Не в фаворе: что делать, если сотрудники уверены в предвзятости руководителя

В коллективе есть сотрудник, который всегда четко и оперативно выполняет задания руководителя, за что регулярно получает поощрения и благодарности. Однако большинство сослуживцев считает его «любимчиком» начальника, не желает с ним общаться и позволяет себе насмешки в его адрес. Как руководителю примирить исполнительного сотрудника с коллегами?

• 

  ​Сергей Галанин коммерческий директор компании «АМК Статус»

  Для начала нужно поработать с коллективом на тему приобщения к выполнению заданий руководителя. Странно как-то получается. Один сотрудник выполняет, а другие постольку поскольку. Значит, что-то не в порядке с подбором персонала, и нужно присмотреться к оставшемуся коллективу внимательнее. Тех, кого исправить уже нельзя, видимо, придется совсем убрать из коллектива. А с остальными дальше работать. Кого-то, возможно, подключить к исполнительному сотруднику, чтобы они работали в команде. Таким образом, будет создаваться общность. Премию нужно будет делить в зависимости от доли участия каждого сотрудника. Затем нужно подумать о системе постановки задач, задаться вопросом, почему один человек готов эти задачи выполнять, а остальные нет. Может быть, проблема в самом руководителе, который не умеет правильно ставить задачи и стимулировать коллектив к их выполнению. Так что проблемы здесь могут быть, как со стороны коллектива, так и самого руководителя.
  

• 

  ​Рамиль Миннизянов директор компании «Мирас»

  Работа всегда должна оставаться на первом месте, потому что она приносит деньги всем, не только руководителю. И в данном случае исполнительный сотрудник — пример для всего коллектива. Сначала я бы выслушал все стороны конфликта по отдельности, чтобы разобраться в корне проблемы. Нужно выяснить причины, почему остальные не могут работать так же, как исполнительный сотрудник. Может быть, у них в принципе уровень компетенции ниже. В дальнейшем, возможно, разработал бы некий стандарт, чтобы при поощрении сотрудники понимали, что поощряет не руководитель, а поощряют правила. В данном случае никаких личных отношений быть не должно. Выполнил план — молодец, не выполнил — значит будем прощаться. Тех, кто не выполняет задания руководителя в срок, нужно увольнять в любом случае.
  

• 

  ​Артур Баширов генеральный директор компании «Технократия»

  В нашей компании такие проблемы решаются простым методом. Есть определенные системы учета и ведения задач, где все наглядно видят, кто, как и сколько задач выполняет. Система KPI позволяет производить объективную оценку продуктивности каждого сотрудника. И вопросов в принципе не возникает. Все еще ведь зависит от того, какая политика в организации. Большинство компаний придерживается конфиденциальности, то есть сотрудники не знаю сколько получают коллеги. Если, конечно, люди сами не рассказывают. А вот там, где присутствует полная открытость, обязательно должна быть понятная система KPI. Нужно построить систему таким образом, чтобы она мотивировала сотрудников выполнять еще больше работы. Правда такая система тоже не в каждой отрасли будет работать. Что касается насмешек над исполнительным сотрудником, то это проблема больше по выстраиванию корпоративной культуры и этики в компании. Возможно, стоит поработать над качеством приема кадров. Это в школе или университете высмеивают тех, кто лучше учится, и это как-то еще можно списать на возраст. Но когда такое происходит в коллективе профессионалов, это, как минимум, ненормально.
  

• 

  ​Игорь Кутьин директор компании «Интегра-Казань»

  Все зависит от того, кем является сотрудник в компании. Если он руководит одним из подразделений, то помириться с коллективом его прямая обязанность. В данном случае директор сможет ему помочь только административным рычагом. Просто нужно будет напомнить сотрудникам, что он их руководитель, и что вместе они звенья одной цепи. Если это рядовой сотрудник, то всяческие награды и благодарности ему нужно делать не от своего лица, а от имени компании. Если проводить аналогию с советскими временами, пусть это будет тот же самый формат Доски почета только в современном варианте. Агрессивные меры в этой ситуации вряд ли смогут помочь. Увольнять бы никого не стал, однозначно. Это чревато тем, что исполнительного сотрудника обвинят в том, что он стал причиной увольнения другого человека.
  

• 

  ​Айрат Файзрахманов заместитель директора НИЦ «АБАДА»

  Первое, что нужно сделать – сосредоточиться на корпоративных мероприятиях. В них непосредственное участие обязательно должен принимать этот исполнительный сотрудник. Такие вещи сплачивают. Во-вторых, нужно поработать точечно. Руководитель должен понимать, кто из сотрудников лидер позитивного общественного мнения, а кто негативного. Лидеров негативного общественного мнения нужно увольнять, несмотря на их квалификацию. С лидерами позитивного общественного мнения обсудить сложившуюся ситуацию, попросить, чтобы над этим сотрудником взяли шефство в плане ввода в коллектив. Людям, через которых руководитель будет действовать, нужно объяснить насколько это сотрудник ценен и насколько он влияет на общий результат компании. Ведь успех компании складывается из успехов каждого сотрудника. Третий момент – поощрять и других сотрудников. Но поощрять лучше не при всех, а по отдельности, чтобы не вызвать новую волну негатива.
  

• 

  ​Олеся Жукова директор компании Blue bag agency

  Один из эффективных способов наладить отношения внутри коллектива — организовать командную работу над проектом. В данном случаи не один человек отчитывается по поставленной задаче, а команда. В команде распределяются обязанности и зоны ответственности. Люди ближе узнают друг друга, налаживают межличностные коммуникации, узнают сильные и слабые стороны друг друга. Руководителю же, когда он работает с командой, стоит быть внимательным ко всем участникам и замечать вклад каждого в общее дело.
  

• 

  ​Анатолий Нерубенко генеральный директор компании «Мебельхуф» (Ульяновск)

  Думаю, нужно начать с беседы с коллективом, объяснить, что так делать в компании нельзя. Может быть, стоит принять мотивационные меры. Например, ввести премию за продажи, или с оклада перейти к сдельно оплате. Надо создать дух здорового соперничества, чтобы соревновательный момент присутствовал. И тогда все будут заняты делом. В любом коллективе есть бунтари и зачинщики, которые подначивают остальных. Их следует уволить, и тогда в коллективе наступит порядок. Руководитель должен быть жестким в этом вопросе. Вообще с такими случаями сталкивался, только на тот момент я еще не был руководителем. Тогда руководство уволило зачинщика безобразия, и в течение двух-трех недель в коллективе наладилась нормальная работа.
  

• 

  ​Айрат Гайнуллин руководитель ГК «Колорит»

  Если для руководителя ценны все сотрудники и он хочет сохранить каждого, то нужно провести общее собрание. А там уже обсудить все проблемы, поговорить о наболевшем, выяснить позицию каждого. Ничего плохого в этом нет, главное, не замалчивать. Если собрание не подействует, тогда может помочь тренинг на командообразование. Это в любом случае пойдет на пользу коллективу.
  

• 

  ​Андрей Коган директор компании Warmer World (Челябинск)

  Я считаю, что в данном случае никого ни с кем примирять не нужно. Насмешки над исполнительным сотрудником — верный признак нелояльности к руководителю и к компании в целом. Получается, в коллективе один лоялен и продуктивен, а остальные толком не работают, да еще и насмехаются над единственным нормальным сотрудником. Поэтому надо выявить зачинщиков такого безобразия и уволить их. Оставшиеся либо уволятся сами, подтверждая тем самым свою нелояльность к компании, либо примут сторону исполнительного сотрудника и будут перенимать сценарий его поведения.
  

• 

  ​Алла Мартынова директор Бизнес Академии МИРБИС (институт) (Москва)

  Над эффективным сотрудником перестанут насмехаться только в том случае, когда таких как он станет ощутимое большинство — процентов 30—40%. Важно задуматься о том, как мотивировать других членов коллектива следовать этому же примеру. Пока руководитель не сможет сформировать команду с такой же исполнительной моделью поведения, нужно использовать стандартные механизмы мотивации. Возможно, создать дополнительный KPI, связанный с исполнительской дисциплиной, когда прозрачные и понятные управленческие механизмы будут формировать у людей желание следовать этим же моделям поведения. Поощрения же должны быть только по результатам. Если поощрения со стороны начальства идут в формате противопоставления усердного сотрудника остальным членам коллектива, то это, без сомнения, будет задевать других людей. И тем самым руководитель ставит крест на нормальных взаимоотношениях старательного работника с коллегами. Кроме того, трудно представить, чтобы только один человек работал хорошо, а другие плохо. Если в организации много неэффективных сотрудников, которых не за что хвалить, то это говорит о серьезных проблемах данной компании.