Опрос предпринимателей: как убедить сотрудника работать больше

Руководителю необходимо, чтобы кто-то из сотрудников выполнил работу, не входящую в его должностные обязанности. Он часто сталкивается с отказом со стороны подчиненных или с тем, что сотрудники выполняют дополнительную работу недостаточно охотно. Как вы поступаете, когда ваш подчиненный с сомнением приступает к работе? Как мотивируете его выполнять работу сверх его обязанностей?

Если вы хотите предложить свою бизнес-задачу, пишите на info@realnoevremya.ru

• 

  Дмитрий Еремеев президент группы компаний Fix

  Здесь я скорее на стороне сотрудника. Понимаю, что такое бывает, но если человек отказывается выполнять задачу, абсолютно нормально к этому отношусь. Не очень поддерживаю идею, чтобы грузить людей непрофильными обязанностями.
  

  Когда вы принимаете сотрудника на один круг задач, а потом начинаете поручать ему другую работу, получается изначально вы человека обманули. С другой стороны, бывают объективные обстоятельства, когда, скажем, у компании меняется бизнес-модель, в результате возникают новые задачи. Тогда нужно просто с сотрудником поговорить, обрисовать ему непривычный круг обязанностей и прийти к какому-то соглашению.

  Если задача амбициозная, интересная и предполагает большую ответственность, значит, она подразумевает и большую оплату труда. Если же от сотрудника не требуются экстраординарные способности, загрузка делается в счет основного времени, и воспринимается адекватно всеми сторонами, то в этом случае материальная мотивация не имеет смысла.

  Безусловно, я тоже сталкивался с описанной ситуацией. Бывает, что возникает новая задача, а у тебя нет никого, кто мог бы эту задачу решить. И проще отдать задание кому-нибудь из специалистов. Отказы сотрудников в таком случае — норма. Тогда просто начинаешь привлекать другие силы.

• 

  Андрей Симаков генеральный директор ГК «Дар»

  Работа сверх обязанностей появляется только в том случае, когда компания развивается. И если сотрудники этого не понимают, значит, они из той категории, что приходит в компанию работать только за зарплату. Такие люди работают стабильно в рамках должностной инструкции, «от звонка до звонка». От них не нужно ждать сверхработоспособности, зато они выполняют свои функции и делают это качественно. И есть другой вид сотрудников — люди, заинтересованные в развитии компании, лояльные к ней. Они не боятся нового и готовы это новое быстро в организации внедрить. Они понимают, что готовы делать чуть больше, чтобы расти личностно и профессионально.
  

  Руководитель должен видеть в коллективе эти две категории и правильно выбирать сотрудников, которым можно поручать сверхзадания. Ему нужно объяснить специалистам, для чего сейчас делегируется им эта работу. Ведь чаще всего директор дает задания тем сотрудникам, в которых видит потенциал.

• 

  Зуфар Исмагилов директор ателье «Йолдыз»

  Честно говоря, никогда таким вопросом не задавался. У меня это происходит как само собой разумеющееся. Все дело в человеческих отношениях. Нужно просто попросить по-хорошему, и если человек адекватный, он не откажет. Например, у нас главный бухгалтер мужчина, и бывает, что он помогает разгружать машину с товаром. Естественно, работа грузчика не входит в его должностные обязанности. Могу попросить менеджера съездить за тканью, а швей — помочь специалистам по упаковке. И проблем не возникает. Конечно, злоупотреблять этим нельзя, к сверхпоручениям прибегаю только в форс-мажорных обстоятельствах.
  

  Стараюсь мотивировать сотрудников хорошим отношением, где-то словами, где-то материально поощрять дополнительную работу. Но нужно понимать: нет такой кнопки, которая может заставить людей что-то делать. Если ты каждодневно кричишь на подчиненных, унижаешь, оскорбляешь их, то и хорошего отношения в ответ ждать не придется. Вряд ли люди захотят пойти тебе навстречу, и будут правы.

• 

  Руслан Кафиатуллин сооснователь компании Neti

  Распространенная ситуация. Опытным путем мы поняли, что человек должен хотеть выполнять дополнительные задачи. Просить, уговаривать — неправильно и бесполезно. Как выход, ввели у себя холакратию. Это форма управления без менеджеров — начальников отделов, руководителей подразделений. Сотрудники сами выбирают роли, которые хотят исполнять. Каждую неделю мы проводим собрания кругов (в холакратии вместо отделов сотрудники объединяются в круги), где каждый может высказаться по каким-то незакрытым потребностям. Например, некому поддерживать сервер. Тогда мы эту роль по поддержке сервера публикуем в наших внутренних чатах (так называемый аукцион). В результате, находится сотрудник, который возьмет на себя эту дополнительную задачу. За нее мы обычно доплачиваем. Но бывает и так, что появляются роли, которые выполнять никто не хочет. Тогда мы просто закрываем функционал сторонними силами (аутсорсеры, субподрядчики).
  

• 

  Кирилл Миняев директор ООО «Казанская фабрика хлеба»

  Сомнительная реакция на просьбу руководителя — вполне адекватна. И в данном случае лучшей мотивацией, я считаю, деньги. Однако, на мой взгляд, такие «универсальные солдаты», которые берутся за все подряд — это путь в никуда. У каждого сотрудника должен быть свой, очерченный круг задач.
  

  Показателен пример известных мировых брендов, как Макдоналдс или KFC. Это одни из немногих компаний, которые потратили большое количество времени, прописав абсолютно все свои бизнес-процессы, начиная от того, как убираться, заканчивая тем, как жарить гамбургер. Каждый сотрудник знает, что он должен делать, причем пошагово. И в рамках этих компаний было бы даже смешно предположить, что какой-то человек внезапно берет и выполняет не свою, а работу другого специалиста.

  Конечно, на этапе становления бизнеса, когда штат недостаточен, рабочей силы не хватает, директору приходится просить сотрудников выполнять какую-то работу. Это неизбежно. И помимо денежной мотивации здесь очень важно, чтобы были выстроены уважительные отношения между руководящим составом и подчиненными, между сотрудниками в целом. Практика показывает, что из-за невыстроенных отношений с руководством люди не будут мотивированы выполнять дополнительные задачи. И никакие деньги не помогут.

• 

  Вячеслав Миллер директор «Додо Пицца — Казань»

  Руководителю нужно доходчиво объяснить сотруднику, для чего ему это нужно. Думаю, что не каждый человек понимает, что, выполняя дополнительные обязанности, он помогает самому себе. Обычно сотрудники получают зарплату от общего результата компании, а результат — это заслуга всего коллектива. И, помогая человеку на другой позиции, сотрудник тем самым помогает коллективу. Многие руководители не доносят эту мысль до подчиненных, поэтому и возникают сложности.
  

  Я стараюсь требовать от управляющих на местах, чтобы они объясняли персоналу, из чего складывается заработная плата. Нужно ориентировать каждого сотрудника на командный результат.

• 

  Ренат Дусаев генеральный директор «Франчайзинг Плюс»

  Да, такие ситуации бывают. И я в этом случае использую три варианта. Во-первых, еще на этапе кадрового отбора стараюсь включить в обязанности сотрудника как можно больше задач. Например, выполнение поручений руководителя в рамках деятельности компании. Я это прописываю, и на собеседовании сразу предупреждаю, что у специалиста будет оклад и бонусная часть. И в рамках окладной части он такие разовые поручения нечасто, но будет выполнять. Во-вторых, если работа явно выходит за пределы должностных обязанностей сотрудника, то я эту работу оплачиваю. Абсолютно логично и справедливо. И в-третьих, за выполнение дополнительной задачи предлагаю человеку определенный бонус.
  

• Тимур Сабиров управляющий партнер компании «Элай»

  Во-первых, должна быть продумана мотивация сотрудников. Возможно, к системе оплаты труда привязать пункт по переработке — материальная надбавка к заработной плате. Как вариант, использовать нематериальные возможности — отгула, отпуск в удобное время. Тут все зависит от руководителя, насколько он лоялен к таким вещам. Во-вторых, нельзя просить сотрудников выполнять сверхзадачи постоянно. Допустим, в результате переработки некоторых специалистов выросли продажи компании. Тогда руководитель собирает всех и говорит: «У нас хорошие финансовые показатели, и вам за это полагаются денежные бонусы». На коротком этапе это будет работать, но потом сотрудников перестанет устраивать такая ситуация, все-таки у всех семьи, свои дела. В-третьих, нельзя переработку применять для всех категорий офиса. Дополнительные функции возможны для определенных сотрудников, в конкретное время. Например, бухгалтера перед сдачей отчета работают допоздна. Но они не могут трудиться в таком режиме постоянно.
  

• 

  Кирилл Екимовский владелец барбершопа Chop-Chop

  Первоначальная задача руководителя — отобрать сотрудников, с которыми в дальнейшем будет комфортно работать. И тогда вопрос мотивации не будет возникать в принципе. Если вести кадровую политику правильно, то и метод кнута или пряника применять потом не придется. На мой взгляд, специалисту, который не готов выкладываться на работе, эффективнее будет найти замену.
  

  Когда в нашей компании происходит форс-мажор, сотрудники не отказываются взять на себя дополнительные задания, потому что понимают: это вклад в общее дело.