Бизнес-опрос: как повысить сотрудника в должности без конфликта с коллективом?

Одного из четырех сотрудников отдела руководитель назначил старшим. Несмотря на то, что до этого отношения между коллегами были хорошими, повышение одного из них негативно сказалось на атмосфере внутри отдела, так как сотрудники, оставшиеся в прежних должностях, сочли такое решение начальства необоснованным. Какие действия должен предпринять руководитель для того, чтобы обстановка в отделе нормализовалась?

• 

  ​Наиль Забиров председатель совета директоров ГК «Плезир»

  Все через такое проходят. Понятно, что неприятна ситуация, когда друг становится начальником. Его теперь надо слушаться, соблюдать субординацию. И в этом вопросе важна позиция руководителя. Директору нужно выступить перед сотрудниками и объяснить причину назначения. Обозначить, что повышение происходит не только потому, что этот сотрудник хорошо работает, но и умеет объединять людей, руководить ими, ставить задачи и строить планы. Лидерские качества ведь тоже немаловажны. У многих как раз таки их и нет. После выступления директора все будут понимать, что решение руководителя обжалованию не подлежит. Ну, а дальше дело времени. Со временем сотрудники либо примут начальника, и ситуация в отделе наладится, либо недовольные просто уволятся.
  

• 

  ​Максим Булатов генеральный директор компании Alto Vision

  Наблюдательный и чуткий руководитель способен предвидеть, кто в коллективе может расстроиться, если повысят коллегу, а не его. Мудрый начальник постарается выбрать правильное время для повышения сотрудника и подумает, как это повышение мягко преподнести остальным. У нас такого опыта, к счастью, не было, потому что в компании горизонтальная модель управления — нет ни отделов, ни их руководителей. Будни студии держатся на трех слонах: руководителе студии, арт-директоре и маркетологе, которые стоят на спине огромной плывущей черепахи — генерального директора. Это большая ответственность, перегруженный календарь, испытание силы воли и выдержки, а уже потом прибавка к зарплате и строчка в трудовом договоре. Каждый занят своим делом и не заглядывает в чужую тарелку. К нам приходят для горизонтального роста — развивать навыки и становиться лучше. Помогать друг другу расти — один из принципов студии. Кто же расстроится, если все осознанно помогли вырасти другу и коллеге? Сегодня он, завтра ты.
  

• 

  ​Кирилл Попов исполнительный директор сети кофе-баров «Кофе Лайк»

  Данный вопрос предполагает решение уже возникшей проблемы. Мы же, как правило, фокусируемся на предотвращении таких ситуаций. Основная работа руководителя должна проводиться до принятия решения о повышении сотрудника. Единственный аргумент, который трудно оспорить —цифры. Поэтому предотвратить возникновение такой ситуации поможет четкая аргументация руководителя. В Coffee Like мы работаем по Scrum. Это система управления, в которой каждый человек из команды видит результат. На ежедневных митингах и отчетных собраниях сотрудники рассказывают, кто какого результата добился. Благодаря таким отчетам, каждый объективно понимает, на каком уровне он находится, и повышение сотрудника в должности вопросов не вызывает. Если все-таки такая ситуация произошла, предлагаю опять же воспользоваться языком цифр, донести до сотрудников результаты работы кандидата на повышение. Недовольство, как правило, возникает у завистников. Люди мыслят стереотипами. Поэтому некоторые могут думать: «Я работаю дольше, почему меня не повысили?». Нет такого понятия «работаю дольше», есть — «работаю на результат». Оценивая сотрудника, мы руководствуемся такими факторами, как открытость человека, коммуникативные навыки, и самое главное — его эффективность. А то, сколько сотрудник проработал в компании, совершенно не играет роли.
  

• 

  ​Рамиль Измайлов генеральный директор компании «ПТК-Пружинный проект»

  Человека на руководящую должность нужно назначать официально, чтобы вопросов у других не возникало. А если уж пошел негатив, то с коллективом надо провести беседу. С другой стороны, ситуация, возможно, ухудшилась из-за того, что вновь назначенный руководитель сам неправильно себя повел. Нужно понимать, что теперь его позиция меняется и отношения с коллективом по-прежнему дружескими больше не будут. Новому руководителю нужно открыто поговорить со своими, отныне подчиненными и обозначить смену ролей. На самом деле ничего страшного в этой ситуации нет, все преодолевается. Испорченные отношения потом наладятся. У руководителя в природе изначально заложен конфликт с подчиненными. И задачи, чтобы сотрудники его любили, нет. Если начальник хочет, чтобы его любили, пусть заведет себе собаку. Если после всего ситуация в отделе не успокаивается, видимо, директору придется наказать самых недовольных. Мы у себя в таких случаях сразу организуем собрание. Я отвечаю на все накопившиеся вопросы и предупреждаю сотрудников, что, если еще раз узнаю о каких-то шушуканьях по углам, наказание не заставит себя долго ждать. А это чревато либо штрафом, либо увольнением. Обычно действует.
  

• 

  ​Галина Маштакова генеральный директор компании «GMC консалтинг»

  Сначала нужно разобраться, почему бывшие коллеги стали плохо относиться к сотруднику, которого повысили. Возможно, он включил начальника и занял позицию «над». Именно поэтому и пошло сопротивление. На самом деле так произошло потому, что этому сотруднику не хватило управленческих компетенций. И он не сумел сохранить партнерские отношения со своими коллегами. Тогда ему нужно пояснить оставшимся трем сотрудникам, что теперь, как начальник, он отвечает за выполнение задач в целом и в этом ему нужно стать профессионалом. А каждый из сотрудников отвечает за свой участок работы. Важно обозначить, что они по-прежнему партнеры и нацелены на достижение общих целей. Здесь нужно директору обучить вновь назначенного руководителя управленческим качествам. Еще одна причина сложившейся в отделе ситуации может состоять в том, что кто-то из других сотрудников сам рассчитывал занять позицию начальника. Именно этот человек сейчас раскачивает ситуацию и саботирует решения нового руководителя. Тогда это другая история. Нужно будет поработать с отдельно взятым специалистом, который остался в отделе и не получил назначения. Стоит рассмотреть дальнейшие перспективы его развития, может быть, предоставить ему какой-то сложный проект, чтобы он смог реализоваться. Может, рассмотреть на перспективу как руководителя отдела в другом подразделении.
  

• 

  ​Илья Аксенов управляющий партнер компании RiseMaker

  На самом деле, проблема в том, что руководитель принял решение, не соответствующее ожиданиям коллектива. Поэтому самое главное, что надо сделать — поговорить с каждым индивидуально. Именно в процессе откровенной беседы могут вскрыться проблемные моменты. На мой взгляд, сложившаяся ситуация — результат недоработки руководителя. Потому что главный всегда должен быть авторитетом для своих коллег. Нужно было провести предварительную работу с людьми, объяснить почему именно этот человек назначается на должность. Вообще я не знаю случаев, чтобы такие ситуации удалось нормализовать. Как правило, люди, которые сопротивляются и возмущаются, потом просто уходят по собственному желанию. В принципе подобные ситуации характерны для коммерческих структур. На госслужбе или в силовых структурах таких проблем не возникает.
  

• 

  ​Азат Назмутдинов основатель кафе «Кыстыбый»

  Наверное, 80% предпринимателей сталкивается в своей практике с такой проблемой. Для начала руководителю нужно собрать коллектив и аргументировано всем объяснить свое решение. Кроме того, сотрудник, которого повысили, и сам должен доказать коллективу, что он достоин этой позиции. В целом же вся ситуация вопрос времени. Каждый руководитель выстраивает команду под себя, а звенья ниже подстраиваются. Коллектив в любом случае через какое-то время перестроится. Мы у себя сначала объясняем по каким параметрам будет производиться повышение, чтобы каждый понимал шкалу оценок. И в момент повышения, естественно, даем обратную связь, аргументируем свое решение. Все спорные моменты обсуждаются в открытом диалоге с сотрудниками. Но и промахи случались. Ведь не ошибается тот, кто ничего не делает. Бывало, что сотрудник не оправдывал себя на новой позиции. И тогда эта позиция либо дорабатывалась, либо все-таки приходилось осуществлять замену.
  

• 

  ​Михаил Акулов генеральный директор издательства настольных игр Hobby World

  Конфликты между сотрудниками — часть рабочего процесса. Нужно попытаться посмотреть на возникшие разногласия не с негативной, а с позитивной точки зрения. Возможно, в коллективе уже давно существует напряженность, чувство зависти или обиды, и повышение одного из четырех работников явилось триггером к их обнаружению. Подобные ситуации чаще всего происходят, когда сотрудники утрачивают командный дух. Как показывает практика, в большинстве случаев вмешательство руководителя в конфликт между подчиненными оказывает положительное влияние и приводит к решению проблемы. Сначала руководителю надо понаблюдать за конфликтующими, чтобы понять, кто является инициатором агрессии. Имеет смысл поговорить наедине с этим человеком, выяснить причины недовольства, обсудить его карьерные перспективы. Затем устроить совместную встречу всего коллектива и грамотно объяснить, почему один из сотрудников получил повышение. После кадровых перестановок необходимо заново сближать коллектив. В этом помогут совместные совещания и тренинги. Чтобы предугадать подобные конфликты в будущем, руководителю важно получать обратную связь от коллектива.
  

• 

  ​Светлана Воропаева директор ТЦ «Сова» (Воронеж)

  В любом случае, отменять свое управленческое решение нельзя. В первую очередь необходимо выяснить, чем именно недовольны подчиненные: уровнем компетенций назначенного руководителя, разницей в объеме и сфере работы, финансовой составляющей или всему виной появившаяся завышенная самооценка бывшего коллеги. Может быть, что-то еще. Для того, чтобы в этом разобраться, нужно поговорить со всеми сотрудниками без присутствия нового руководителя. Затем взять паузу, пообщаться с новым руководителем и услышать его точку зрения. Вариантов развития событий может быть несколько. Если речь идет об отсутствии профессиональных компетенций, нужно договориться о проверке уже имеющихся знаний и о повышении квалификации. Если претензии в разнице в объеме и сфере работы — просмотреть и проанализировать должностные инструкции и бизнес-процессы и начать работу по устранению западающих зон. Если причина в финансовой составляющей, здесь возникает вопрос: откуда сотрудники в принципе знают уровень заработка вышестоящего руководства? Еще одним основанием для злости может стать завышенная самооценка бывшего коллеги. Тогда нужно работать с появившейся звездностью.
  

• 

  ​Михаил Ханов управляющий директор ИГ «Норд Капитал» (Москва)

  Необходимо обеспечить максимальную информационную открытость: раскрыть алгоритм, почему было принято именно такое решение, и установить «правила игры» на будущее. Для этого нужно разослать каждому из трех сотрудников письма, где подробно и аргументированно будет разъяснен механизм принятия решения. Также в каждом из писем нужно обозначить, почему не этот сотрудник стал руководителем, и где его точки роста. Затем устанавливается формат дальнейших взаимоотношений в отделе проблема, озвучка, решение. Все остальное считается интригами, за разведение которых можно и уволить. Чтобы обкатать предложенный формат совместной работы, каждый должен написать обо всех проблемах, которые возникли в связи с новым назначением, и предложить их решение. После нужно назначить время общего собрания, где эти проблемы будут обсуждаться.