Опрос предпринимателей: в каком случае расширение бизнеса неизбежно

Владелец рекламного агентства решил масштабировать бизнес и открыл дополнительные офисы продаж. Однако через 3—4 месяца офисы пришлось закрыть, поскольку клиенты с заказами по привычке шли в головной офис. С каких действий, на ваш взгляд, следует начать масштабирование бизнеса? Какие риски следует учитывать? И в чем секрет успешного расширения компании?

Если вы хотите предложить свою бизнес-задачу, пишите на info@realnoevremya.ru с пометкой «Опрос».

• 

  Айрат Кавеев руководитель отдела развития бизнеса казанского офиса KMPG

  Открывать офисы продаж в одном и том же городе не логично. В век ИТ-технологий доступ к клиенту осуществляется через сайт компании, который можно продвигать через «Фейсбук», «Инстаграм» или другие инструменты. Если говорить о развитии компании, то надо принимать решение о географическом расширении. Для этого необходимо делать маркетинговое исследование, анализировать рынок, искать не закрытую нишу. Расширять бизнес без анализа — преждевременное решение.
  

• 

  Александр Лозовский директор розничной сети «Ситилинк»

  Прежде всего надо правильно оценить масштаб рынка, насколько дополнительные офисы будут востребованы на рынке и насколько загружен первый офис. Если он перегружен, то следует часть заказов передать во вновь открывшийся. Если оценка рынка была проведена неправильно и дополнительный офис был открыт ошибочно, то его следует закрыть и не терпеть убытки.
  

• 

  Наталья Льдинова генеральный директор Well Media

  Самое первое, что надо сделать — наладить трафик. Тут могут возникнуть споры, что сначала надо организовать производство, но если нет клиентов, то никому не нужны производство и специалисты. Трафик наладить можно через посадочные страницы, интернет, другие каналы. И только после этого, если видите, что нужен дополнительный офис, то открывайте. Больше всего времени надо потратить на увеличение потока клиентов. У нас тоже была дилемма открытия офиса в другом городе, и мы понимали, что сначала надо наладить трафик.
  

  Для приема звонков можно нанять кол-центр. Например, с московских номеров сделать переадресацию на головной офис компании. Если клиент просит приехать в офис, а обычно так и бывает, заказчики редко приезжают в рекламное агентство, если только для участия в брейнстормах. В этом случае можно договориться с 1—2 специалистами, чтобы они работали удаленно и встречались с клиентом. Если же клиент серьезный, то к нему можно самим приехать. Открывать офис продаж в одном и том же городе смысла нет. Если агентство открывает офис в одном и том же городе, то делит работу: производство сидит в помещении с более дешевой арендой, а офис продаж в центре, чтобы клиентам было удобно.

• 

  Фарид Хамадеев руководитель филиала компании ERGO в Казани

  Средства надо вкладывать в информирование клиентов о расширении точек продаж. Необходимо обзвонить действующих заказчиков, при поиске новых сразу указывать о наличии других офисов. Если закрывается точка продаж, то клиенты по привычке идут в старое место, как будто движутся по внутреннему компасу. Для изменения нужно время, надо сразу его заложить. В новые точки продаж придут другие клиенты. Даже в наш офис в «Корстоне», из которого мы съехали четыре года тому назад, до сих пор идут люди. Это, видимо, откладывается на подсознании. Я считаю, что для развития рекламного агентства нужно только время.
  

• 

  Станислав Голоднов директор компании «аАкцент»

  Если рекламное агентство находится в небольшом городе, таком как Казань, то масштабировать его не нужно. У нас развитая инфраструктура и расстояния небольшие. В рекламном бизнесе менеджеры сами выезжают в офис клиента, поэтому можно улучшить логистику, например, найти водителя. В этом случае менеджеры смогут быстрее передвигаться по городу. Если рассматривать Москву, то лучше выбрать основные направления по округам и там увеличить количество офисов.
  

  Возможные риски при масштабировании: увод бизнеса в городе, в котором открылся офис. Менеджер может найти выход на рекламные площадки, увести клиентов и открыть свое направлении. Лучше как можно меньше рассказывать удаленному агентству о бизнесе, партнерах и масштабироваться только с точки зрения отдела продаж.

  Для масштабирования можно использовать кол-центр, чтобы звонки из офиса продаж в других городах направлялись в головной офис. Специалист кол-центра может быть куратором менеджера из другого города, контролировать его. В обязанности менеджера кол-центра может входить прогон звонков по скоринговой модели и переключение на менеджера в головном офисе. В такой ситуации не обойтись без IP-телефонии и CRM-системы.

  Когда я открывал представительства в Нижнем Новгороде и Уфе, столкнулся с проблемой поиска персонала. Приходилось самому выезжать в города, заменять недееспособных сотрудников. В итоге филиалы закрыл. Трудозатраты и финансовые расходы на содержание офисов были слишком высокими. Дешевле усилить отдел продаж в Казани и сгенерировать поток входящих звонков из других городов в головной офис. Выезжать на встречи с заказчиками из других городов не обязательно, можно все обсудить по скайпу. Это выгоднее, чем содержать филиалы в других городах.

• 

  Илья Аксенов управляющий партнер RiseMaker

  Открытие дополнительного офиса продаж при масштабировании услуг было ошибочным решением. При масштабировании услуг есть два проверенных метода — открытие агентской сети и представительств. При агентской сети клиентов приводят в головной офис, а при представительстве выполняются дежурные функции на уровне — встретить, познакомиться и передать информацию в первый офис.
  

  Если говорить о масштабировании товарного производства, то там самое главное выделить цепочку создания ценности, чтобы безопасно передавать ее. При масштабировании бизнеса можно легко создать конкурента, утратив контроль за качеством услуг. Самая простая модель для масштабирования — это франчайзинг. Конечно, это рискованная вещь, потому что в любой момент партнер, не увидев в тебе ценности, может отказаться платить роялти, и в таком случае получишь конкурента. Тем не менее предприниматели продают и покупают франшизы.

• 

  Лев Матвеев председатель совета директоров компании «СерчИнформ»

  В этом кейсе недостаточно информации, чтобы сделать однозначный вывод, почему открытие дополнительных точек продаж оказалось неудачным. Причин, почему покупатели выбирают центральный офис, может быть множество. Руководитель мог просчитаться с местоположением, он мог уделить недостаточно внимания продвижению и рекламе, сотрудники филиалов вдали от руководства могли оказывать услуги отвратительно. В конце концов, рынок мог оказаться слишком малым для такого числа офисов продаж. По моему опыту, правила одинаковы — сами мы открывали офисы и в России, и в СНГ, и за рубежом — в Латинской Америке, на Ближнем Востоке и в ЮАР.
  

  Вопрос целесообразности — главный, когда речь идет и о расширении. Мы, решая этот вопрос, проводим исследование. Оно небольшое, потому что главное выяснить состояние местной экономики и наличие потенциальных клиентов, остальное показывает «разведка боем». В принципе дела можно вести и через головной офис, но «своим» всегда доверяют больше, чем «москвичам». Кроме того, реагировать на запросы клиентов региональный офис будет оперативнее, а это один из ключевых моментов в нашей работе.

  Расширяя филиальную сеть в России, мы концентрировали внимание на центрах федеральных округов. При дальнейшем увеличении присутствия присматриваемся к городам, где уже есть первые клиенты. Между офисом и заказчиком не должно быть большой временной разницы, потому что иначе будет страдать клиентский сервис. Важно, чтобы сотрудники могли за ночь на поезде оказаться на встрече с любым клиентом в регионе. Мы придерживаемся этого правила. Офис в Казани, например, позволяет вести продуктивную работу по всему Поволжью, в Екатеринбурге — на Урале.

  Еще один момент, который я считаю очень важным, — назначать руководство нового офиса из действующих сотрудников. Пусть это будет хотя бы временная релокация проверенного человека, хотя бы на полгода.

• 

  Андрей Белоедов исполнительный директор по продажам и маркетингу компании REHAU в Восточной Европе

  Прежде чем начинать масштабирование бизнеса, следует убедиться, что он отлажен и приносит прибыль в текущем месте. Если компания, которая базируется в Москве, страдает от нерешенных проблем и раздираема противоречиями, то при попытке выхода на другие рынки все они не только не исчезнут, но и приобретут еще более острый характер. Отлаженная бизнес-модель в данном случае реально необходима.
  

  Дальше начинается прощупывание почвы. Нужно понять, есть ли у этого региона потенциал, изучить своих будущих клиентов и особенности взаимодействия с ними. Если специфика бизнеса это позволяет, можно попробовать поработать с клиентами удаленно или открыть небольшой хоум-офис с парой сотрудников, а затем, при наличии устойчивого спроса на продукцию компании, начинать набирать персонал и искать помещение под полноценный шоу-рум.

  Главная ошибка предпринимателей, не имеющих опыта в расширении географии бизнеса, — это неверная оценка потенциала рынка, на который компания собирается выходить. В этом вопросе не стоит торопиться. На практике успех начинается с расчета бизнес-плана на 3, а лучше сразу на 5 лет, с составления грамотного финансового плана, с определения точки безубыточности.

• 

  Сергей Пархоменко управляющий партнер PR-агентства «Идеи&Решения»

  Первое, что нужно учитывать — это серьезную разницу между В2В и В2С компаниями. Второе — отличие между торговлей готовыми продуктами физического воплощения и услугами. Яркий пример — В2В и В2С компании, продающие дорогие товары, оборудование или предоставляющие рекламные, маркетинговые или PR-услуги, по большому счету мало зависят от того, где находится их офис. Если мы говорим о В2В услугах, то они очень часто не привязаны к месту расположения. Например, юристы. Одно время я был партнером юридической фирмы, у нас была куча клиентов из нефтегазовых районов: Ноябрьск, Салехард, Тюмень, Иркутск, Дальний Восток и другие.
  

  Если все-таки у компании есть смысл в масштабировании, то начинать надо с разработки бизнес-процессов, стандартов, прописывания KPI. Иными словами, нужно четко прописать стандарты работы организации, для того, чтобы можно было передать некую схему работы, как во франчайзинге.

• Лариса Меньшикова генеральный директор сети одежды и аксессуаров Noryalli

  В первую очередь нужно учитывать специфику бизнеса и вообще целесообразность открытия дополнительных офисов продаж или филиалов. Любой дополнительный офис — это и дополнительная нагрузка на центральный офис, в том числе финансовая. Если продукт уникальный или требует индивидуального подхода, как, например, в рекламных агентствах, дизайн-студиях, IT-кампаниях, консалтинговых агентствах, то, скорее всего, филиал в этом же городе не нужен. Здесь большую роль играет человеческий фактор. И клиент лучше потратит дополнительное время, но будет работать со знакомыми ему людьми и получит гарантированно качественную услугу. Тем более если город небольшой, а часть процессов можно спокойно перевести в онлайн.
  

  Вторая не менее важная деталь — это фирменный стиль. Здесь все должно быть продумано до мелочей: логотип, электронная подпись сотрудников, дизайн офисов. Клиенты привыкают к определенному визуальному образу, и именно с ним ассоциируют данную компанию. А самое главное — это энергия бизнеса. Часто, когда уходит харизматичный лидер из бизнеса, собственник или топ-менеджер, сам бизнес меняется, часто не в лучшую сторону. Найдите в каждом новом офисе свою «зажигалку», которая бы ярко светила и мотивировала других сотрудников к большим свершениям.