Молодой руководитель и коллектив старой закалки: возможен ли тандем?

Костяк производственной компании сложился много лет назад, а образование специалисты получили еще в советское время. Они хорошо знают свое дело, но придерживаются шаблонных подходов к разработке проектов, неохотно реагируют на изменения типовых решений. Из-за этого между новым руководителем и его сотрудниками не раз возникали трения. Как изменить подходы в работе сложившегося коллектива для повышения конкурентоспособности?

• 

  Рустем Гараев генеральный директор компании Bulgar Promo

  Новый руководитель попал в крайне затруднительную ситуацию. Рассчитывать на быстрые решения не приходится в принципе. Понятно, что для предприятия в условиях обостряющейся конкуренции жизненно необходимо внедрять изменения, и в то же время сейчас нельзя потерять трудовой коллектив, чья работа обеспечивает жизнедеятельность компании. Сколько я видел таких ситуаций, в скольких участвовал, в результате дело заканчивалось обновлением состава. К сожалению, это надо воспринимать как данность. Даже лучшие и приверженные «старички» не захотят работать по-новому.

  Задача руководителя — сгладить процесс замены сотрудников, сделать его максимально плавным, без лишних конфликтов, обваливающихся дверных проемов после громких хлопков дверьми и прочего ущерба для компании и сотрудников. Нужно быть максимально предусмотрительным. Если в компании не были налажены процессы обучения новых сотрудников — настало время для того, чтобы заняться этим вопросом. Все равно, наши советские специалисты не будут работать в компании вечно. Лет через пять придется искать замену каждому из них. Так почему бы не задуматься над вопросом обучения новичков прямо сейчас?

  Помимо прочего, необходимо сделать выводы из сложившейся ситуации и не допустить, чтобы новые сотрудники со временем стали такими же закостенелыми «старичками». Подумать, как создать условия, в которых работники будут постоянно развиваться и совершенствовать производственные процессы. Важно, чтобы это было выгодно и интересно для коллектива.

• 

  Ильдар Галеев генеральный директор РК «Ремарк»

  Нужно понимать, что довольно часто люди сопротивляются переменам из самых лучших (с их точки зрения) побуждений. Они хотят предостеречь руководителя от опрометчивых решений, которые еще неизвестно какой результат принесут. Этакий разумный консерватизм.

  Поэтому сначала я бы дал хорошее подтверждение сотрудникам: «Вы давно работаете в компании, мы вас знаем только с самой лучшей стороны, благодаря вашей работе компания удерживает свое положение и продолжает развиваться». Здесь нужны конкретные примеры достижений. Затем нашел бы производственную задачу, для решения которой потребовались бы новые подходы, и показал сотрудникам важность ее решения. Далее нужно посоветоваться с людьми, как они видят решение данной задачи, и попытаться прийти к консенсусу, что для подобных вопросов необходимо применять новые подходы. За решение поставленной задачи я бы объявил вознаграждение (хорошо предварительно узнать, что они сами хотят получить в награду). В продолжение поддерживал бы в сотрудниках стремление к изменениям, подтверждая желательные действия и не обращая внимание на саботажников. По результатам неплохо бы совместно отпраздновать общую победу и поставить уже новую задачу.

  Есть такой закон: «Вы всегда получаете то, что продолжительное время поощряете». И поэтому самое важное в этом процессе: не поощрять вниманием нытиков, выискивать любые положительные изменения и вдыхать в них жизнь.

• 

  Камиль Ибрагимов исполнительный директор компании «БАРС Груп»

  В сфере ИТ не бывает лишних рабочих рук, поэтому ценность специалистов высока, даже если они далеки от современных подходов к разработке и проектированию систем. И если эти специалисты не будут работать у нас, то их с удовольствием примут на работу наши конкуренты. А значит, приступая к управлению командой, сложившейся много лет назад, важно «не наломать дров».

  Все нововведения должны внедряться постепенно. Руководитель должен уметь продавать новые методы своим консервативным сотрудникам так же, как он продает продукты компании заказчикам. Если у этой команды уже есть свой собственный руководитель, его заместителем должен быть назначен новый человек. Сохраняя прежний психологический климат и используя сложившуюся модель управления, в роли заместителя даже проще проводить модернизацию.

  Нужно наладить отношения с формальными и неформальными лидерами команды. Беседовать с ними, доводить до них преимущества новых методов работы, привлекать к проектам, которые осуществляются по-новому. Если удастся этих людей зарядить позитивным настроением, значит, они передадут его другим сотрудникам. Сроки адаптации могут быть разными: от одного года до трех лет. За это время вполне реально скорректировать бизнес-культуру опытных специалистов и обеспечить приток новых кадров со свежими идеями.

• 

  Ильгиз Камалеев генеральный директор компании «АТМ-Волга»

  Я понимаю, этому руководителю хотелось бы сразу получить все готовенькое и пойти по пути наименьшего сопротивления, но деваться некуда, нужно беседовать с людьми и пытаться достучаться до их сознания. Нужно свое видение коллективу объяснить.

  Вообще, я считаю, что избавиться, набрать новых работников — кардинальное решение. Это как хирургическое вмешательство, которое применяют только в крайнем случае. Прежде всего, необходимо с добротой и терпением отнестись к таким сотрудникам. Ведь подобные кадры набрать, конечно, можно, но это очень тяжело. Готовых специалистов к данному производственному процессу может и не быть, а вот эти сотрудники знают всю специфику работы. Поэтому приоритетно — объяснить работникам, что они тоже жили и воспитывались в той формации, которая пришла на смену формации их родителей, скажем сталинскому режиму, брежневскому и так далее. Поэтому нужно идти в ногу со временем. Если они хотят обеспечивать хлебом и себя, и собственных детей, то нужно задумываться над своими конкурентными преимуществами. А конкурентные преимущества сейчас за теми, кто не отстает от развития, следит за такими вещами, как маркетинг, четкое позиционирование собственной компании на рынке, определение собственного сегмента покупателей, ценового сегмента и многих других. Если сотрудники прошлой формации будут спотыкаться и буксовать, они не смогут поспеть за конкурентами и, следовательно, потеряют ту доходность, которую имеют на сегодняшний день. «Ладно, я уйду отсюда, меня с руками-ногами везде возьмут», — так может рассуждать каждый из них. Ничего подобного. Сегодня возьмут, в течение месяца присмотрятся, а потом скажут «до свидания». Поэтому лучше держаться за свое место. Важно все это до людей донести.

  В конце концов, есть такие вещи, как коучинг, есть различного рода тренинги, но их нужно правильно подбирать. Потому что 80 процентов из этого всего — бестолковая трата времени. И потом, может быть, руководитель — хороший организатор, а вот до людей какие-то вещи доносить ему тяжеловато, не все обладают ораторским талантом. Возможно, стоит пригласить кого-нибудь со стороны, например, товарища, который умеет хорошо изъясняться.

• 

  Артем Когданин директор компании Ledel

  Необходимо поменять отношение сотрудников к новым технологиям. Бывает, что люди противятся новому, даже если это идет им на пользу. Нужно поместить коллектив в такие условия, полноценно работать в которых без использования новых технологий нельзя. Можно взять в команду продвинутого человека, который успешно использует современные технологии. На его фоне остальные сотрудники почувствуют себя динозаврами, которые застряли в прошлом веке. Постепенно все заметят, что продвинутый сотрудник успевает намного больше, становится успешнее. Таким образом, любой человек, желающий остаться в компании, захочет улучшить свою продуктивность. Соответственно, он обратится к новым методам и смелым решениям.

  Не принуждайте людей. Лучше покажите наглядным примером, как изменится к лучшему их жизнь, если они обновят свои подходы в работе.

• 

  Айрат Баширов президент компании «Данафлекс»

  Для начала я бы постарался донести до сотрудников главную цель и показать пути движения к ней. Если эта команда будет работать против руководителя, то ему не дадут ничего сделать. Сначала нужно пообщаться с людьми, попробовать «заразить» их общей идеей. Важно, чтобы они понимали: несмотря на их косность, нежелание меняться, цель все равно будет достигнута. Возможно, нужно будет заменить кого-то из членов команды. Не всех, но тех, кто наиболее яростно сопротивляется изменениям. Другого пути без изменений не будет, и если сотрудники сами не поменяются, то придется их поменять. Скорее всего, без «свежей крови» в данном случае все-таки не обойтись. Потихоньку нужно будет привлекать новые кадры.

• 

  Екатерина Овчаренко директор по развитию ювелирной компании Spikes Russia (Москва)

  Прежде всего, руководителю нужно попробовать найти минимум одного союзника в коллективе. Для этого стоит:

  1. Пообщаться с каждым в отдельности по схеме: похвалить — описать проблему — поддержать уверенностью, что он справится с решением. Таким образом, руководитель сможет максимально понять каждого сотрудника.
  2. Выяснить приоритеты каждого сотрудника, определить исходя из них, какие методы мотивации подойдут этому сотруднику (денежная, похвала, повышение, дополнительный выходной, статус, обед с начальником).
  3. Сделать одного из сотрудников своим «агентом»: общаться с ним, рассказывать ему, объяснять, задавать вопросы, спрашивать мнение. Сотрудник должен увидеть, что подход руководителя верный, а значит, и его решениям впредь можно будет доверять.
  4. Через своего «агента» можно «проталкивать» нужные идеи. Так они будут преподноситься не как ваши, а как рожденные внутри коллектива.
  5. После удачной реализации проекта стоит провести аналитику и показать сотрудникам, что новый подход дал гораздо лучшие результаты, чем старый.

  Так же один из вариантов — это провести игровое обучение. Здесь нужен сильный тренер, который в игровой форме покажет сотрудникам разные варианты решения типовых ситуаций. Такое «проигрывание» необходимо для проживания (пусть и в игровой форме) тех ситуаций, которые позже могут возникнут в реальной жизни. В продажах есть такое понятие как TripWire. Это такой тип продукта, который предназначен не для получения прибыли, а для того, чтобы приучить клиента покупать у вас, чтобы он получил опыт «отдавания» вам денег. В данном случае игровой тренинг служит как раз для этого — для получения опыта решения стандартных вопросов нестандартными методами.

• 

  Гузель Исмагилова директор по персоналу в России, международная сеть отелей Club Med

  Кейс, когда молодой руководитель управляет командой топ-менеджеров с устаревшими подходами, — не редкость. Очевидно, что линейные менеджеры, которые не обладают необходимым уровнем образования, применяют устаревшие подходы, что может тормозить развитие компании. Поэтому первое, что я бы посоветовала руководителю — определить четкие критерии, компетенции, которые он бы хотел видеть в своих линейных менеджерах. Дальше рекомендовала бы провести ассессмент (оценку) менеджеров, выявляющий недостаток компетенций в каждом индивидуальном случае. Исходя из полученных результатов следует сформировать программу обучения или коучинга, которая будет направлена на развитие необходимых компетенций. Здесь могут быть предложены как стратегические программы, так и тренинги на развитие точечных навыков, например, навыков эффективных коммуникаций, корректирующей обратной связи, ораторского мастерства. Второй важный момент, обязательно нужно работать с видением. Руководителю необходимо четко объяснить видение и задать стратегическое направление развития. Учитывая, что его команда обладает шаблонным мышлением, использует устаревшие методы работы, ему также можно было бы посоветовать транслировать не только «куда мы идем», но и «как нам этого достигнуть».

  Далее, когда видение будет сформировано, следует построить стратегическую модель, план активностей на определенный период времени. Если руководители будут продолжать пользоваться устаревшими методами, тяжело поддаваться обучению, в этом случае уже можно будет принимать какие-то решения о замене экспертов, занимающих текущие позиции. И параллельно, если сроки сжаты, привлекать сторонних консультантов для привлечения экспертизы извне для оперативного решения задач.

  Также в данной ситуации будет эффективно запускать внутренние проекты в компании для формирования новой культуры, принимающей и поощряющей инновационные идеи и подходы. Это нужно для того, чтобы сменить мировоззрение сотрудников, снять барьеры, и максимально вовлечь коллектив в изменения, которые принесут бизнесу ожидаемый результат.

• 

  Рустем Гарифов генеральный директор компании «Уютный офис»

  Если мы априори принимаем, что новый руководитель — успешный, опытный специалист в своем деле, то можно поступить следующим образом:

  1. Четко сформировать план действий по проектам и продумать свою позицию.
  2. Заручиться поддержкой вышестоящего руководства.
  3. Обозначить своим подчиненным, как они будут теперь работать, привести аргументы в пользу своего плана, постараться добиться принятия с их стороны.
  4. Держать свою позицию, не поддаваться на пустые отвлекающие разговоры, попытки подчиненных работать по-старому или даже саботировать.

  Если продемонстрировать свой профессионализм и объяснить пользу для всех от проводимых методов, со временем сотрудники привыкнут, и все будет получаться.

  Есть, конечно, более хитрые варианты. Например, привлечь на свою сторону неформального лидера, кого-то подговорить и прочее. Я в этом не разбираюсь, поэтому не знаю, как осуществить такое на практике. Но все люди разные. Есть те, для которых подобные методы очень близки и понятны.

• 

  Андрей Барсуков ведущий конcультант консалтинговой компании Clientbridge (Москва)

  Грамотного руководителя любого предприятия, в том числе производственного, в первую очередь должен интересовать результат, а сотрудники к этому результату могут прийти, используя и старые методы, если они эффективны.

  А если результаты не достигаются, и руководитель считает, что беда в старых методах, можно попробовать начать с вопроса конкурентоспособности изнутри. Ниже приведены несколько рекомендаций по данной теме.

  1. «Заставить» сотрудников конкурировать между собой, вспомнив советские методы — используя даже советское название «соцсоревнование». Формат вроде из прошлого, но может привести к результату. При этом, конечно, KPI в этом соревновании должны быть предельно ясными. Причем, целью соцсоревнования может быть непосредственно поиск нешаблонных решений. Самое нешаблонное и эффективное — получает «приз».
  2. Внедрить в сложившийся коллектив молодого и нешаблонного сотрудника. Не высаживая всех из этого «сухогруза», можно подсадить одну «утку». То есть внедрить молодого и нешаблонного, чтобы раскачал эту лодку. При этом, естественно, он ударит по носу «старичкам», только если действительно таким способом будет добиваться лучших результатов.
  3. Поменять обстановку. Коллектив уже много лет занимается одним и тем же в одной и той же обстановке, а если сменить окружающий мир? Например, вместо серых обоев повесить черные в крапинку. Это может вызвать дискомфорт, как любая новизна. Но может заставить и по-другому действовать?
  4. Внедрить новую систему оплаты труда, гарантировав каждому работнику стабильную часть дохода, а также надбавки — за качество и за результат работы.
  5. Убеждать и правильно объяснять. Распространенная ошибка молодых руководителей на новом рабочем месте — желание «сразу» рубить с плеча, не готовя коллектив и не мотивируя их на изменение ситуации. И здесь мы уже говорим, в том числе, о квалификации самого руководителя.

  В своей практике я не сталкивался с подобной ситуацией, поэтому мое предположение, что делать в этой ситуации, является лишь предположением.