимают участия в операционном управлении, этим занимается старая опытная команда. Это не задача собственников.

— К слову о кадрах. Планируются ли какие-то изменения по ключевым позициям после изменения состава учредителей?

— Когда обсуждалась сделка, мы договорились с инвестором, что сотрудники компании остаются на своих местах. Это принципиально. Меня, как человека, проработавшего в этой компании 11 лет и прошедшего разные этапы, было решено назначить генеральным директором. Вадим Евгеньевич (Вадим Махеев, бывший генеральный директор сети «Оптовик», — прим. ред.) остался председателем совета директоров. Инвесторы участия в оперативном управлении не принимают. Сделка позволила сохранить сеть. Мы остались в рынке и на сегодняшний день — это главное.

— В свете последних событий появилось много слухов о состоявшейся сделке. Вплоть до того, что сеть «Оптовик» готовят на продажу федеральным сетям. Что скажете на этот счет?

— Скажу, что сеть крупная, привлекательная. И появление таких слухов — это нормально. Но это только слухи, планов таких нет, тем более в свете недавней смены собственников.

— Вы сказали, что персонал сохраняете. А что будет с поставщиками?

— Наши поставщики совершенно не почувствовали никаких изменений. Для них ничего не изменилось и не изменится. Все обязательства по поставкам сохранены, мы с ними работаем долгие годы и будем работать тем же составом и на тех же условиях.

«Когда обсуждалась сделка, мы договорились с инвестором, что сотрудники компании остаются на своих местах. Это принципиально».

«Мы создали свой небольшой союз с региональными сетями»

— В России продуктовая розница переживает не лучшие времена. Эксперты утверждают, в последние годы у многих торговых сетей упала выручка…

— Сейчас лайковые показатели даже у федеральных сетей не растут (Like for like — сопоставимые продажи по тем объектам, которые были открыты в предыдущий период, и тем, которые работают в данный момент. Специфический показатель ретейла, — прим. ред.). Компании развиваются только за счет открытия новых магазинов.

По лайковым показателям у многих динамика — условный 0, есть даже отрицательная. Более того, в этом году по причине экспансии федеральных сетей 21 региональная торговая сеть, не поменяв стратегию, просто ушла с рынка. Например, «Тележка» и «4 сезона» в Тверской области, башкирская «Матрица». Понимая все эти сложности, считаю, что мы приняли правильные меры.

— Как будете стабилизировать ситуацию?

— Мы, как региональная сеть, работаем в конкурентной среде. Западная часть России насыщена федеральными игроками по сравнению с восточной частью. Татарстан является одним из регионов, в которых средневзвешенная розничная цена — или, иначе, потребительская корзина — на продукты самая низкая в России. Это официальные данные компании «Нильсен» за 2017 год.

Любая федеральная сеть, заходя в регионы, делает мониторинг, и если в городе нет конкурентов с более низкой ценой, то цена у федералов повышается. Мы никогда не меняли цены с учетом прихода внешних игроков. Был такой эпизод, я приехал на переговоры, и мне сказали: «Азамат, ты получишь цены только когда сможешь закупать столько же, сколько и федеральные компании». Мы на старте уже становимся неконкурентными. Поэтому для нас стало архиважным получить цены, сопоставимые с ценами для федеральных игроков. Стали общаться с другими региональным сетями и создали свой небольшой союз.

— Кто вошел в этот союз?

— «Самбери» из Владивостока, красноярская сеть «Командор», другие крупные региональные игроки. Мы интегрировались достаточно глубоко, обмениваемся информацией с точки зрения интеллектуальных, логистических параметров, вплоть до персонала, IT-решений. Это синергия компаний, которые имеют разный опыт в различных областях. Мы им помогаем в одних вопросах, они нам — в других. Чтобы не набивать шишки, учимся у наших коллег.

Сети не пересекаются друг с другом, но являются крупнейшими в своем регионе. И объем сотрудничества получается впечатляющий. Это одна из возможностей создать конкуренцию крупному федеральному ретейлу.

— А из Татарстана кто-нибудь там представлен?

— С татарстанскими компаниями мы сотрудничаем, но не в рамках обмена информацией. Бесспорное преимущество союза — мы не являемся прямыми конкурентами, удалены друг от друга. Если бы мы находились на одной территории, возникло бы внутреннее напряжение.

В 2017 году я работал в закупочном союзе. Мы общались в ФЗС, куда входят «Челны Хлеб», наши местные сети. Мы нашли общие точки соприкосновения, где могли бы проявить совместные решения по закупке биржевых товаров. Но в нашей стране это еще законодательно не регламентировано. Это сейчас является точкой напряжения, существуют определенные ограничения. Законодательные проекты мы также вынесли на обсуждение, пока ответа нет, но и запрета нет. Мы аккуратно к этому подходим. Производители и поставщики к этому также относятся с пониманием. Работа медленно, но уверенно идет. Мы уже закупаем биржевые товары вместе, сахар, масло, крупы. Совместная закупка позволяет существенно снизить цены и транслировать их в регионе.

«Мы общались в ФЗС, куда входят «Челны Хлеб», наши местные сети. Мы нашли общие точки соприкосновения, где могли бы проявить совместные решения по закупке биржевых товаров».

Доля акционных товаров растет, маржинальность снижается

— Ценовая политика, получается, какой была, такой и осталась?

— Ничего не изменилось. Более того, конкуренция только увеличилась. В этой связи мы усилили давление на рынок с этой позиции. Доля акционных товаров в товарообороте очень сильно выросла. Сейчас она превышает 40 процентов. На это повлияли два фактора: количество акционных товаров и глубина скидок. В результате снижается маржинальность.

Мы ведем переговоры по поставке товаров одной компании, работающей в сегменте бытовой химии, в нашу сеть. На вопрос, какова доля акционных товаров, нам открыто сказали — до 90 процентов. Можно сказать, все товары продаются только по акции.

— У покупателя есть ощущение, что эти акции — маркетинговый ход. Вы говорите о снижении маржинальности. А со стороны это может выглядеть как некая надбавка с целью дальнейшей скидки. Как бы ненастоящая скидка от ненастоящей рыночной цены. Как устанавливается цена?

— Я слышал о таком. Не буду называть сети, но есть те, кто переклеивает ценники, переделывает их. В нашей сети такой практики нет и не было. Рано или поздно покупатель тебя вычислит. Мы потеряем лояльность, а это очень легко. Сейчас рынок конкурентный, мы боремся за каждого клиента.

— Какая у вас средняя скидка?

— Если брать продуктовую линейку, она достигает больше 35 процентов. Это существенно. В непродовольственной продукции скидка от 45 процентов и выше. Гипермаркеты имеют преимущество в зоне непродовольственных товаров. Они у нас широко представлены, и мы можем предложить покупателям комплексную покупку.

Бывают периоды, когда скидка на непродовольственные товары достигает 50 процентов. Это вынужденная мера, потому что покупатели в текущей ситуации вынуждены экономить в первую очередь на непродовольственных товарах.

Недавно читал статью, что «Магнит» хочет уходить от открытия гипермаркетов и сконцентрируется на создании магазинов у дома. В этом смысле мы рады, потому что наше конкурентное преимущество — гипермаркеты.

— Каков у вас средний чек? И проходимость в день?

— Средний чек — 600 рублей, ежедневная посещаемость — 67 тыс. покупателей в день. В Елабуге проживает порядка 73 тыс. человек. Шутим, что почти весь город каждый день приходит к нам в магазин.

— Каков оборот у сети за прошлый год?

— В 2017 году оборот составил 13,9 млрд рублей.

— Но в 2015-м и в 2016-м выручка у вас была больше — 15,97 млрд и 15,78 млрд соответственно. С чем связано падение?

— В статистике 2016 года были учтены оптовые продажи, это отдельный проект по примеру форматов Cash&Carry. Сейчас этот формат от гипермаркетов отделен. Он хорошо развивается, нуждается в отдельном управлении.

— Сколько всего у вас работает людей?

— Более 3,5 тысячи человек.

«Бывают периоды, когда скидка на непродовольственные товары достигает 50 процентов. Это вынужденная мера, потому что покупатели в текущей ситуации вынуждены экономить в первую очередь на непродовольственных товарах».

«Зачем работать с меньшей прибылью?»

— Вы сказали, что больше хотите развивать сеть гипермаркетов. Можно конкретизировать эту стратегию? Какое количество гипермаркетов, в какой географии, в какой период вы хотите открыть?

— С учетом текущей ситуации, стоимость открытия одного гипермаркета достигает полумиллиарда рублей с момента закупки земли, строительства и далее. Например, стоимость постройки гипермаркета в Казани — одного из наших самых успешных магазинов — составила более 300 млн рублей, не включая землю. Мы считаем такие инвестиции на текущий момент не совсем оправданными. Поэтому открытия новых гипермаркетов в этом году точно не планируем. На 2019 год сейчас готовим стратегию. Сейчас нужно нащупать дно, быть уверенными, что двигаемся правильным путем.

— Значит ли это, что вы будете закрывать какие-то малые форматы?

— Учитывая экспансию федеральных ретейлеров, гипермаркеты приносят больше прибыли. Работа в формате «у дома» нецелесообразна с точки зрения логики. Зачем работать с меньшей прибылью? Не секрет, нам поступило предложение от определенных кругов купить наши арендные места. Это относится к формату магазина у дома «Камилла». Мы оценили предложения, сопоставили с теми результатами, которые мы могли бы получить, работая в этом формате и развивая их сами, и решили, что будет правильнее сконцентрироваться на гипермаркетах и арендные места продать. Предварительные обсуждения сделки прошли, сейчас уже идет оформление. До конца года сделка пройдет.

— Сколько точек вы продаете? И что будет с персоналом, поставщиками, продукцией?

— Более 60 магазинов. Персонал мы не увольняем, более того, предложили людям работать в «Оптовике». Каждая компания нашего сектора испытывает кадровый голод. А тут, пожалуйста, готовые специалисты, они знают нашу систему. Тех, кто готов был принять это предложение, приняли.

С поставщиками тоже ситуация прозаичная. Все отношения с поставщиками, которые были на «Камилле», мы перевели на «Оптовик». Магазины же не скопом закрываются, продукцию длительного хранения мы перемещаем, а в закрывающиеся точки меньше закупаем. У нас существует система автозаказов, и если поставки в магазин превышают определенный норматив, заказ просто не формируется. Человеческий фактор исключен. А товары с коротким сроком хранения продаются, у них оборачиваемость высокая. Поэтому производитель просто уведомляется и контракт на этот магазин закрывается.

— Какая сумма сделки по «Камилле»?

— Ее пока рано называть, так как сделка еще не завершена, она закроется до конца года.

«Учитывая экспансию федеральных ретейлеров, гипермаркеты приносят больше прибыли. Работа в формате «у дома» нецелесообразна с точки зрения логики».

«Разница в закупках с федералами составляет от 10—15 процентов и выше»

— В качестве третьего пункта стратегии вы назвали концентрацию на прибыльных проектах. Это тема гипермаркетов или что-то еще?

— Мы технологизируем процессы. Открыли фабрику-кухню — подразделение является донором магазинов в части собственного производства, поставляет ингредиенты, полуфабрикаты. Если раньше в каждом магазине готовили, то сейчас производство стало централизованным, что позволяет серьезно экономить. Общий объем инвестиций составил порядка 250 млн рублей. Собственное производство в магазинах является точкой притяжения.

Также концентрируемся на издержках, максимально оптимизируем бизнес-процессы. Напряжение растет, мы должны быть более мобильны. Например, мы включили систему электронного табелирования, которая позволяет оценивать реальную картину в самом магазине, позволяет оценить правильное распределение трудовых ресурсов, чтобы можно было направить усилия в те временные отрезки, когда нужно вывести больше сотрудников. Мы эту работу хотим усилить.

Потом это логистика. У нас работает масштабный логистический комплекс класса А со всеми технологиями. Мало у кого есть возможность развозить товар непосредственно по магазинам. Небольшой производитель вынужден нанимать дистрибьютора, которому нужно заплатить 25—30 процентов сверху от стоимости товара. То есть доход снизится. А здесь можно напрямую работать с магазинами. Мелкие производители в принципе могут не попасть на полки, если география поставок не налажена, дистрибьютора нет. Мы с ними договариваемся, они привозят продукцию к нам на склад, стоимость для них гораздо меньше, а география больше. Потому что мы развозим продукцию в свои магазины с частотой три раза в неделю. Это преимущество для наших производителей.

— Как бы вы оценили состояние потребительского рынка республики? Кто сегодня ваши главные конкуренты?

— Мы ведь сеть гипермаркетов в первую очередь. Поэтому конкурируем с федеральными игроками — «Магнитом», «Лентой». Это очень сильные, профессиональные игроки.

— Насколько сложно конкурировать с федеральными сетями, представленными в республике?

— Сложно. Мы не упускаем возможности провести переговоры с теми производителями и брендами, которые представлены в наших магазинах. И хотим, чтобы наши входные цены были максимально сопоставимы. На сегодняшний день, сделав аналитику, мы понимаем, что разница между закупочными ценами федеральных сетей и нашими составляет от 10—15 процентов и выше. Покупаем, фактически, по одной цене, но при этом в рознице должны конкурировать. Тем самым размер маржи снижается, и как региональная сеть мы находимся в более жестких условиях.

«Мы ведь сеть гипермаркетов в первую очередь. Поэтому конкурируем с федеральными игроками — «Магнитом», «Лентой». Это очень сильные, профессиональные игроки».

— Федеральным сетям выгодно покупать готовые региональные сети? Не лучше ли открыть свое?

— Хорошие места в регионах уже заняты. На самом деле они покупают не сеть, а локацию. Если вы слышите, что федеральный ретейл купил регионального игрока, в реальности это значит, что они купили арендные места или помещения.