Бизнес об офисных интригах: как определить обоснованность жалобы подчиненного

К директору пришел сотрудник одного из подразделений с жалобой на своего руководителя. Он утверждает, что его непосредственный начальник не дает ему расти и развиваться, вставляет палки в колеса. Директор не знает кому верить: руководителю отдела или сотруднику. Какие действия нужно предпринять директору в данной ситуации? Были ли в вашей практике такие случаи?

• 

  ​Азат Хаким председатель совета директоров ГК «Тулпар»

  Важно понять насколько и сотрудник, и руководитель ценны для компании. Бывает так, что люди просто неуживчивые. Поэтому директор должен во всем разобраться. Можно у специалиста по кадрам уточнить профессионализм и морально-этические качества этих сотрудников. Если окажется, что подчиненный жалуется на руководителя просто за то, что тот проявляет принципиальность и требует выполнение определенных правил, то от этого сотрудника директор должен освободиться. Таких лучше не держать. Если же выяснится, что подчиненный на самом деле энергичный и инициативный, а руководитель просто боится за свое место и действительно не дает ему продвигаться, тогда директору нужно поменять их местами. В моей практике бывали такие ситуации. Обычно, если человек оказывался не на своем месте, приходилось расставаться. Сотрудник и сам должен осознавать свое несоответствие должности, значит у него завышена самооценка. Такой человек будет бесполезен на любом посту.
  

• 

  ​Сергей Крюков исполнительный директор, «Планета Фитнес»

  Что значит, не дает развиваться? У сотрудника есть круг должностных обязанностей, в рамках которых он должен все успевать. А то, что специалист мечтает о чем-то большем, прекрасно. Вопрос лишь в том, есть ли для этого возможности у компании, как выстроен карьерный рост. Бывает, что в организации нет возможностей для вертикального развития. Тогда амбициозные сотрудники, постепенно вырастая, упираются в потолок. После чего просто уходят в другую компанию. Также есть слабые руководители, которые не терпят сильных подчиненных, боясь потерять свое место. Но у такого руководителя и результаты в долгосрочной перспективе невысокие, потому что под его началом собираются неэффективные люди. Поэтому прояснить ситуацию поможет анализ состояния всего отдела: есть ли там текучка, выполняется ли план. Если все показатели в норме, значит руководитель хороший. У нас случались такие ситуации. Исход везде был разный, где-то сотрудник действительно оказывался прав, где-то ситуация была раздута.
  

• 

  ​Дмитрий Афанасьев директор компании «КИП Сервис»

  Для начала нужно проанализировать сколько лет работает руководитель и сколько — сотрудник, как часто повторяются такие ситуации. Еще нужно понимать психологический портрет каждого. Определить, насколько велик потенциал сотрудника. Если подчиненный выделяется из общей массы и действительно перспективен, то причина вероятнее всего в руководителе отдела. Но на ситуацию надо смотреть немножко глубже. Если руководитель стабильно работает, добивается тех результатов, которые перед ним стоят, то от добра добра не ищут. Иначе можно все сломать. В любом случае и с тем, и с другим нужно провести индивидуальную беседу, указать на те моменты, которые лежат на поверхности. И только после этого принимать взвешенное решение. Возможно, сотрудника и руководителя стоит разделить по подразделениям. Найти сильные стороны подчиненного и задействовать его в другом отделе компании. У нас такие ситуации были. Разрешали за счет индивидуального подхода и личной беседы. Если какие-то моменты можно было исправить, исправляли. Иногда даже приходилось менять руководителя.
  

• 

  ​Александр Фукс директор компании «Фатум»

  Директору, как и в любом управленческом вопросе, надо взять паузу. В это время стоит проанализировать работу всего отдела. У коллег этого сотрудника выяснить его производительность. Не напрямую, конечно, а через наводящие вопросы. Например, что он сделал в прошлом месяце? Помогал ли он тебе? Помогал ли ты ему? Работали ли вы вместе? Затем попытаться оценить отношения подчиненного с его начальником с точки зрения других сотрудников отдела и, если это возможно, со слов представителей других подразделений. Еще важно понимать, что руководителя ведь назначил сам директор. И когда он его принимал на работу, видимо был о нем хорошего мнения. Если сейчас это мнение поменялось, то нужно разобраться почему так произошло и попытаться исправить ситуацию. Исправить не получается, значит найти руководителю другую позицию в фирме, либо просто попрощаться. У нас постоянно возникают такие ситуации. Фирма небольшая и со всеми руководителями отделов я работаю десятилетиями. Поэтому мне про них все сразу ясно. И когда подчиненный приходит с жалобой, я сразу понимаю, о чем речь и что я могу в данном случае сделать.
  

• 

  ​Диас Сафин директор филиала в РТ ПАО «Ростелеком»

  Подобных спорных ситуаций между руководителем и подчиненным в большом коллективе, к сожалению, не избежать. В каждом конкретном случае нужно подходить к вопросу очень взвешенно и осторожно, дабы не спровоцировать настоящий открытый конфликт, который не только ни к чему хорошему не приведет, а может даже нарушить производственный процесс. Ни в коем случае нельзя устраивать очные ставки, допрашивать других сотрудников подразделения. Интриги и сплетни в коллективе не должны поощряться. Для начала я бы оценил объективные результаты этого сотрудника. Как вариант, можно перед ним поставить конкретную задачу и лично проконтролировать ход ее выполнения. При этом для сравнения сопоставить с решением аналогичных задач руководителя структурного подразделения. Если сотрудник показывает стабильно высокие результаты, то обязательно нужно сохранить его в компании, зачислить в кадровый резерв, включить в программу управления талантами. Также можно рассмотреть движение по карьерной лестнице. Например, в «Ростелекоме» профессиональное движение часто происходит не только по вертикали, но и по горизонтали, то есть переход в смежное подразделение. В любом случае, если сотрудник желает расти, то надо поставить перед ним задачу и дальше работать в положительном ключе, повышая свои показатели. Слова и амбиции нужно доказывать делом.
  

• 

  ​Рустем Гарифов генеральный директор компании «Уютный офис»

  У меня такие ситуации случались несколько раз. Вообще, если сотрудник приходит с жалобой на своего руководителя это уже нехорошо. Конечно, бывают случаи, когда таким образом открывают глаза директору на злоупотребления и махинации, но такое встречается редко. Чаще приходилось сталкиваться с попытками не очень подходящих сотрудников решить свои личные задачи за чужой счет. Я в таких случаях стараюсь перевести разговор в конструктивное русло. Как именно хочет развиваться сотрудник? Что он готов для этого делать? Совпадают ли планы развития сотрудника с целями компании? Если не совпадают, предлагаю сотруднику поискать другое место работы для развития. Если совпадают, прошу предоставить план развития письменно. На этом этапе большинство подобных предложений отпадают. По опыту оказывается, что человек не готов что-то делать для реализации своего плана. Либо это была кратковременная эмоция, сотрудник перегорел, пережил и отказался от своей затеи. А если план написан, можно уже рассматривать в разрезе целей компании. При совпадении целей нужно обсудить планы развития с руководителем этого сотрудника, попытаться найти взаимовыгодные пути развития. Дальше ориентироваться в зависимости от ситуации. Вообще в реальности я не припомню, чтобы подобные попытки превращались во что-то серьезное.
  

• 

  ​Олег Халилов директор компании Neti

  Начальник и подчиненный не могут сработаться — такое бывает. Но ситуация неоднозначная. И перед тем, как принимать какое-либо решение, советую герою этого кейса выслушать обе стороны и понять, в чем кроется истинная причина конфликта. Возможно, получится решить конфликт простым открытым разговором. Если коллеги, действительно, психологически несовместимы (разные характеры, подходы к работе, принципы ведения дел), сотруднику можно предложить похожую работу в другом департаменте. Если другого департамента или другой работы нет придется выбирать, с кем расстаться. В нашей компании был случай, когда консультант поделился переживаниями: руководитель проекта не давал достойных задач и постоянно его контролировал. Ситуацию решили так. Консультанту пояснили, как со стороны выглядит его работа и почему у руководителя проекта есть желание его контролировать. Руководителю проекта показали, как выглядит его контроль со стороны. Следующим этапом организовали встречу, на который они между собой пришли к договоренностям, как будут работать дальше. Возникновение подобных ситуаций мы стремимся свести к минимуму. Много внимания уделяем тому, чтобы разъяснить сотрудникам нововведения в компании, объясняем их значимость и описываем результат, как они повлияют на общее развитие компании.
  

• 

  ​Ленар Сабиров дивизиональный директор ПФО компании «Данфосс»

  В первую очередь я бы выслушал сотрудника и узнал его потребности, конкретные цели, которые он ставит перед собой в работе. А дальше нужно выяснить, как руководитель мешает сотруднику в их достижении. Если окажется, что помех со стороны начальника нет, и проблема в подчиненном, то надо предоставить сотруднику обратную связь и включить этот вопрос в следующую встречу с его непосредственным начальником. Если же руководство действительно не поддерживает развитие, то назначить беседу с начальником. Еще можно пригласить промежуточных руководителей между директором и этим руководителем, если они есть. В любом случае выводы можно делать только, побеседовав с обеими сторонами. Все решения также принимаются на основании разговора. Вообще, если сотрудник хочет развиваться — никакой начальник ему не помеха. Напротив, такая ситуация даже поможет ему вырасти, стать проактивнее. А если человек, переступая через своего непосредственного начальника, идет с жалобой к директору, то можно поставить минус сотруднику. Поскольку это значит, что он не умеет решать трудности самостоятельно.
  

• 

  ​Юрий Павлов генеральный директор швейной фабрики Pavlotti

  Чтобы не наделать ошибок лучше сесть всем вместе во главе с директором и разобрать ситуацию. Так можно будет прочувствовать всю атмосферу отношений. Иначе получается, что один одно говорит, второй другое. В процессе общения как раз выявится, выживает ли руководитель подчиненного, насколько он сильный в качестве управленца, и кто из них не дорабатывает. Если окажется, что вина руководителя есть, то директору стоит уделить ему пристальное внимание. Галочку себе поставить, что человек обманывает. Не сразу, конечно, но намечается кандидат на увольнение. Мы сталкивались с такой ситуацией. Тогда у руководителя с подчиненным шло взаимное недопонимание. И у каждого была своя правда. Мы сели вместе и разобрали все по полочкам. В процессе общения сотрудник и его руководитель даже неприятные вещи друг другу наговорили. В итоге ситуация была закрыта, все остались на местах, никто не уволился.
  

• 

  ​Тимур Дасаев генеральный директор строительной компании «Дачный сезон» (Москва)

  Основная задача директора — создать атмосферу здоровой конкуренции, которая пойдет на пользу обоим сотрудникам. В нашей практике был схожий случай. В компанию пришел молодой менеджер по продажам, который быстро завоевал мое доверие и возглавил направление. Он ввел определенные новшества и помог компании существенно увеличить оборот. Но один из менеджеров отказывался воспринимать начальника, который был на 15 лет моложе, и всеми способами вставлял ему палки в колеса. Конфликт был очевиден, и я предложил сторонам не тратить время на создание взаимных помех. Каждый должен был работать автономно, а через время показать свои результаты. Руководитель набрал новую команду, которая всего за два месяца показала не сопоставимый с показателями старой школы результат. Поскольку в продажах уровень зарплаты напрямую зависит от индивидуальных успехов, бунтарь быстро осознал, что теряет деньги и принял новые правила сам. Здоровая конкурентная среда решила конфликт сама по себе: руководителю никто не мешает развивать направление, а опытный менеджер стал работать эффективнее.