Ценный сотрудник: как управлять незаменимыми кадрами

В компании работает по-настоящему уникальный сотрудник, специалист высокого класса, обладающий редким опытом, знанием или навыками. Сотрудник прекрасно знает о своей незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства компании. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент данный сотрудник может выкинуть фортель — не выйти на работу и подставить руководство. Уволить его — потерять конкурентное преимущество компании. Что делать руководителю? Как мотивировать работника, чтобы он не «чудил»?

• 

  ​Михаил Славинский генеральный директор компании «Ситилинк»

  Если человек не прогнозируем с точки зрения управляемости, то нам не по пути. Какой бы гениальный он ни был. Между сотрудником и результатом компании большая взаимосвязь — каждый вносит частичку в ее работу. И, проявляя подобные вольности, сотрудник подводит не только руководителя, а всю команду. Второй шанс, конечно, мы человеку всегда даем, но нужно понимать, что это не школа, а бизнес и работа на определенный результат. Данная ситуация, на мой взгляд, была бы более сложной, если бы мы говорили о творческих профессиях, творческих мастерских. Там на одной личности может быть завязан успех всей компании.
  

• 

  ​Ефим Климов генеральный директор компании «Эттон»

  Печальный штамп из советской эпохи, что незаменимых людей не бывает, и даже самому уникальному специалисту всегда найдется замена. Мы сталкивались с подобной ситуацией в компании. У нас был по-настоящему уникальный сотрудник, высококлассный специалист в технологической сфере, который получал высокую заработную плату и был на особом положении. Внутренне мы осознавали, что сотрудник может покинуть компанию в любой момент, тем самым подставив не только руководство, но и бизнес в целом. Оценив все риски, нам удалось выстроить свою стратегию их снижения. С одной стороны, мы вели системный поиск альтернативного специалиста, с другой — максимально перенимали технологическую уникальность и навыки специалиста внутри компании. Таким комплексным подходом в течение полутора лет нам удалось получить независимость от знаний и компетенций сотрудника, а также найти соискателя, который обладал значительной частью необходимых нам навыков и смог заменить уникального специалиста.
  

• 

  ​Лилия Сабирова директор гостиницы «Особняк на Театральной»

  Ситуация мне знакома, и моя позиция в данном вопросе — ни в коем случае не разбрасываться ценными кадрами. Поэтому стараюсь к каждому сотруднику найти определенный подход. Для кого-то важны деньги, кому-то статус нужен, должность красивая, кого-то можно мотивировать отпуском, кому-то достаточно и доброго слова. Сотрудник ведь неспроста вьет веревки из руководства, видимо, нет правильного подхода к нему. Я бы понаблюдала за таким человеком, составила его психологический портрет, чтобы понять, чего ему не хватает. После того, как рычаги воздействия будут найдены, можно уже договариваться о дальнейшем сотрудничестве.
  

• 

  ​Галина Маштакова генеральный директор компании «GMC консалтинг»

  На самом деле то, что он вьет веревки, говорит о том, что человек пересидел на своей должности. Если для него нет более сложных задач в организации и если компания не может удовлетворить амбиции сотрудника, в том числе и по карьерной траектории, то искать решение нужно вовне. Однозначно, я бы потихонечку начала прощаться с этим сотрудником, но так, чтобы он об этом не узнал. Предварительно присмотрела бы замену и эту замену стала бы аккуратно выращивать до нужного уровня. Как вариант, присмотрела бы кого-то на том же уровне компетентного, но из другой организации. Правда, этот вариант менее привлекательный, потому что в случае переманивания лояльность к компании будет не очень высокой. Поэтому выращивать — лучший выход. Параллельно я бы нашла, куда можно переместить «звезду-специалиста» так, чтобы он не ушел к конкурентам. Вполне вероятно, это будут мои партнеры, структура, с которой я взаимодействую. Тогда я устраиваю сотрудника на более выгодную позицию, и он остается при этом лояльным к моей организации.
  

• 

  ​Диляра Анисимова руководитель отдела по работе с персоналом компании METRO Cash & Carry

  Я считаю, что нужно поручить данному сотруднику вести какой-нибудь важный проект. При этом поставить четкую цель и обозначить дедлайн. Важно, чтобы у него была возможность также самому решать, кто будет в его проектной команде. Все это призвано сделать человека более организованным, поскольку на нем будет дополнительная ответственность за проект, за людей и результат.
  

• 

  ​Сергей Никифоров генеральный директор ФБК «Поволжье»

  Здесь есть два варианта действий. С одной стороны, можно ситуацию разрубить, как гордиев узел, приняв кардинальное решение. С другой — худой мир лучше доброй ссоры. И здесь важно сесть за стол, обсудить создавшуюся ситуацию и прийти к общему знаменателю. Необходимо провести с человеком максимально откровенную беседу и понять причины такого поведения. Если это связано с какими-то особенностями характера, это одна ситуация. Если с тем, что сотрудник имеет некие пагубные привычки, то придется форсировать кардинальное решение, потому что это может в худшей степени ударить по его репутации в компании.
  

• 

  ​Рустем Гараев генеральный директор компании Bulgar Promo

  Как мотивировать? Морально. Нужно показать сотруднику неэтичность поведения, задавая неудобные вопросы. Так или иначе, в какой-то мере это окажет свое воздействие. Может быть, «чудить» он окончательно не прекратит, но, по крайней мере, будет выкидывать подобные номера гораздо реже. Увольнять я бы не стал, раз сотрудник действительно уникальный. Слышал, что есть компании, которые держат этаких «чудо»-сотрудников на зарплате, не предъявляя никаких требований, в отдельных кабинетах только за то, что однажды они подали классную идею, благодаря которой организация заработала очень много денег. И, возможно, когда-нибудь он подаст вторую такую же успешную идею, и компания снова сказочно заработает. Что в таком случае делать? Отвечу словами инвесторов: «Бойтесь цифры 1». Если уж у вас так получилось, что весь бизнес завязан на одном сотруднике, обязательно откройте еще другие направления. Только не завязывайте их опять на этом же человеке.
  

• 

  ​Татьяна Фисенко основатель и директор студии «АрхиФорма»

  Раз сотрудник уникальный, увольнять его, думаю, не стоит. Но разъяснительную беседу однозначно следует провести. Я бы назначила человеку испытательный срок, в ходе которого он должен будет всегда приходить на работу вовремя, в полной мере выполнять задачи и не подставлять своими поступками руководство. Если меры не подействуют, думаю, что будет дешевле избавиться от этого человека и пригласить на эту должность менее наглого. Ведь впоследствии поступки данного сотрудника негативно отразятся на всем коллективе. Если он так себя ведет, то другие сотрудники, глядя на него, могут позволить себе со временем подобное поведение. Что чревато развалом всей компании.
  

• 

  ​Айдар Исмагилов владелец сети автомоек «Мойдодыр»

  Компания существует не для этого человека, а для решения своих задач, поэтому она не может подчиняться его прихотям. Если у организации есть цель, то сотрудники, в том числе и самые талантливые, должны прекрасно понимать, что их цель не может подменить цель компании. Конкурентное преимущество будет в данном случае потеряно, компания, которая непоследовательна по задачам, в любом случае проиграет, какой бы сотрудник ни остался и какой бы ни ушел. Все приходящие люди обычно понимают, куда пришли, а до талантливых людей в три раза быстрее доходит, что это за компания и чем она занимается.
  

• 

  ​Андрей Курамшин совладелец веб-студии «Рефакт»

  Зарплата у человека и так хорошая, поэтому мотивировать его особо смысла нет. Здесь нужно работать над тем, чтобы компания не была зависима от одного сотрудника. Потому что, когда компания зависит от одного человека, она уязвима. Я бы нанял сотруднику помощника или стажера, которого он сможет обучать. Или в команду нужен еще один сотрудник той же квалификации, чтобы создать конкурентную атмосферу. Для профилактики таких ситуаций в компании необходимо ежемесячно проводить кадровый ассессмент. Каждый месяц нужно проводить собеседования с кандидатами, выводить их на стажировку, и если кандидаты оказываются сильнее текущих сотрудников, то кого-то из «старичков» придется увольнять. Данная ротация кадров обычно положительно действует на таких вот «звезд». Сотрудник понимает, что если плохо себя будет вести, то в следующем месяце на его место придет другой, а в компании без него ничего не изменится.
  

• 

  Диляра Суляева ​заместитель генерального директора по организационному развитию АО «НЭФИС БИОПРОДУКТ»

  Нет одного уникального метода в мотивации. В данном случае, руководителям я бы посоветовала использовать целый набор инструментов, которые позволят повысить ответственность сотрудника и его лояльность к компании.
  

  1. Повысить ответственность. Обязательно зафиксировать ответственность работника перед компанией. Сделать это можно путем наделения его правами и полномочиями. Можно, например, назначить его функциональным куратором направления, где он работает. И пусть не напрямую, а функционально, подчинить ему специалистов по направлению деятельности.
  2. Сохранить базу знаний. Предоставить уникальному специалисту помощника или ассистента, чтобы систематизировать и фиксировать его деятельность. Аналитика и уникальная база знаний должна оставаться в компании независимо от желания такого сотрудника работать в данной компании или нежелания.
  3. Дополнительный стимул.Необходимо дополнять компенсационный пакет нематериальными стимулами, такими, которыми уникальный сотрудник будет по-настоящему дорожить. Например, пониженная ставка по ипотеке под гарантии или поручительство компании, частичная компенсация аренды жилья, заем, оплата долгосрочных курсов обучения (МВА или курсов по дополнительному образованию), витальные льготы (ДМС, страховка, пенсионная программа), рекомендация руководителя для получения жизненно необходимых льгот и услуг. Подбирать такой стимул лучше, предварительно выяснив проблемы сотрудника и его жизненную ситуацию.

• 

  ​Илья Мугенов генеральный директор компании Mugenov

  Чтобы сотрудник не «чудил», нужно сделать его ответственным. Если он поддерживает конкурентное преимущество компании, можно попробовать отдать ему небольшую долю в бизнесе, чтобы он был не наемным работником, а стал партнером, компаньоном. По крайней мере, от этого никто не проиграет. В данном случае нет смысла выносить сор из избы в виде увольнения.